РАЗДЕЛ 3 . ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 4 страница
1) Положительное воздействие производственного левериджа начинает проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточности своей деятельности. Это связано с тем, что предприятие обязано возмещать свои постоянные затраты независимо от конкретного объема продаж, поэтому чем выше сумма постоянных затрат, тем позже при прочих равных условиях будет достигнута точка безубыточности деятельности.
2) По мере дальнейшего увеличения объема продаж и удаления от точки безубыточности эффект производственного левериджа начинает снижаться. Каждый последующий процент прироста объема продаж будет приводить к нарастающему темпу прироста суммы прибыли.
3) Механизм производственного левериджа имеет и обратную направленность: при любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер прибыли предприятия.
4) Между производственным левериджем и прибылью предприятия наблюдается обратная зависимость: чем выше прибыль предприятия, тем ниже эффект производственного левериджа, и наоборот. Производственный леверидж является инструментом, уравнивающим соотношение уровня доходности и уровня риска в процессе осуществления производственной деятельности.
5) Эффект производственного левериджа проявляется только в коротком периоде, так как постоянные затраты предприятия остаются неизменными лишь на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе увеличения объема продаж происходит очередной скачок суммы постоянных затрат, предприятию необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою производственную деятельность. Механизм производственного левериджа позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла предприятия.
Маржинальный запас прочности в случае неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка определяет возможное снижение объема продаж и меры по снижению постоянных затрат предприятия. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре товарного рынка и наличии определенного запаса прочности требования к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие периоды предприятие может значительно расширять объем реальных инвестиций, проводя реконструкцию и модернизацию основных производственных фондов. На каждом предприятии есть возможности снижения суммы и удельного веса постоянных затрат, в том числе: существенное сокращение расходов по управлению; продажа неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; использование лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема потребления некоторых коммунальных услуг и др.
При управлении переменными затратами главным ориентиром является обеспечение их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение данной экономии до преодоления предприятием точки безубыточности ведет к росту маржинального дохода, что позволяет быстрее пройти эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли предприятия. Основные резервы экономии переменных затрат: снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размеров запасов сырья, материалов и готовой; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и др.
Вопросы для контроля знаний
1. Назовите цели стратегического анализа внутренней среды предприятия.
2. Что понимается под сильными и слабыми сторонами предприятия?
3. Содержание и порядок проведения стратегического анализа издержек.
4. Содержание стратегического финансового анализа организации
Тесты
1. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят
A) материально-техническое обеспечение;
B) управление людскими ресурсами;
C) общее руководство;
D) инновации;
E) все вышеперечисленные.
2. Вспомогательная деятельность в рамках «цепочки ценности» включает:
A) прием и хранение материалов
B) управление персоналом
C) технологическое развитие
D) материально-техническое обеспечение основных видов деятельности
E) распределение и сбыт
F) инфраструктура предприятия
G) маркетинг и сервис
3. На поле «силы и угрозы» SWOT-матрицы:
A) стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон предприятия за счет появившихся возможностей во внешней среде;
B) стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон предприятия для преодоления угроз, появившихся во внешней среде;
C) стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон предприятия для последующего использования появившихся возможностей во внешней среде;
D) стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон предприятия для последующего снижения негативного воздействия угроз, появившихся во внешней среде.
РАЗДЕЛ 3 . ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Тема №5. Стратегии создания конкурентного преимущества
5.1 Сущность и содержание понятия «конкурентное преимущество»
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.
Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.
Рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.
Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.
Возможна другая классификация видов конкурентных преимуществ в зависимости от источников конкурентных преимуществ:
- преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия
высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, современных менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.;
- преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.
5.2 Базовые деловые стратегии
Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы являетсявыбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.
Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.
Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.
Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются — внутреннее, основанное на преимуществе по издержкам, или внешнее, базирующееся на уникальности продукции.
При формулировании конкурентной стратегии фирме необходимо исследовать определенные факторы (рис. ). Фирма, исходя из этой информации, может: определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов.
Рис. 9. Формулирование стратегии конкуренции
К ключевым факторам успеха (КФУ), влияющим на конкурентное преимущество, относятся:
• технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;
• производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость;
• маркетинговые: полное использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт;
• управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта, умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;
• прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность.
Следует учитывать, что КФУ различны для различных отраслей.
М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис.10):
• стратегия лидерства по издержкам;
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.
Рис. 10. Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру
При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка.
В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли
К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий технологический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика.
Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек:
-методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами;
-технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внутренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом;
-из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат — недостаточность внимания к изменениям требований рынка.
Риски, связанные со стратегией лидерства по издержкам:
· чрезмерный акцент на эффективность может привести к ослаблению внимания фирмы на изменяющиеся требования покупателей, как следствие - к неспособности своевременно выявить необходимые изменения, которые нужно внести в товар для поддержания его конкурентоспособности;
· многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы, что представляет повышенную угрозу со стороны вновь пришедших фирм и фирм-имитаторов;
· технологические изменения, которые обесценивают предшествующий опыт как один из основных источников снижения издержек;
· инфляция издержек, снижающая разницу в ценах, создает опасность со стороны конкурентов, применяющих дифференциацию продукции;
· в отраслях по производству товаров широкого потребления риск от стратегии низких издержек значительно выше.
Дифференциация- это концепция, описывающая разнообразие предложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает разнообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами/услугами одного производителя, ориентированными на разные рыночные сегменты.
Основной целью каждой стратегии дифференциации является придание товару/услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров/услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т. п. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока его службы.
