День 3. Слияние со стихией
Логика третьего дня:
q способствовать осознанию своего места в «биосистеме» социальных организмов;
q помочь испытать парадоксальное мотивирующее действие дискомфорта, паразитизма, напряжения неразрешенной задачи;
q развить возможности согласования противоречивых побуждений и стратегического мотивационного самоуправления.
Продолжение таблицы.
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 1. Сумасшедшая сессия | 25 мин | Необходимо повторить материал и второго, и первого дня | Можно предоставить участникам самим тоже задавать сумасшедшие, «карнавальные» вопросы |
| 2. Проверка домашнего задания «Само исполняющиеся предсказания» | 20 мин | Если на выполнение задания был дан один вечер, то трудно ожидать, что все смогут выполнить его в полном объеме. Если 3—4 участника поделятся своим опытом, это будет уже успехом | Можно попробовать дать это упражнение в первый день, тогда у участников будет 2 вечера для его выполнения |
| 3.Лекционное сообщение о паразитизме | 15 мин | Лучше всего объяснять концепцию паразитизма на растениях, так как многие животные-паразиты вызывают непреодолимое отвращение. Главное — передать идею «многоэтажного» паразитизма и его эволюционного значения. Подходящие материалы можно найти в разделе 3.4 | Важно передать идею о том, что паразитизм — это взаимодействие двух или более организмов, а не организма и чего-то обобщенного, например, «компании в целом» или «государства». Группе обязательно предъявляется иллюстрация из книги А. С. Серебровского (рис. 3.4) |
| 4. Командная работа «Свита паразитов» | 40 мин | Команды могут быть образованы самими участниками. Например, тренер предлагает объединиться тем, кто еще ни разу не работал вместе в малой группе. Каждой команде предлагается работать над анализом свиты, которая существует в фирме кого-либо из участников этой команды (раздел 4.2.4) | Свиты должны быть изображены на флипчарте, на доске, на листах ватмана. Важно помнить о том, что целью работы является анализ мотивирующей силы паразитизма. Помимо модели свиты, тренер может использовать также модели «клубка» и «ловушки», описанные Е. В. Сидоренко и М.А. Мирошниченко (1999) (раздел 3.4) |
| 5. Обсуждение мотивирующей силы паразитизма | 20 мин | Группа объединяется в единый круг. Необходимо предоставить участникам возможность рассказать о случаях из своей практики. Паразитизм — больная тема, для большинства реальные или мнимые паразиты являются источником страданий. Обсуждение может вывести группу к проблемам собственного неосознаваемого паразитизма, формулированию разновидностей симбиоза и др. (раздел 3.4) | Результаты обсуждения должны быть суммированы на флипчарте в виде трех-четырех выводов |
Продолжение таблицы.
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 6. Подведение итогов выполнения контрактов | 15 мин | Тренер выделяет время для проверки выполнения сторонами своих обязательств по контрактам. Если обязательство не выполнено, соответствующая сторона должна «уплатить» неустойку, предусмотренную контрактом. Тренер может еще раз заострить внимание на вопросе о том, что действует сильнее: стремление получить или страх потерять | Если все условия контрактов были тщательно продуманы и сформулированы в игре «Контракт» накануне, неустоек никому выплачивать не придется |
| 7. Эффект Зейгарник | 30 мин | Упражнение описано в разделе 4.4.3. В этом упражнении важна четкость подведения итогов. Математические задачи хороши тем, что они воспринимаются как вызов (особенно мужчинами). Естественные эмоциональные реакции заставляют забыть о том, для чего все это делается, и демонстрация становится более яркой | Ни в коем случае не следует торопиться давать правильный ответ, так как напряжение нерешенной задачи нам потребуется для демонстрации эффекта Лисснер (см.п.9) |
| 8. Ролевая игра «Автономизация мотива» | 60 мин | Описание дано в разделе 4.1.26. Важно подобрать команды таким образом, чтобы они были примерно равными по своим творческим и энергетическим возможностям. Тренер может присоединиться к одной из команд. Важно определить условия эффективности механизма автономизации мотива | Стоит напомнить группе о парателической направленности как о феномене, необходимом для автономизации мотива |
| 9. Эффект Лисснер | 10 мин | Это не самостоятельное упражнение, а обобщение опыта двух упражнений— «Эффект Зейгарник» и «Автономизация мотива». Описание процедуры дано в разделе 4.4.4 | Можно импровизировать и далее по ходу трении га на тему этого эффекта: «Продолговатый мозг не помнит ни прежних удовольствий, ни прежних напряжений: новое напряжение, особенно если оно приятно, вытесняет предыдущие» |
Продолжение таблицы.
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 10. Командная работа над кейсом «Саботаж» | 70 мин | Описание работы дано в разделе 4.2.3. Кейс основан на реальных событиях, происходивших во вполне реальной фирме. Следует твердо придерживаться текста кейса и не вносить никакой дополнительной информации, иначе команды запутаются | Если команды будут требовать дополнительную информацию, можно сослаться на то, что кейс — это американский метод, предполагающий самодостаточность предъявленного описания ситуации |
| 11. Мониторинг собственной актуальной мотивации | 25 мин | Описание дано в разделе 4.4.5. Важно точно выбрать того участника, чья ситуация будет анализироваться в мониторинге. Лучше, если это будет творческий и подвижный человек, а его ситуация окажется актуальной и интересной для большинства участников | Эта процедура не должна «вытягиваться в разговор», философские рассуждения и т. п. Она должна быть технологичной |
| 12. Алгоритм картины будущего | 30 мин | Описание дано в разделе 4.4.7. В Приложении 3 дан соответствующий Алгоритм. Это психотерапевтическое упражнение, и стиль его проведения должен быть соответствующим | Важно, чтобы те участники, кто хочет сохранить тайну своих целей или своего девиза, могли сделать это без всякого ощущения вины перед группой или перед тренером |
| 13. Завершающее упражнение «Вызов» | 10 мин | Это тоже психотерапевтическая процедура — внушение уверенности в своих силах, в способности контролировать свою жизнь и преодолевать любые трудности (раздел 4.4.8) | От тренера потребуется огромная энергетика внушения. Он должен сделать это. И тогда работа будет завершена |
| 14. Завершающая сессия | 20 мин | Тренер предлагает каждому участнику рассказать группе, что означали для него эти три дня тренинга | Каждый тренер сам выбирает свое последнее СЛОВО |
| Итого: | 390 мин |
Программа третьего дня рассчитана на 390 минут, то есть на 6 ч 30 мин чистого рабочего времени.
