Гибкость и адаптивность организационной системы

Ц-

Чернозем-ного п-ня

Маркетинг стран СНГ

Маркетинг Запад. Ев­ропы

Маркетинг Восточной Европы

Сбыт в район Б

Сбыт в район В

Д. Матричная организационная структурамаркетинга содержит одно­временно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, отли­чительной чертой данной структуры является то, что каждый работник подчиня­ется двум руководителям. Кроме того, в матричной структуре имеются главные руководители, которые поддерживают баланс в системе второго подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы.

Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обуславливает высокие требования к персоналу.

Достоинства: высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды; эффективна в ситуациях, когда нужно сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем.

Недостатки: матричная структура сложна и громоздка, велики затраты на ее внедрение и эксплуатацию.

	Руководитель
		Штаб маркетинга
		Работа с об-ществ-тью	Исследо­вания	Планиро­вание
	реклама	сбыт	стимули­рование	логистика
Товар А
Товар Б
Товар В

Е. Проектная организационная структурамаркетинга представляет собой организацию, при которой возможно наиболее эффективно осуществлять решение долго-, средне-, краткосрочных решений предприятия.

Выделяют 2 варианта создания проектных структур:

1. Создание в рамках традиционной функциональной структуры временных групп специалистов, сформированных из представителей каждого отдела. В структурах такого типа руководитель проекта является консультантом высшего руководства службы маркетинга, такая структура создается для оперативного ре­шения тактических задач предприятия.

Руководитель

 

 

			1руководитель
Отдел исследования пкшкя	Отдел планирования	Отдел сбыта		Отдел рекламы
Временная группа специалистов по решению тактических задач предприятия

2. Создание в рамках традиционной функциональной структуры проектного отдела. Руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все вы­деленные ресурсы.

Подобные структуры создаются для решения более сложных и крупномас­штабных задач.

Отдел исследо­вания рынка

Руководитель

Отдел планирования

X

Отдел сбыта и рекламы

Проектный отдел

Ж. Конгломератная организационная структурапредставляет собой со­единение нескольких принципиально построенных организационных структур. ^гГакое сочетание встречается только на крупных вертикально интегрированных предприятиях. Различия в принципах организации объясняются специализацией отдельных предприятий, решением задач в соответствии со спецификой товара, потребителей и рынков сбыта.

Фирма но выращива­нию КРС

Мясокомбинат

Комбинат по произ­водству натуральной кожи

 

Обувная фабрика

Фирменные магазины по продаже обуви

Матричная организа­ция службы марке­тинга

Служба маркетинга, построенная по функ­циональному принци­пу

Служба маркетинга, построенная по ре­гиональному принци­пу

Служба маркетинга, построенная по прин­ципу ориентации на товарные группы

Высшее руково­дство конгломерата

4. Основные требования к построению маркетинговых служб

Структура создаваемых маркетинговых служб должна соответствовать сле­дующим требованиям.

Гибкость и адаптивность организационной системы

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адап­тивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационно­го построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению транс­формируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью и дают возмож­ность преодолеть консерватизм организационной структуры, поскольку в ней обычно труднее всего происходят изменения, требующие больших средств и вре­мени, и она связана с личностными факторами персонала.

Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечиваются также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдель­ных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секто­рам и отделам препятствует реализации творческого подхода, инновационных процессов, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшело­нах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру и др.

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.