ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ К КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ

Содержание

1.Стратегии регулирования спроса на этапах ЖЦТ…………………………….3

2.Организация разработки стратегического плана на предприятии (структура маркетинговой службы; пример должностной инструкции специалиста, отвечающего за разработку конкретного направления стратегического плана)………………………………………………………………………...…….5

3.Тестовые задания………………………………………………………………12

Стратегии регулирования спроса на этапах ЖЦТ

Выведение на рынок.

Отсутствующий спрос. Необходимо вызвать интерес к товару (интенсивная реклама, выставки-продажи, презентации, совершенствование методов продажи, снижение цены, скидки, льготы) – стратегия стимулирующий маркетинг;

Потенциальный спрос.Необходимо развить в реальный спрос (интенсивная реклама, выставки-продажи, презентации) – стратегия развивающий маркетинг.

Рост

Чрезмерный спрос.Необходимо ограничить, сократить спрос (отсутствие рекламы, рост цены, франчайзинг марки, патентов, лицензий) – стратегия ремаркетинг.

Зрелость

Полноценный спрос.Необходимо стабилизировать спрос (поддерживающая реклама, широкодоступная цена, постоянная оценка насыщенности рынка) – стратегия поддерживающий маркетинг.

Спад

Падающий спрос. Необходимо восстановить, реанимировать спрос (поиск новых рынков, повышение качества товаров, разработка модификаций товара) – стратегия ремаркетинг.

Если цель состоит в том, чтобы, используя стратегию проникновениябез изменения содержания портфеля товаров, увеличить выручку на конкретном рынке товара на 10%, фирма может рассмотреть следующие варианты ее реализации:

· Применяя меры по стимулированию сбыта, воздействовать на тех, кто еще не пользуется товаром, чтобы добиться пробной закупки;

· Побудить нерегулярных пользователей стать приверженцами товара, предложив им абонемент, дающий право на скидку;

· Увеличить разовое потребление товара, предложив более крупную расфасовку.

Если цель соответствует стратегии дифференциации, возможны следующие пути реализации:

· Заполнить пробелы в существующей гамме;

· Создать новые товары для сегментов, принадлежащих смежным, еще не охваченным секторам;

· Систематически увеличивать количество марок, чтобы охватить весь рынок;

· Приобрести фирму, выпускающую товары, дополняющие имеющуюся гамму;

· Приобрести лицензию на выпуск дополняющего товара, который будет продаваться под маркой фирмы.

Если цель в том, чтобы увеличить объем продаж, реализуя стратегию развития рынков, без изменения содержания портфеля товаров, следует рассмотреть следующие стратегические пути:

· Расширить территорию продаж, создав, например, коммерческую сеть в другой стране, где потребление соответствующего товара ниже, чем на национальном рынке;

· Повысить интенсивность сбыта, увеличив число потенциальных клиентов, регулярно посещаемых торговыми представителями;

· Увеличить заметность товара на полках крупных магазинов.

Избранный вариант следует, затем превратить в программу конкретных действий с оценкой их стоимости и ожидаемых результатов.

Необходимо обосновать стратегический выбор фирмы, сделанный с учетом всех вариантов. Изложение стратегии – это обобщающий документ, который должен уточнить достижение поставленных целей. Он ориентирует действия не только в сфере маркетинга, но и в производстве, в финансовой службе и других подразделениях. Данный документ служит базой для всех последующих этапов процесса планирования. Изложение стратегии должно содержать следующие элементы:

· Определение одного или нескольких сегментов;

· Избранное позиционирование относительно приоритетных конкурентов;

· Требования к гамме товаров;

· Каналы сбыта;

· Цены и условия продаж;

· Торговый персонал, его задачи и организация;

· Реклама и стимулирование сбыта;

· Послепродажное обслуживание, гарантии, услуги;

· Исследование рынков.

Этот документ, объемом не более 3-4 страниц, представляется на одобрение высшему руководству фирмы.

Стратегические планы должны разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Они должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы мы хорошо ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

Менеджер по стратегическому планированию разрабатывает комплекс мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов предприятия в целом. Деятельность данного служащего не распространяется на профильное текущее и среднесрочное планирование — это прерогатива отдельных специалистов предприятия (специалистов по налоговому планированию, по финансовому планированию, по планированию трудовых ресурсов, по планированию сбыта, по планированию инвестиций и т.д.). То есть можно вести речь о тесном взаимодействии со специалистами такого рода, координации и корректировке их работы, оказании им определенной помощи. Однако здесь нет однозначного функционального подчинения, а лишь общее руководство и выбор генерального направления.