В конце тренинга необходимо вернуться к его целям и задачам и подвести итоги работы.
Можно сообщить участникам о целях каждого дня и воспроизвести структуру тренинга, чтобы у них было ощущение систематичности полученных знаний и опыта.
2.3. Структура раздаточного материала
Если вы проводите тренинг в достойной организации (чего я вам искренне желаю), то это обязывает вас подготовить раздаточные материалы для каждого из участников тренинга.
В раздаточный материал к тренингу входят:
1) брошюра для участников, которая выдается в начале тренинга;
2) материалы для участников, которые выдаются в процессе тренинга: алгоритмы мотивирующих воздействий, задачи и списки таксисов.
Я считаю, что алгоритмы стоит выдавать лишь в тот момент, когда они будут непосредственно использованы в работе. Если выдать их заранее, они могут превратиться из точной и веской инструкции в малозначащие слова. По той же причине и списки таксисов нужно выдавать только после того, как участники сами
попробуют установить свои собственные перечни таксисов. Что касается задач, то выдать их заранее было бы просто ошибкой.
Алгоритмы приведены в Приложении 3. Для того чтобы участники не растеряли их во время тренинга, можно раздать им папки с подшитыми в нее прозрачными конвертами. Участники должны будут вкладывать вновь полученные алгоритмы в конверты. К концу тренинга у каждого участника в папке окажется полный комплект алгоритмов и списки таксисов, а возможно, и иные материалы, по усмотрению тренера. Задачи хранить не обязательно.
Брошюра для участников, которую использую я, занимает 46 страниц. Она представляет собой «сливки», собранные со всего этого руководства.
При этом текст содержится только на правой странице, а левая остается чистой. Участники могут использовать брошюру и как рабочую тетрадь, записывая слева то, что им покажется важным.
Предлагаю включить в брошюру следующие разделы:
1) Цели и задачи тренинга
2) Феномен мотивации
· Определения мотива, мотивации, активации, стимуляции и др., а также мотивационной лаборатории, мотивационной конторы и мотивационной арены.
· Схемы, иллюстрирующие содержание этих понятий и их соотношения.
· Наиболее веские и яркие цитаты из раздела 3.1.
· Инструкция и таблица к упражнению «Выявление мотивационных групп».
3) Мотивационная лаборатория
· Определения территоризма, таксисов, паразитизма.
· Схемы и рисунки, иллюстрирующие эти понятия.
· Наиболее веские и яркие цитаты из разделов 3.2—3.4.
· Инструкция и таблица к упражнению «Выявление таксисов у человека».
· Инструкция к кейсу «Апатия» и его текст.
· Инструкция и свободное пространство для упражнения «Исследование своей организации как паразитарной системы».
4) Мотивационная контора
· Весь раздел «Проблема договора в мотивации работников».
· Инструкция и бланки договора к ролевой игре «Контракт».
· Инструкция к кейсу «Саботаж» и его текст.
5) Мотивационная арена
· Определение эффекта Зейгарник и таблицы для подведения итогов соответствующего упражнения.
· Определение эффекта Лисснер с примерами.
· Описание феноменов само исполняющихся предсказаний, борьбы мотивов.
· Инструкции к заданиям «Алгоритм картины будущего», «Французское плетение».
· Завершающее упражнение «Вызов».
6) Домашние задания
· Инструкция, пример, таблицы и заготовка графика для упражнения «Самый немотивированный сотрудник в моей жизни».
· Инструкция к заданию «Само исполняющиеся предсказания».
Глоссарий
Я не рекомендую включать в брошюру:
· инструкции к играм с гипотетическим сценарием.
Я считаю невозможным включать в брошюру:
· тренерские секреты;
· мои описания прошлых тренингов и опыта использования тех или иных упражнений.
К каждому новому тренингу я обновляю брошюру.
ГЛАВА 3
ЗНАНИЯ
Очень важно, чтобы тренер мог со знанием дела рассказать о механизмах, парадоксах и тайных силах мотивации. Эмоциональность и вдохновенность рассказа помогут ему заразить участников тренинга жаждой эксперимента. С другой стороны, научная точность и бесстрастность могут оказаться более эффективной стратегией. Новое знание само по себе завораживает.
Любой тренер знает, что в тренинге могут пригодиться самые разные знания, часто и те, которые он получил "случайно» невольно, попутно и т. п.
|
Часто тренер не может вспомнить, откуда он получил свое звание и что ответить на вопрос участника: "Где об этом можно подробнее почитать?".
Эта глава с моими конспектами и приложение 4 с выдержками из книг и статей могут понадобиться тренеру, когда он проводит тренинг вдали от дома, больших библиотек и от Internet. Они нужны для того, чтобы под рукой были хотя бы некоторые основные сведения.
Тренеру придется четко определить свою позицию по поводу того, что он имеет в виду под мотивацией, мотивом, стимулом. Если он решится работать с биологической концепцией тренинга, ему необходимо будет также освежить некоторые свои знания в биологии. Было бы опрометчиво и несправедливо рассчитывать на биологическую неподготовленность аудитории. В любой момент тренер должен быть готовым повторить определения биологических терминов или ответить на вопросы:
Как соотносятся таксисы и потребности?
Где находится гипоталамус?
Не является ли использование территоризма манипуляцией? и др.
Конспекты теоретических выступлений во время тренинга, а также выдержки и переводы из статей и книг в Приложении 4 помогут тренеру настроиться на «биологический» лад.
