Способы сглаживания отрицательного воздействия неформальных групп в организации.

Цели

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение

отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение

подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней

управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является

специализированное разделение труда.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми; задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.; задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. Людиявляются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов; поведение людей в группах; характер поведения руководителя.

Внешняя— это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям.

Руководители должны учитывать только те из них от которых решающим образом зависит успех организации.Чтобы определить окружающую среду и облегчить учет ее влияния на организацию внешние факторы делятся на две основные группы:прямого воздействия и косвенного воздействия.

Основными факторамивнешнейсреды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги.

Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию, следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

Конкуренты– это важнейший фактор, влияния которого невозможно оспорить. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей эффективно, как делают это конкуренты, то предприятию долго не продержаться.

Факторы внешней среды косвенного воздействияимеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации.

Социальные факторы включают в себя изменение демографической ситуации, образовательного уровня, системы здравоохранения и социального обеспечения, трудовой мобильности, привычек и увлечений людей, образа жизни, приоритетов поколений (ценностей людей), традиций и т.п.

Технологические факторы –под ними понимаются такие изменения в научно-технической сфере как научно-технический прогресс, устаревание знаний, внедрение новых технологий.

Экономические факторывключают динамику уровня инфляции, процентной ставки (ставки дисконта), налоговых ставок, валютных курсов, уровня доходов населения, общей структуры расходов людей, эластичности спроса и предложения, привлекательности рынка для иностранных инвесторов, а также изменение объемов золотовалютных резервов страны.

Политические факторы связаны с общей внешней и внутренней политикой правительства, стабильностью политической ситуации, политической поддержкой и политическими гарантиями.

Международные факторыКонечно, эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на международном рынке, но многие из них могут оказывать не только косвенное, но и прямое воздействие на организации, действующие только на мировом рынке.

Группы людей созданные по воле руководства для достижения целей организации называются формальными группами.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируется различного рода нормативными документами:законами постановлениями приказами распоряжениями и т.д.

Стихийно оброзовавшаяся группа людей вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей(цели),признается неформальной группой(организацией).

Отношения между членами такой группы формируется на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов склонностей интересов. Здесь нет списка членов коллектива указаний на обязанности согласованные роли.

Неформальные или теневые группы существуют в каждой организации. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения так называемый тайный телеграф.

Влияние неформальных отношений может контралироваться но чтобы этого добиться менеджер должен иметь четкое представление о том как и почему функционирует неформальная организация.

Неформальный лидер выполняет две основных функции: 1) помогает группе в достижении целей; 2)поддерживает и укрепляет ее существование.

Способы сглаживания отрицательного воздействия неформальных групп в организации.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций..
Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают потенциальные выгоды. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное

отношение к руководству.
Методы управления неформальными группами
1. Консультации с группами -позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Консультации помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.
2. Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность
посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.
3. Обеспечение лояльности руководящих работников.Усилия направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.
4. Замена руководителя “среднего звена”.Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то учреждение может заменить его тем, кто ему предан.
5. Перевод сотрудников на другое место работы.Подобная практика, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом.
6. Размещение кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.
7. Признание естественных лидеров.Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

Организационная структура-один из основных элементов управления организацией.Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.По сути структура управления-это организационная форма разделения труда принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом под организационную структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев,расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взамосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

1 Звенья (отделы);2 Уровни (ступени) управления; 3 Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Президент

Вице-президент

Директора служб

Начальники цехов

Старшие мастера (мастера)

Бригадиры

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:линейная функциональная дивизионная матричная.

В системе управления крупных предприятий выделя­ются самостоятельные подсистемы функционального и организацион­ного уровня управления Функциональный уровень управления – горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих подразделений (функциональные области: производство, маркетинг, финансы и пр.). Организационный уровень управления – вертикальное разделение труда (иерархическая структура организации).Крупные организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений (службы, отделы, цеха). Подразделения выполняют конкретные задания и добиваются специфических целей. Под подразделением понимается официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижению поставленной конкретной цели. На практике используют различные принципы выделения подразделений:

- количественный (исходя из числа людей, необходимых для осуществления данной деятельности);

- временной (исходя из числа людей, необходимых для выполнения работ за определенный период времени);

- технологический (исходя из числа людей, необходимых для обслуживания технологического процесса);

- профессиональный принцип (исходя из числа людей одной профессии, необходимых для выполнения данной работы).

Функциональный уровень организации основан на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям). Элементами функциональной структуры являются:

- управленческие подразделения – административные, информационные, сервисные, научно-исследовательские, совещательные (например, Совет главных специалистов предприятия);

- производственные подразделения – основные, вспомогательные,
обслуживающие, экспериментальные;

- социальные подразделения – столовая, клуб, база отдыха, поликлиника.