Хотя само планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана, нельзя сказать, что при этом завершается работа менеджера по планированию, так как стратегическое планирование не единовременный акт, а процесс, предполагающий достижение намеченных целей. В этой связи можно вести речь о следующих задачах должностного лица такого уровня: анализ, непосредственное планирование, координация реализации, контроль за реализаций и постоянная корректировка задач исходя из изменения внутренних и внешних факторов. Стратегическое планирование предполагает прогнозирование ситуации и разработку мероприятий по развитию предприятия на период до 10—15 лет. Иными словами, менеджер по стратегическому планированию — долгосрочная, перспективная должность на постоянной основе.

Служащий этого класса работает или независимо, или как член технической команды, ответственной за разработку программ развития предприятия или в составе подразделения маркетинга. Способность к независимой, автономной работе — немаловажное условие успешной работы менеджера по стратегическому планированию. Кроме того, от него требуется умение подходить к вопросам творчески и мыслить логически.

На крупных предприятиях работа менеджера по стратегическому планированию может выполняться под наблюдением директора по развитию (development director), но на российском рынке эти функции, как правило, находят совмещение в одном лице. Это еще одна особенность российского рынка — совмещение функций генерального менеджера или профильного менеджера высшего уровня и функций менеджера по стратегическому планированию. Если в зарубежных компаниях четко распределяются эти функции и менеджер по стратегическому планированию — отдельная должность, то российские предприятия стремятся объединить в одном человеке и разработчика плана, и его исполнителя. И только в последнее время на нашем рынке труда наметился спрос на менеджера по стратегическому планированию как отдельную должностную единицу.

На базе приводимого образца должностной инструкции менеджер по персоналу может составить должностные инструкции менеджеров по стратегическому планированию, отвечающих за отдельные направления планирования.

Общие положения

1. Менеджер по стратегическому планированию относится к категории руководителей.

2. На должность менеджера по стратегическому планированию назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности «менеджмент», дополнительное социальное образование, опыт работы в должности технического или профессионального (профильного) руководителя планирования не менее лет, опыт работы по развитию предприятия не менее

(1 года; 2 лет; 3 лет; др.)

3. Менеджер по стратегическому планированию должен знать:

3.1. Рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса.

3.2. Ситуацию на товарном, финансовом рынках.

3.3. Основы маркетинга.

3.4. Теорию и практику менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.

3.5. Основы экономического и социального моделирования.

3.6. Общие социально-экономические вопросы и основные статистические показатели.

3.7. Методы и процедуры статистических исследований.

3.8. Принципы стратегического планирования.

3.9. Порядок разработки планов, определения степени их реализации.

3.10. Основы технологии производства.

3.11. Структуру управления предприятием.

3.12. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.

3.13. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.14. Иностранный язык.

3.15. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.

4. Назначение на должность менеджера по стратегическому планированию и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия по представлению

___________________________________.

5. Менеджер по стратегическому планированию подчиняется непосредственно __________________________.

Должностные обязанности Менеджер по стратегическому планированию:

1. Анализирует необходимость развития предприятия, определяет узловые моменты развития.

2. Осуществляет анализ ресурсов предприятия (производственные, материально-технические, информационные, кадровые, иные); анализирует и систематизирует технико-экономические и социально-экономические показатели работы предприятия.

3. Анализирует среду внешнего (косвенного) воздействия (демографические, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические факторы и показатели) и среду внутреннего (непосредственного) воздействия (тенденции изменения законодательства, характеристику потребителей, поставщиков и конкурентов).

4. Проводит конкурентный анализ, составляет «портрет» конкурентов, определяет перспективы развития конкурентов; проводит сопоставительный анализ конкурентоспособности предприятия.

5. Выбирает стратегию и определяет приоритеты развития предприятия; определяет методы достижения целей; обосновывает выбор целей; определяет инструменты достижения целей.

6. Определяет основные принципы политики развития предприятия.

7. Организует стратегическое планирование на предприятии в целом и, в том числе, в обособленных структурных подразделениях предприятия (представительствах, филиалах, пр.).

8. Определяет основную концепцию перспективного плана (реконструкция или развитие уже существующего бизнеса, выбор новых компонентов бизнеса, внедрение новых технологий и изменение производственной и организационной структуры предприятия, определение новых видов бизнеса, освоение новых рынков, пр.).