«Тренерские секреты» помогут увидеть те подводные камни в мотивационном тренинге, которые я уже почувствовала.
Структура мотивации
 |
Термином мотивация могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается неуклюжим термином «мотивирование», а нами будет обозначаться как мотивационный менеджмент.
 |
И те, и другие явления зачастую не осознаются, остаются в «подводных глубинах» психики.
Идея айсберга
Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находится над водой, а остальные 90% скрыты.
Аналогичным образом и в мотивации:
а) наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемыми;
б) наши действия по мотивированию других также не осознаваемы, а зачастую и несознательны, т. е. плохо понимаемы нами самими и безответственны.
Мотивационная стихия
Мы не используем около 90% естественной, стихийной энергии мотивации. Вряд ли это разумно. Методы Мотивационной лаборатории помогут нам понять законы мотивационной стихии и использовать энергию естественных человеческих побуждений.
Мотивационная контора
10% энергии мотивации определяются факторами общественного договора: расчета, обмена и обязательств. Вряд ли разумно отказываться и от них.
Мотивационная арена
Если мы будем действовать прямолинейно, то не сможем использовать ни 90% стихийной, ни 10% упорядоченной энергии.
У мотивации много фокусов и сюрпризов, зигзагов и виражей. Многие мотивационные механизмы парадоксальны. Не преодолевать капризы мотивации, а поддаться им и наслаждаться ими, как игрой, нам поможет Мотивационная арена.
Итак, мы можем дополнить нашу схему:
 |
Наша задача — расширить зону осознанных действий по активизации мотивов определенного человека, превратить полу осознанное «мотивирование» в мотивированный менеджмент.
Два основных вопроса мотивационного менеджмента:
1. К чему побуждать? 2. Как побуждать?
Вопрос направленности Вопрос энергии
Вопрос энергии мы рассмотрим ниже, в разделе 3.5. Пока же сконцентрируем наше внимание на вопросе о направленности. Будем рассматривать только те виды направленности, которые имеют прямое отношение к работе, к деятельности человека на рабочем месте.
 |
В психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу (рис. 3.1).
Направленность на себя — это прежде всего направленность на удовлетворение собственных потребностей. Однако всегда ли человеке преобладанием такой направленности должен рассматриваться как эгоист?
Одна из наиболее известных моделей мотивации принадлежит Абрахаму Маслоу (Maslow A., 1943). Маслоу предложил рассматривать основную мотивацию человека как иерархию из пяти уровней (рис. 3.2). Если мы обратимся к этой иерархии, то увидим, что направленность на себя отражают не только два низших уровня пирамиды, но и ее высший уровень, ее вершину, — стремление к самоактуализации.
А. Маслоу выделяет также особые группы когнитивных и эстетических потребностей. Однако когнитивные потребности (прежде всего, в познании и понимании), в его представлении, служат удовлетворению базовых потребностей, а четкая дифференциация эстетических потребностей, по Маслоу, пока невозможна (Маслоу А., 1999, с. 91-96).
Физиологические Потребность в кислороде, воде, пище, потребности физическом здоровье и комфорте
Безопасность Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы
Любовь и дружба Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми
Уважение, признание Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою
Самоактуализации Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью
В соответствии с концепцией А. Маслоу, у человека должны быть удовлетворены сначала потребности более низкого уровня, чтобы он мог начать удовлетворять потребности более высоких уровней. Но человек тем более человек, чем более высокими потребностями он движим.
|
Добродушный гедонист
Направленность на себя Направленность на других
(эгоист) (альтруист)
 |
Макиавеллист Современный менеджер
Направленность а задачу
(фанатик, трудоголик, эксперт)
 |
на результат (телик) на процесс (Парателик)
M. J. Apter, 1982 M. J. Apter, 1982
на достижение успеха на избегание неудачи
J. Atkinson, J. Atkinson,
D. McClelland D. McClelland
1953 
1953
Предпочтение Предпочтение либо очень
задач простых (p > 0,70)
с вероятностью либо очень трудных
успеха задач (р < 0,30)
р = 0,50
Рис. 3. 1. Векторы мотивации к работе.
«Здоровый человек мотивируется главным образом потребностью развиваться и актуализировать в наиболее полной степени свой потенциал и способности. Если у человека активно проявляются иные базовые потребности, да еще в хронической форме, тогда он просто нездоровый человек. Он наверняка болен, как если бы у него развилась острая недостаточность солей или минеральных веществ» (A. Maslow, 1943).
Однако правило последовательного перехода от низших уровней иерархии к высшим не получило эмпирического подтверждения. Более того, в результате исследований возникли вопросы:
1) действительно ли удовлетворенные потребности перестают быть активными; 2) действительно ли удовлетворение потребностей одного уровня активизирует потребности следующего уровня;
3) не могут ли люди мотивироваться одновременно потребностями нескольких уровней, например, социальными потребностями, потребностями уважения и самоактуализации? (Bowditch J., Buono A., 1994, р. 73, Свенцицкий А. Л., 1999, с. 67).
На третий из этих вопросов позже ответил сам Маслоу: «Практически любой поведенческий акт детерминирован множеством детерминант или множеством мотивов. Если говорить о мотивационных детерминантах, то поведение, как правило, детерминировано не одной отдельно взятой потребностью, а совокупностью нескольких или всех базовых потребностей» (Маслоу А., 1999,с.100).
«Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви — на 50%, потребность в самоуважении — на 40%, а потребность в самоактуализации — на 10%.
Термин «мера удовлетворения потребности» позволяет нам лучше понять тезис об актуализации более высокой потребности после удовлетворения более низкой. Особо следует подчеркнуть, что процесс актуализации потребностей — не внезапный, не взрывной; скорее следует говорить о постепенной актуализации более высоких потребностей, о медленном пробуждении и активизации. Например, если потребность А удовлетворена только на 10%, то потребность В может не обнаруживаться вовсе. Однако если потребность А удовлетворена на 25%, то потребность В «пробуждается» на 5%, а когда потребность А получает 75%-ное удовлетворение, то потребность В может обнаружить себя на все 50% и так далее»(Маслоу А., 1999, с.99).