Функциональная структура – это совокупность функциональных подсистем, комплексов задач и процедур обработки информации, реализующих функции системы управления. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В основу типологии организационных структур могут быть положены различные критерии: способы осуществления власти, способы взаимодействия организации с внешней средой, способы взаимодействия подразделений внутри организации, размер органи­зации, применяемые технологии, стратегия.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. Ис­следование характера взаимодействий на уровне «организация — внешняя среда» позволяет сделать вывод, что все организации можно разделить на два типа: механический и органический.

Механический (механистический) тип организации. Термин исполь­зуется, чтобы показать, что структура организации спроектирована наподобие машинного механизма. Механический подход к проектиро­ванию организации характеризуется использованием формальных пра­вил и процедур, централизованным принятием решений, узко опре­деленной ответственностью и жесткой иерархией власти. В механических организациях чаще всего используются традиционные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Линейная структура: основана на простых принципах линейного деления организации - по численности, по времени, по территории. Данный тип структуры характеризуется одномерностью связей, относительной автономностью.
Функциональная структура: при функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги и т. д. Ф

Дивизиональная структура: происходит группирование работ вокруг результата - продукта, потребителя, рынка.Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функций, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.
Матричная структура: отличительной чертой матричного подхода является наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового.

Органический тип организации. Термин «органический» характе­ризует организацию как живой организм, свободный от недостатков механической структуры. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использовани­ем формальных правил и процедур, децентрализацией и участием ра­ботников в принятии решений, гибкостью структуры власти и не­большим количеством уровней иерархии. Типы организаций по взаимодействию «индивидуум—организация». Различный характер взаимодействий между организацией и индиви­дуумом порождает два основных типа организации: организа­ции корпоративного и индивидуалистского типов.

Рассмотрим корпоративную организацию как осо­бую систему связей между людьми в процессе осуществления совмест­ной деятельности. Корпорация как социальный тип организации пред­ставляет собой группу людей, объединенных единой целью, с макси­мальной централизацией и авторитарностью руководства, защищаю­щих свои узкокорпоративные интересы.

В корпоративной организации ярко выражен приоритет интере­сов корпорации над интересами индивидуума. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование. Корпоративная мораль — лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность, что в конечном счете может при­вести корпорацию к жесткой бюрократической системе.

Индивидуалистская организация как социальный тип также пред­ставляет собой группу людей, объединенных единой целью и осу­ществляющих совместную деятельность, отличие от корпорации — их объединение, добровольное и открытое. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Не организация отвечает за человека, а человек отвечает сам за себя.

Типы организаций по взаимодействию «подразделение—подраз­деление». Взаимодействие между подразделениями может осущест­вляться с помощью традиционно применяемых организационных структур, которые основаны в основном на двух типах связей меж­ду подразделениями — линейной и функциональной. Линейно-функциональные схемы в сочетании с механическим подходом сыг­рали очень важную роль в переходе от аграрной ориентации обще­ства к индустриальной. И сейчас эти традиционные формы широ­ко используются.

Административные методы менеджмента. Любой человек, вступая в производственный коллектив, при­нимает на себя определенные обязанности и ответ­ственность за качественное выполнение соответствую­щей работы и в известной мере ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому необ­ходима некоторая группа методов управления, с помо­щью которых определяются:
1) место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;
2) их права, обязанности и мера ответственности;
3) способы, координации их действий и взаимосвя­зи в процессе производства и управления и т.д.
Такими методами и являются административные (или организационно-распорядительные) методы уп­равления, которые имеют следующие особенности:
1) оказывают прямое воздействие на волю подчи­ненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любо­го административного акта;
2) носят безвозмездный характер, не предусматри­вающий стимулирования;
3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;
4) требуют не наилучшего решения проблем, а вы­полнения строго определенных действий.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п.

Различают пять основных способов административного воздействия:

1) организационные воздействия

2) распорядительные воздействия

3) материальная ответственность и взыскания

4) дисциплинарная ответственность и взыскания

5) административная ответственность и взыскания

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

.Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30декабря 2001 года). Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия..

Экономические методы управления - методы, основанные на использовании объективных общественных экономических законов и материальных интересов работником. Каждому, уровню социально-экономического развития общества в целом, а также отдельных предприятий присущи свои материальные интересы. Они подразделяются на коллективные и личные.
Коллективные интересы – это интересы отдельных коллективов (бригада, участок, цех, предприятие, отделение группа предприятий), связанных общностью изготавливаемой продукции, производимых услуг, видов работ и т.д.