9. Анализирует возможность, вид и степень рисков при выполнении «узловых» этапов плана, определяет способы понижения каждого вида риска или средства управления риском.

10. Моделирует развитие ситуации при реализации основных элементов концепции; определяет характер, основу стратегических решений, которые необходимо принять для реализации концепции плана; проектирует основные мероприятия и программы, которые необходимо провести для реализации плана.

11. Разрабатывает проект перспективного плана и представляет его руководителям подразделений для ознакомления и направления предложений по исправлению плана; отвечает на информационные запросы подразделений предприятия по проблемам прогнозирования и развития; дает экспертную оценку жизнеспособности текущих проектов профильных отделов в условиях нового перспективного плана.

12. Выполняет по предложениям профильных отделов специальные статистические исследования, выбирает статистические процедуры исследований, подготавливает результаты исследований и представляет их отделам для корректировки содержания плана.

13. Составляет прогноз развития предприятия в соответствии с перспективным планом, определяет главные элементы бизнес-планов предприятия.

14. Осуществляет координацию выполнения отдельных этапов перспективного (стратегического) плана; вносит коррективы в план исходя из ситуации, складывающейся на отдельных этапах реализации плана.

15. Составляет отчеты, рекомендации, методики принятия решений и выполнения действий по реализации отдельных этапов плана.

Менеджер по стратегическому планированию имеет право:

1. На информацию о всех показателях работы предприятия, на доступ к коммерческой информации.

2. Привлекать к планированию профильных специалистов предприятия.

3. Запрашивать и получать от руководителей профильных подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.

4. Осуществлять наблюдение за действиями и решениями руководящего состава предприятия по реализации отдельных этапов плана.

5. Действовать от имени предприятия, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с органами государственной власти и местного самоуправления по вопросам получения статистической и иной информации.

6. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по предприятию по вопросам планирования.

7. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия, а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.
Менеджер по стратегическому направлению несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен: Дата. Подпись.

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ К КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ

1. Очередность шагов компании к высокоэффективному бизнесу:

а) соответствие организации новым внешним условиям

б) производительное потребление ресурсов

в) совершенствование бизнес-процессов

г) удовлетворение запросов основных заинтересованных групп

2. Модель формирования эффективного бизнеса за счет имеющихся возможностей:

а) экономия на трансакционных издержках

в) вертикальная интеграция

б) экономия на масштабе

г) конкуренция ценой

3. Модель формирования эффективного бизнеса за счет использования новых возможностей:

а) конкуренция качеством

б) конкуренция сервисом

в) экономия за счет аккумулирования опыта

г) конкуренция новизной

4. Стратегии интенсивного роста бизнес-портфеля компании:

а) стратегия диверсификации

б) стратегия развития новых рынков

в) стратегия создания новой продукции

г) стратегия проникновения на рынок

5. Стратегия прямой вертикальной интеграции в условиях конкуренции:

а) рост организации за счет усиления контроля над поставщиками

б) рост организации за счет приобретения структур снабжения

в) рост организации за счет приобретения посреднических структур, осуществляющих распределение и продажу товаров, либо усиления контроля над ними

3. Стратегии обратной вертикальной интеграции в условиях конкуренции:

а) рост организации за счет усиления контроля над поставщиками

б) рост организации за счет приобретения структур снабжения

6. Вид стратегии, направленный на расширение числа сфер деятельности компании на рынках новых продуктов, производство которых не связано с основным производством, – …

7. Порядок применения метода SWOT для оценки деловой среды компании и определения перспектив ее развития

а) возможности компании

б) слабые стороны компании

в) сильные стороны компании

г) угрозы, содержащиеся во внешней среде

8. Последовательность исследования качества поставленных целей развития бизнеса компании:

а) максимально возможная конкретность поставленных целей, их измеримость

б) возможность корректировки целей в связи с непредвиденными изменениями

в) соответствие внутрифирменных целей общим целям компании

г) соответствие целей профессиональному уровню работников

д) сопоставимость целей с конкурентными позициями и ресурсами компании

9. Порядок сравнения показателей стратегического плана компании и реальных возможностей:

а) разработка специальных программ

б) установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями фирмы

в) определение конкретных показателей стратегического плана

г) выяснение реальных возможностей компании с учетом состояния деловой среды

д) определение основной цели развития компании

10. Последовательность значимости факторов, обуславливающих снижение затрат при увеличении объемов производства продукции в материальных отраслях:

а) преимущества в технологии

б) эффект экономии на масштабе производства

в) эффективные способы организации производства