Попытки экспериментально подтвердить концепцию Маслоу так и не привели к определенному ответу. Это вызвало определенный скептицизм в академических кругах. Однако подход Маслоу весьма распространен и поразительно влиятелен в среде менеджеров (Bolman L, Deal Т., 1997). Вот, например, какой совет дает Руководство для менеджеров Federal Express: «Современные исследователи поведения, такие, как Абрахам Маслоу, показали, что фактически каждая личность обладает иерархией эмоциональных потребностей, начиная с потребности в базовой безопасности, крове и надлежащем питании и заканчивая потребностями в уважении и свершениях. Мало-помалу эти ценности становятся центром политики прогрессивных компаний, и всегда с замечательными результатами» (Waterman R., 1994, р.92).
Тренерский секрет 1
Лекция о структуре человеческой мотивации должна являть собой живое размышление. Это — творчество, которое совершается тренером совместно с группой. Тренер ведет занятие интерактивно, постоянно задавая вопросы группе, например:
«Что собой представляет человек, сочетающий в себе два вида направленности — на себя и на задачу?» Ответы участников записываются на флипчарт наряду с теми ответами, которые заранее приготовлены тренером.
Аналогичным образом, вставка об иерархии Маслоу должна быть сделана при анализе направленности на себя как ценное дополнение или пояснение, а не как самостоятельное сообщение, поскольку половина группы, скорее всего, будет знать, что такое пирамида Маслоу. Тренер переворачивает ту страницу, на которой создается схема мотивации, и рисует известную большинству слушателей пирамиду на следующей странице. Слои пирамиды должны назвать сами слушатели — это будет гораздо эффективнее. Хорошо, если сами они придут и к предположению о том, что самоактуализация также является выражением направленности на себя. Главное — не давать готовой, а тем более заранее напечатанной и размноженной для всех участников схемы. Нужно создать ее вместе с группой. Причина состоит в том, что эта схема является спорной как все, что может предложить современная психология (и я как ее представитель). Схема должна представать как достижение группы, управляемой опытным и знающим тренером, но именно данной группы, а не всей современной психологии.
Вспомним Ван-Гога. Известно, что он был очень беден так как смог продать при жизни всего лишь несколько своих картин. Иногда ему помогал деньгами его родственник. И когда приходили деньги, то подруга Ван-Гога требовала, чтобы эти деньги пошли не на покупку красок, а на продукты и вообще на жизнь На это Ван-Гог отвечал... покупкой новых красок
О преобладании какой направленности это свидетельствует. По-видимому, не о направленности на других. Но был ли он ориентирован на задачу или на самореализацию? И в чем граница между самореализацией, творчеством, с одной стороны и достижением результата в задаче — с другой?
Для большинства руководителей важно, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и на результат. Однако при этом не стоит забывать, что руководитель XXI века должен сочетать в себе направленность на задачу с направленностью на людей Люди - главный ресурс организации. Фактически, ни одна задача не может быть выполнена без людей. Но допустим, мы признаем что непосредственные исполнители должны быть ориентированы прежде всего на задачу. Однако эта направленность не однородна.
М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии мотивации. Для телического состояния характерно что человек прежде всего ориентируется на некую существенную цель (или чувствует потребность быть прежде всего ориентированным на такую цель). В парателическом состоянии, напротив индивидуум ориентируется прежде всего на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с этим ощущения (или испытывает потребность в том, чтобы ориентироваться на них). (Apter M. J., 1982, р. 47).
Предполагается, что переключения с одного состояния на другое происходят непроизвольно и не подвержены сознательному контролю - разве что непрямому, через манипулирование средой, в том числе социальными ее аспектами, вызывающими то или иное состояние. Человек может сознательно поместить себя в среду, вызывающую у него телическое состояние, например, прийти в офис, сесть перед пишущей машинкой и т. п. (Apter M.J. 1982, р. 213). В фабричном цехе, в кабинете босса или дантиста в полицейском участке или в суде у нас, скорее всего, возникнет телическое состояние (там же, р. 68)
Хорошим тестом для определения того, является ли данная активность субъекта телической, будет его согласие добровольно прекратить эту активность в обмен на достижение цели, на которую она была направлена.
В фильме «Влюблен по собственному желанию» героиня должна встретиться с незнакомым человеком в определенном месте, на определенной скамейке в парке. Но когда она туда приходит, то по случайному совпадению там оказывается другой человек. Она начинает понимать ошибку, только когда оказывается дома у этого совершенно неизвестного человека. Он предлагает ей… Впрочем, вы помните этот эпизод. Он предлагает ей ЭТО.
И тогда она отвечает: «Считайте, что ЭТО уже произошло. Иными словами, героиня пытается настроить своего случайного знакомого на телическую реакцию. Однако, с его точки зрения, процесс важнее, он возмущен и не собирается переключаться с парателического состояния на телическое.
«То есть как это, уже произошло? Вы что, с ума сошли?!» вот все, что он может ответить.
Для того чтобы определить, какая ориентация у вас преобладает, достаточно вспомнить какое-либо дело, которым вы, уже в течение какого-то времени занимаетесь или которым вы должны будете заняться, и спросить себя: хочется ли мне чтобы уже сейчас результат этих действий был достигнут или мне больше хочется пройти весь процесс выполнения этого дела?
Вот, например, сейчас: хочется ли вам, чтобы тренинг был уже позади, вы получили новый опыт, знания и сертификат? Или вам хотелось бы все же пережить эти три дня, пройти весь процесс?
|
Если человек чаще оказывается в телическом состоянии его можно назвать теликом, если в парателическом – парателиком.
О своей предрасположенности к телетическому или парателетическому состояниям можно судить по таблице 3. 1. (по: Arter M. J., 1982, p. 52).