Личные интересы — это интересы каждого работника в улучшении результатов своего индивидуального труда. Они используют материальные интересы лишь как один из действенных рычагов воздействия на производственно-хозяйственную деятельность организации.
По содержанию и направленности (масштабу) действия экономические методы могут подразделяться на макроэкономические и микроэкономические. Макроэкономические— методы, действующие па уровне национальной (а также региональной) и межнациональной экономики. К ним относятся цепы, финансы, кредит, налоговая система; экономическая политика государства и т. д., влияющие преимущественно па коллективные материальные интересы. Но они могут затрагивать и личные интересы (например, в условиях индивидуальной деятельности).
Микроэкономические— методы, действующие в рамках хозяйствующих субъектов (предприятий, организаций, фирм, корпораций): хозяйственный расчет (в т. ч. внутрипроизводственный — вплоть до рабочего места)., материальное стимулирование, участие в прибылях, оплата труда, материальные санкции и др. Их механизм раскрывается аналогично — через анализ побудительных мотивов.

Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике.
Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются:
1) коммерческий расчет; 2) внутрифирменный расчет; 3) ценовая политика и механизмы ценообразования;
4) механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Важнейшие из психологических методов - это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

Они основаны на использовании социального механизма коллектива. В его состав входят неформальные группы, роль и статус личности, системы взаимоотношений, социальные потребности и другие социальные аспекты. Социально-психологические методы прямо или косвенно направлены на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т. д.

Условием эффективного управления является комплексное использование всех трех групп методов управления. Хотя необходимо подчеркнуть, что повышение управленческой культуры предполагает отказ от широкого применения административных методов и овладение богатым арсеналом социально-психологических методов управления.

Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Планирование- узловая основополагающая функция менеджмента.Она складывается из ряда простых подфункций: -целеполагание и прогнозирование; -оценка ресурсов; -программа действий и бюджетирование

-наделение полномочиями; -установление критериев контроля.

Планирование (в узком смысле)- процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.

Планирование на микроуровне включает совокупность бизнес планов, краткосрочных программ которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планиров..на макроуровне-это основная форма госуд.регулир.объектов управления.

Цикл планирования развития объекта управления состоит из следующих звеньев:

анализ внешней среды;определение сильных и слабых сторон развития;использование имеющихся преимуществ;разработка плана достижения целей;корректировка целей и откланений;определений целей.

Организация- управленческая деятельность,направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом.Организация представляет собой распределение как функций исполнения управленческих решений,так и функций управления и позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления,определить компетенцию его структурных подразделений.

Задачи организации:

обеспечение деятельности организации ресурсами.

утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации отношений между ними.

формирование структуры организации с учетом размера предприятия его целей технологии персонала.

Основные этапы организ:

-создание орг.структуры.осуществляется деление на блоки в соответствие с ее целями и стратегиями,определяются задачи и функций выделенных подразделений.

-установление взаимоотношений полномочий которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Принципы которые необходимо учитывать в процессе выполнения функции организации:

единство цели

неразрывная связь с целями пред.

поручение различных задач

координация различных видов деятельности.

Мотивация(стимулирование)-управленческая деятельность процесс побуждения к выбору того или иного типа поведения в зависемости от силы воздействия стимулов мотивов и ожидаемых результатов.Она позволяет раскрыть потонцеальные возможности персонала управления и увеличить степень их использования.

Основные принципы мотивации следующие.

1 Установление четких целей и задач.

2 Гласность.наличие обратной связи

Взаимоувязка целей и возногражления определение критериев оценки.

Единство материальных и моральных методов стимулирования.

5.Создание благоприятных условий для эффективной работы.

6.Использование преимущественно положительных стимулов.

7.Учет личных качеств работника.

Учет, анализ и контроль – безусловно, важнейшие функции менеджмента. Однако не следует придавать им чрезвычайного, самодовлеющего значения (типа «социализм – это учет»). При всей их важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета и его расширение имеет смысл, только если уверен, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.
Функция контроля имеет для менеджера особое значение.

Контроль- управленческая деятельность направленная на выявление исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок параметров и целей.
Контроль необходим менеджеру, во-первых, для снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации, во-вторых, для предупреждения возможности возникновения связанных с этой неопределенностью кризисных ситуаций и, в-третьих, для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия.
Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительный контроль имеет свою стратегию, правила и процедуры. Его объектами обычно являются всевозможные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т. д.). Текущий контроль ведется, как правило, непосредственным начальником над своими подчиненными. Он проводится постоянно, не ожидая окончания работы и ее результатов. Заключительный, или конечный, контроль проводится по окончании работы над произведенной продукцией либо по истечении определенного заданного времени.
Хороший контроль должен обеспечивать следующие основные требования:
– своевременность; – гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности); – нацеленность на конечный результат; – высокий профессионализм;– простота;– экономичность.

Координация.Координировать-значит прежде всего согласовывать все операции на предприятии таким образом чтобы облегчить функционирование и успех придать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции все четко выверить по времени все надежно застраховать.

Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальны источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.