Таблица 3. 1.
| Координата | Состояние | |
| телическое | парателическое | |
| А. Координата цели — средств | Существенные цели Навязанные цели Неизбежные цели Реактивно Направлено на цель Направлено на результат Попытки завершить деятельность | Нет существенных целей Свободно выбираемые цели Цели, которых можно избежать Проактивно Направлено на деятельность Направлено на процесс Попытки продлить деятельность |
Продолжение таблицы 3. 1.
| Координата | Состояние | |
| телическое | парателическое | |
| В. Координата времени | Ориентировано на будущее «Указывает на что-то за пределами себя» Запланировано Удовольствие от хорошего предвидения Предпочтительна высокая значимость | Ориентировано на настоящее «Самодостаточно внутри себя» Спонтанно Удовольствие от ощущений в данный момент Предпочтительна низкая значимость |
| С. Координата интенсивности | Предпочтительна низкая интенсивность Синэргии избегаются В основном реалистично Предпочтительно низкое возбуждение | Предпочтительна высокая интенсивность Синэргии приветствуются Превалирует вера Предпочтительно высокое возбуждение |
|
Телики могут быть подразделены еще на две категории. Человек, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи. Это разделение было введено в 1953 году Дэвидом Мак-Клелландом и Джоном Аткинсоном. Они занимались исследованиями мотива достижения. Поначалу стремление избежать неудачи измерялось с помощью опросников исследования тревожности. Считалось, что это стремление мешает человеку добиться высоких результатов (McClelland D. С., et. al., 1953).
Позже было установлено, что в определенных видах деятельности как раз таки более успешными оказываются люди с преобладанием боязни неудачи.
В общем случае, те, у кого преобладает мотив «надежда на успех», предпочитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своей трудности (так как в этом случае есть возможность продемонстрировать уровень личных достижений) и успешно их выполняют. И напротив, очень легкие или очень трудные задания вызывают у них скуку и отвращение, что отрицательно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запоминают факты, связанные как с их успешной деятельностью, так и с неудачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.
В то же время те, у кого преобладает мотив «боязнь неудачи», предпочитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха — в первом случае неудача почти невозможна, а во втором случае она не воспринимается как свидетельство личной некомпетентности. Как правило, с такими заданиями они и справляются более успешно. Если же неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие люди стараются вообще уклониться от выполнения заданий. Они лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех мобилизует их, а неудачи тормозят их деятельность (Heckhausen H., 1967).
3.2. Территоризм
В контексте мотивационного тренинга территоризм трактуется как стремление сохранить, увеличить и обогатить свою территорию, как физически (пространственно, материально), так и психологически, за счет символического ее расширения или обогащения.' Последнее выражается в стремлении выделить и отметить свою территорию, наполнив ее принадлежащими хозяину предметами, в том числе имеющими символическое значение. Это могут быть личные вещи, фотографии на рабочем столе или на стенах, сертификаты, памятные медали и сувениры, наградные знаки, плакаты или календари с автографами, и т. п.
Человек склонен сам создавать материально-вещную среду, в которой он живет и действует, — «поле» своей повседневной деятельности (Свенцицкий А. Л., 1998, с. 333). Эта материально-вещная среда, или собственное поле, воспринимается и переживается человеком как продолжение самого себя.
В главе «Личность» своего труда «Научные основы психологии» Уильям Джеме писал: «...провести черту между тем, что человек называет самим собою и что просто обозначается словом «мое», затруднительно. Наши чувствования и действия относительно вещей, принадлежащих нам, очень сходны с чувствованиями и поступками, затрагивающими непосредственно нас самих. Наше доброе имя и дети или произведения наших рук могут быть нам столь же дороги, как собственное наше тело, и посягательства на них могут вызывать такие же точно чувствования и деяния, как непосредственное нападение на нас самих. Наше тело — есть ли оно только наше, или оно есть мы сами...
Во всяком случае эмпирическое «Ego» в наиболее широком смысле слова есть общий итог того, что человек может назвать своим, т. е. не только собственное тело и собственные психические силы, но и принадлежащие ему — платье и дом, жену и детей, предков и друзей, свою добрую славу и творческие произведения, поземельную собственность и лошадей, яхту и текущий счет. Все эти предметы вызывают в нем одинаковые эмоции и чувствования. Если эти предметы возрастают и процветают, то вместе с тем и то, что мы назвали термином «мое», торжествует; если же они колеблются и хиреют, оно чувствует себя подавленным» (У. Джеме, 1903, с. 135-136).
Важнейшим аспектом символического территоризма может быть стремление к расширению полномочий, увеличению количества подчиненных, участию в большем количестве проектов, получению более объемных фондов и иных ресурсов и т. п.
Тренерский секрет 2
Понятие территоризма позволяет свести множество человеческих потребностей к единой движущей силе — стремлению сохранить, расширить и обогатить свою территорию.
Например, из ТЕРРИТОРИЗМА произрастают многие потребности из перечня Хенри Мюррея: ПРИОБРЕТЕНИЯ, ОХРАНЫ, УДЕРЖАНИЯ, возможно, ПОРЯДКА («обогащение» территории за счет упорядочивания ее), возможно также, ПРЕВОСХОДСТВА в обеих его разновидностях (ДОСТИЖЕНИЯ как стремления к власти над вещами, людьми и идеями, и ПРИЗНАНИЯ как стремления к отличиям, социальному престижу, почестям), НЕПРИКОСНОВЕННОСТИ и АВТОНОМИИ (перечень потребностей по X. Мюррею приведен в приложении 4).
Из ТЕРРИТОРИЗМА же произрастают четыре нижних слоя пирамиды Абрахама Маслоу — физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви и дружбе и потребность в уважении. Все эти потребности обслуживают стремление обрести, сохранить, увеличить, обогатить и улучшить собственную территорию, как пространственно, физически, так и психологически, символически.
Явление территоризма хорошо узнаваемо людьми в самих себе. Понятие территоризма позволяет систематизировать множество явлений, которые, в сущности, с трудом поддаются классификации даже при строго научном их рассмотрении. Для того чтобы не перегружать теоретические основы тренинга излишними научными классификациями, лучше рассматривать территоризм как основу, как некий корень, из которого произрастает множество важных человеческих потребностей. Предположение о том, что именно территоризм является таким корнем, выдвинуто мною. Оно может быть оспорено. Однако мотивационный тренинг — не лучшее место для научных дебатов.
Если тренер чувствует, что он не может согласиться с идеей основополагающего значения территоризма, у него есть другие возможности для выбора. Например, он может давать более полную классификацию человеческих потребностей по Хенри Мюррею или Дж. Барбуто и Р. Сколлу (см. ниже). Внутренняя уверенность тренера в той концепции, которую он предлагает участникам, гораздо важнее, чем следование концепции, предложенной мною.
Второй возможностью может быть выделение другой потребности в качестве основного двигателя поведения. Например, он может сводить множество потребностей человека к «рефлексу свободы» или «рефлексу новизны».
Третьей вполне приемлемой альтернативой будет работа с пирамидой Абрахама Маслоу. В этом случае участникам нужно будет запомнить лишь пять основных уровней пирамиды человеческих потребностей: физиологических потребностей, потребности безопасности, социальных потребностей (в любви и дружбе), потребности уважения и потребности самоактуализации.
Концепция территоризма удобна тем, что она позволяет охватить сразу значительную часть семантического пространства, и в то же время она, с одной стороны, не противоречит мотивационной классификации, которая предлагается мною для вводной лекции (см. рис. 3.1), а с другой, не тавтологична этой классификации. Эта непротиворечивость обусловлена тем, что во вводной лекции речь идет о собственно человеческих мотивах, а при обсуждении территоризма — о мотивах, которые роднят человека с животными.
Таксисы
От территоризма, восходящего к животным, обратимся к таксисам — движениям растений. Мы идем еще дальше, погружаемся еще глубже в архаичные слои нашей психики. От мотив-зоологии переходим к мотив-ботанике.
«Таксисы — это вызванные внешними раздражениями упорядоченные свободные перемещения» (Р. Вайнар, 1987, с. 48).
Если движение происходит в направлении источника раздражения — перед нами положительный таксис. В противоположном случае говорят об отрицательном таксисе.
Вот, например, пурпурная бактерия Thiospirillum. На одном конце она имеет пучок жгутиков. Как только этот конец спириллы попадает в темноту, она меняет движение на обратное, причем пучок жгутиков разворачивается в противоположную сторону (рис. 3.3).
Рис. 3. 3. Положительная фотофобная ответная реакция Thiospirilum (по: Вайнар Р.,1987, с. 49)
Положение 2 — вхождение в светлое поле,
положения 4 и 7 — обратная ответная реакция
на границе между светлым и темным полями
Похоже, что спирилла «боится» темноты. Однако, стараясь «убежать» от темноты, она продолжает двигаться по освещенному полю, пока вновь не оказывается в затемненном участке. Тогда бактерия разворачивается и вновь «убегает» из темноты. Так постепенно она переходит к дрейфу в освещенном участке.
Освещенное поле, в котором собираются бактерии, называют световой ловушкой. Если освещение становится слишком сильным, бактерии покидают поле (по: Вайнар Р., 1987, с. 49—50).
Движения спириллы — типичный пример фотофобной ответной реакции. «По характеру ответной реакции различают топотаксисы и фоботаксисы. Если топотаксис представляет собой целенаправленное изменение направления движения, то фоботаксис производит впечатление «реакции испуга» («фобос» по-гречески значит «страх») и при этом организм попадает в область оптимального действия раздражителя, так сказать, окольными путями» (Вайнар Р., 1987, с. 48).
Для целей мотивационного тренинга достаточно разделения таксисов на положительные и отрицательные. При желании, однако, можно использовать и понятие фоботаксиса, понимая под ним хаотические движения в ответ на устрашающий стимул.
Различные виды таксисов в биологии приведены в табл. 3.2 (по: Вайнар Р., 1987).
Таблица 3.2
Виды таксисов в биологии
| Стимул | Название таксиса | Характер вызываемых действий | Пример |
| Свет | Фототаксис | При слабой освещенности — положительный, при сильной — отрицательный | У бактерий, сине - зеленых водорослей, настоящих водорослей и слизистых грибов |
| Химические вещества | Хемотаксис | Положительный или отрицательный, в зависимости от вида растения и интенсивности стимула | У бактерий, в том числе бактерий брожения и гниения, водорослей, грибов, гамет |
Окончание табл. 3.2.
| Стимул | Название таксиса | Характер вызываемых действий | Пример |
| Температура | Термотаксис | То же | |
| Электрический ток | Гальванотаксис | То же | |
| Сила тяжести | Геотаксис | То же | |
| Вода | Гидротаксис | То же | |
| Прикосновение | Тигмотаксис | То же | |
| Ранения | Травматотаксис | Отрицательный |
У человека также наблюдается стремление к автоматическим действиям, обусловленным притягательностью или отвратительностью внешнего стимула. При этом притягательность стимула отнюдь не означает его безусловной биологической полезности для организма. Отвратительность стимула также субъективна и отнюдь не всегда связана с объективной биологической вредоносностью стимула.
Для нас важно установить, что определенные стимулы в определенных условиях почти автоматически вызывают у людей вообще или у данного конкретного человека определенные действия, причем этот автоматизм непреодолим или весьма трудно преодолим, даже если он осознается.
Автоматически возникающее стремление приблизиться к стимулу или удалиться от него мы и будем называть таксисом. Названия таксисов даются по характеристике стимула, которые их вызывают.
В табл. 3.3 приведены четыре вида таксисов, которые были установлены мною в процессе работы над литературой и на основании собственного опыта.
Таблица 3. 3.
Предположительные виды таксисов у человека
| Стимул | Название таксиса | Характер вызываемых действий | Пример |
| Новизна | Нео-таксис (рефлекс новизны) | Положительный — движение в сторону нового стимула | Стремление подойти к новому предмету, рассмотреть его, опробовать его возможности |
| Харизма1 (в простейшем случае — красота) | Харизма-таксис | Положительный— движение в сторону харизматической личности и за ней | Стремление приблизиться к привлекательному человеку и не отставать от него |
| Затягивание времени | Хроно-таксис | Отрицательный—движение прочь из ситуации, в которой все совершается слишком медленно | Стремление избежать затягивания работы, длиннот в чужих объяснениях, замедленности чьих-либо реакций, действий и т. п. |
| Ограничение пространства и времени | Лимит-таксис (рефлекс свободы) | Отрицательный — движение в сторону от узких границ и из них (стесненного пространства, сковывающих временных рамок, символических ограничений, налагаемых правилами, и т. п.) | Отказ работать всегда на одном и том же месте, борьба против назначенного жесткого регламента, попытки обойти или нарушить правила и ограничения |
1Харизма — способность притягивать к себе людей, увлекая их своей личностью и своими целями.
Харизматическая личность — человек, чьи цели хочется признать своими (Oxford Advanced Learner's Dictionary, 1982).
В процессе проведения командной работы «Таксисы» (День 2) участниками первой группы тренинга в Москве («Арсенал», сентябрь 1999) были выделены и другие таксисы, которые потом, в течение последних полутора дней тренинга, «работали» — участники замечали их проявления, ссылались на них, описывая прежний опыт, старались их вызвать, мотивируя других участников. Этот список приведен в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Виды таксисов, установленные в первой группе мотивационного тренинга в Москве
| Стимул | Название таксиса | Характер вызываемых действий | Пример |
| Движение | Мото-таксис | Положительный —движение в сторону того, что двигается | Стремление приблизиться к двигающемуся объекту, например, к монитору с подвижной заставкой |
Продолжение таблицы 3. 4.
| Стимул | Название таксиса | Характер вызываемых действий | Пример |
| Звук | Аудио-таксис | Положительный или отрицательный—движение к звуку или прочь от него | Музыка — приятная или неприятная, слишком громкая и т. п. |
| Информация | Инфо-таксис | Чаще положительный, но может быть отрицательным — движение к источнику информации или прочь от него | Знание — сила, информация увеличивает возможности влияния и развития, но в то же время «кто умножает познания, умножает скорбь» |
| Материальные ценности | Мат-таксис | Положительный — движение в сторону денег, материальных ценностей | Перемещение туда, где больше ценностей |
| Цвет | Цвето-таксис | Положительный или отрицательный—движение в сторону цветового стимула или прочь от него | Привлекательная или отталкивающая окраска помещений, вещей |
| Ритм | Ритмо-таксис | Положительный или отрицательный — движение в сторону источника ритма или от него | Ритмичная музыка, метроном, ритмичная работа организации |
| Хорошая еда | Гурман-таксис | Положительный, хотя в редких случаях может быть и отрицательным — движение в сторону еды (если человек соблюдает диету — от нее) | Стремление приблизиться к источнику пищи; стремление работать в организации, обеспечивающей хорошую еду |
| Запах | Гурман-таксис | Положительный, хотя в редких случаях может быть и отрицательным —движение в сторону еды (если человек соблюдает диету — от нее) | 1) Привлечение клиентов в магазин «Рамстор» приятными запахами; 2) Зажигание благовонных палочек в офисе; 3) Запах кофе в приемной; 4) Резкий запах химикалиев в фотопечатной лаборатории(«чтобы не подсмотрели секретных документов») и т. п. |
| Эротический объект | Эрото-таксис | Положительный или отрицательный — движение в сторону эротического объекта или от него | «Хочется работать в организации, где есть лица противоположного пола» или: «Он слишком привлекателен, лучше держаться от него подальше» |
Окончание табл. 3.4
| Стимул | Название таксиса | Характер вызываемых действий | Пример |
| Неопределенность | Таксис-инкогнито | Отрицательный — движение от неопределенности (очень редко — положительный: у людей, которым «хочется повысить уровень адреналина в крови» — движение навстречу неопределенности) | Неясность смысла чужих действий, ситуации, например: «Сегодня начинаются курсы. Ты не пойдешь на курсы? Тогда я тебя вношу в другой список». |
| Начальник | Босс-таксис | Движение в сторону начальства или от него | Присутствие босса определяет направление движения, например: «Там будет Иван Иваныч». — «Тогда я тоже приду». |
Сопоставляя табл. 3.3 и 3.4, мы видим, что некоторые таксисы в какой-то степени перекрываются, например, ритмо-таксис и лимит-таксис, босс-таксис и харизма-таксис, инфо-таксис и нео-таксис.
Однако эти совпадения лишь частичны. Ритмо-таксис совпадает с лимит-таксисом, только если рассматривать ритм широко, например, как ритмичность работы организации. Босс-таксис и харизма-таксис совпадают отнюдь не всегда, так как не всякий босс харизматичен.
Не всегда совпадают и инфо-таксис и нео-таксис. Новый стимул притягивает, однако не всегда ясно, какую новую информацию он несет, это лишь сигнал о предположительно новой информации, но не сама эта информация. С другой стороны, инфо-таксис может отражать стремление не столько к новой, сколько к точной информации, так как приблизительная уже имеется.
Учитывая, что перечисленные таксисы не совпадают полностью, полезно сохранить весь этот список. Во время тренинга можно будет ссылаться на те таксисы, которые были открыты предшествующими группами. Несомненно, будет полезно пополнять список таксисов на каждом новом тренинге.
3.4. Паразитизм
Обычно рассматривают шесть типов взаимоотношений живых организмов:
1. Паразитизм — использование одним организмом другого в качестве источника пищи и места обитания, с возложением на него обязанностей регуляции взаимоотношений с внешней средой.
2. Симбиоз — взаимно полезное сожительство.
3. Синойкия — квартирантство одного из организмов на или в теле другого, при том, что пользу из этого могут извлекать оба организма или только один из них.
4. Комменсализм — использование одним партнером для питания только отбросов, избытков, остатков пищи другого партнера.
5. Нейтрализм — отсутствие взаимодействия.
6. Конкуренция, или межвидовая борьба, — отрицательное воздействие организмов в борьбе за пищу, местообитание и другие необходимые для жизни элементы (Тарасов В. В., Богоявленский Ю. Л., 1996).
Для нас важнее всего паразитизм. Конкуренцию мы рассматриваем в связи с соревнованием и территоризмом. Нейтрализм оставляем пока в стороне. Остальные типы взаимоотношений вряд ли стоит включать в мотивационный тренинг, за исключением, быть может, симбиоза (поскольку паразитизм может рассматриваться как вариант симбиотических отношений). Однако тренеру лучше знать и о других формах взаимоотношений между организмами.
3.4.1. Современное понимание паразитизма
Выдержки из отечественных работ по данной проблеме (из статьи С. Ю. Чайки, из книги А. С. Серебровского) даны в
Приложении 4.
Всякое растение имеет длинный ряд организмов, питающихся за его счет (рис. 3.4).
Для усиления яркости изложения полезно будет использовать богатые идеи и примеры из классической книги В. А. Догеля «Общая паразитология» (1962).
По Догелю, всякий организм, питающийся за счет другого живого организма, не убивая его, является паразитом.
Рис. 3.4. Схема взаимоотношений растения и его свиты (по: Серебровский А. С., 1973, с. 105)
«Границы паразитизма, — цитирует Догель Лейкарта, — нарушаются, однако, такими животными, которые, например, как пиявки, являются паразитами лишь в отношении некоторых животных, а именно: лишь тогда, когда добывают пищевые вещества от более крупных и сильных организмов, но в отношении равных себе и слабейших они ведут себя, как настоящие хищники. Паразит всегда меньше и слабее животного-хозяина; не будучи в состоянии одолеть последнего, он довольствуется тем, что питается его соками или твердыми составными частями, смотря по потребностям» (Догель В. А., 1962, с. 50).
Догель указывает, что млекопитающие — свободно живущий вид (там же, с. 51). Среди них не встречается ни одного паразитического вида. Можно подчеркнуть это, если идея собственного паразитизма затронула кого-то слишком глубоко.
Однако, на мой взгляд, люди составляют исключение из всех млекопитающих. Правда, в отношении людей мы должны говорить не о биологическом, а о психологическом паразитизме, который проявляется во взаимоотношениях людей в разных сообществах и организациях. В последнем случае речь идет о психологическом паразитизме в организациях, или организационном паразитизме.
В нашем совместном с Марией Мирошниченко исследовании командной работы в фирмах малого бизнеса (Сидоренко Е. В., Мирошниченко М. А., 1999) нашла свое подтверждение гипотеза об актуальности модели свиты и для современных организаций.
Кроме того, нами была сформулирована другая паразитарная модель, получившая название клубка, и такая модель взаимодействия, как ловушка.
Привожу отрывок из нашей совместной с Марией Мирошниченко статьи.
3.4.2. Организационный паразитизм
Модель свиты
«Модель свиты может рассматриваться как патерналистская. Патернализм — это практика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо» (Oxford Advanced Learners Dictionary, 1982).
Патернализм как характеристика организационной культуры сочетает в себе три аспекта:
1) в организации существует сильный руководитель, «отец», «патер», который принимает решения и несет ответственность за их последствия;
2) и руководитель, и сотрудники убеждены, что сотрудники обязаны подчиняться руководителю, но при этом несут ответственность (да и то не всегда) только за свои конкретные действия, а не за работу организации в целом;
3) подчиненные уверены, что они вправе требовать от руководителя обеспечения их нужд.
Эта модель предполагает развитие жизнеспособности растения вопреки свите паразитов, поселившихся в нем или на нем. При этом руководитель воспринимается либо как само растение, либо как важнейшая, неотъемлемая его часть, без которой растение не могло бы возникнуть (семя), существовать (корень), получать необходимые вещества от корня (животворящий сок).
Руководитель как основной «стебель» организации обладает достаточной способностью, чтобы «скинуть» с себя паразитов. Однако он почему-то их терпит.
Причины этого терпения связаны, во-первых, с тем, что избавление от них потребует значительных энергетических затрат со стороны руководителя. Во-вторых, у участников свиты уже началась «параллельная эволюция». Конечно, в случае организаций речь не идет о тысячелетиях, и о параллельной эволюции мы можем говорить лишь метафорически, однако в рассматриваемых компаниях постоянство сообщества также не является случайным.
Одной из модификаций модели свиты может быть модель свиты-клубня. Во избежание случайностей растение может развить способы дополнительного накопления питательных веществ в клубнях вегетативным путем, без необходимости опыления цветов и образования семян.
Если от метафорического языка перейти к терминам реальной жизни организации, речь идет о том, что руководитель отказывается делегировать ответственность более молодым сотрудникам, не доверяя их способности самостоятельно сделать что-то ценное, принести «плоды». Это приводит к тому, что организация постепенно вырождается, как вырождается растение, если оно слишком долго размножается не семенами, а вегетативным путем.
Модель клубка
Моделью эффективной рабочей команды в условиях кризиса является «клубок» живых организмов — участников команды. Те из участников, кто сохранил и/или развил в себе способность к гибкой смене ролей, могут выйти из клубка, и в этом смысле они могут рассматриваться как самодостаточные социальные организмы, однако при выходе любого из участников нарушается, в большей или меньшей степени, способность клубка выполнять свои функции как целостного сообщества. В условиях кризиса количество таких индивидуально самодостаточных участников не должно превышать определенной границы меры, поскольку в противном случае эффективность команды снижается.
Руководитель команды и существующие в ней паразиты выполняют функцию соединения клубка в единое целое (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Модель клубка в командной работе современной фирмы (рис. Мирошниченко М.)
Паразиты могут рассматриваться как сквозные живые нити клубка, обеспечивающие его целостность. Фактически они «прирастают» к другим участникам в областях переданных им собственных функций. Паразит соединяет, потому что разные люди выполняют его функции. Таким образом, они оказывают