Центральный момент данной стратегии — понимание нужд покупателя, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателем, и он готов платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара/услуги фирма создает постоянную группу покупателей в конкретном рыночном сегменте, т. е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сегментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.
В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом — путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. Выделим три основных подхода, используемые в стратегии дифференциации.
1) Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т. п.).
2) Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т. п.).
3) Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль, образ жизни и т. п.).
По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации.
Инновационная стратегия дифференциации — это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса.
Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга — почтой и т. п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т. п.), торговой маркой, которая создает особенный имидж.
Условия успешной дифференциации:
- отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т.е. преобладает неценовая конкуренция;
- повышение цены, приемлемой для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, на производство и поддержание элемента дифференциации;
- фирма должна быть способной защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;
- наличие ряда успешных товарных марок; если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.
При успешной дифференциации фирма добивается большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену за эксклюзивный товар.
Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных инвестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практически любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сторону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно, данная стратегия до определенной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по издержкам.
Риски, связанные со стратегией дифференциации:
- разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить конкурентное преимущество дифференцированной продукции оказывается практически невозможным;
- роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным;
- в том случае, если элемент дифференциации может быть легко скопирован, конкуренция в данной отрасли с большой степенью вероятности превратится в ценовую;
- при широкой дифференциации возникают серьезные угрозы от фирм, чьи усилия направлены на один определенный сегмент;
- если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли;
- восприятие покупателями дифференциации снижается под влиянием имитаций, что характерно для зрелых отраслей;
- неопределенность перспектив продаж дифференцированного продукта.
Стратегия фокусирования (специализации)- это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию па определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Рассматриваемая стратегия — это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.
Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.
При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару.
Получить преимущество конкурентных стратегий, ориентированных на лидерство по издержкам и дифференциацию одновременно, очень сложно из-за их несовместимости и противоречивости. Так, достижение низкой себестоимости означает стандартизацию продукции, а любая дифференциация ведет к увеличению затрат.
Несмотря на противоречия, полезно рассматривать эти стратегии достижения конкурентного преимущества не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации, что связано с наличием у них общих элементов. Очевидно, что для лидерства по издержкам требуется соответствие товара среднеотраслевому качеству, а качество, как уже было отмечено, является элементом дифференциации. Помимо этого, для достижения конкурентного преимущества по затратам товар должен быть не просто дешевым, но обладать определенными характеристиками и дополнительными, в сравнении с продукцией конкурентов, привлекательными особенностями и удовлетворять разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.
Аналогично, успех стратегии дифференциации связан не только с отличительными характеристиками продукции, но и с перманентным контролем над издержками. Фирмам, делающим ставку на дифференциацию, необходимо уделять пристальное внимание себестоимости, так как им приходится действовать в рамках определенных ценовых ограничений.
Все базовые конкурентные стратегии в определенной степени являются несколько идеализированными и не отвечают реальной действительности, где мотивом совершения покупки потребителем является чаще всего не дешевизна и уникальность товара, а оптимальное сочетание «цена/качество».
В зависимости от соотношения «цена/качество» фирма может выбрать одно из следующих направлений своего развития:
-стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес («высокая цена/среднее качество» или «высокая цена/низкое качество»);
-прочно закрепиться на одном из рыночных сегментов («низкая цена/высокое качество» или «средняя цена/высокое качество»).
Основополагающая конкурентная стратегия должна основываться на использовании основных идей базовых стратегий. В последнее время успеха добиваются компании нового типа, делающие ставки на сочетание высокой производительности и высокого уровня дифференциации.
Контрольные вопросы
1. Что понимается под конкурентным преимуществом?
2. В чем различие между внутренним и внешним конкурентным преимуществом?
3. Какие условия учитываются при формулировке деловой стратегии?
4. Как стратегия лидерства по издержкам защищает от пяти конкурентных сил?
5. С чем связан риск стратегии лидерства по издержкам?
6. В чем сущность стратегии дифференциации?
7. Какие основные подходы используются в стратегии дифференциации?
8. На чем должен основываться выбор стратегии фокусирования?
9. Что понимается под основополагающей конкурентной стратегией?
Тесты
1. Это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию па определенной части продукции и/или географическом регионе
A) стратегия лидерства по издержкам;
B) стратегия широкой дифференциации;
C) стратегия фокусирования;
D) стратегия позиционирования;
E) стратегия диверсификации.
2. Конкурентные преимущества – это
A) следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса;
B) потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе;
C) уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе;
D) подход к управленческому анализу;
E) симбиоз запланированных действий и реакции на непредвиденные ситуации.
3. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам:
A) высокого ранга;
B) низкого ранга;
C) среднего порядка;
D) относительного порядка;
E) абсолютного порядка.
4. Факторы, которые исследуют при формулировании конкурентной стратегии
A) ключевые факторы успеха;
B) специфические отраслевые возможности;
C) сильные и слабые стороны фирмы и конкурентов;
D) общие ожидания потребителей;
E) все вышеперечисленные.
5. При выборе этой стратегии фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром
A) стратегии лидерства по издержкам;
B) стратегии широкой дифференциации;
C) стратегии фокусирования на издержках;
D) стратегии фокусирования на дифференциации;
E) сфокусированной стратегии диверсификации.
6. С каким понятием тесно связана дифференциация
A) сегментация;
B) экономика;
C) бухгалтерский учет;
D) позиционирование;
E) диверсификация.
Тема №6. Разработка стратегии на корпоративном уровне
6.1 Роль и оценка преимуществ диверсификации
Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.
Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.
Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Основными источниками эффекта разнообразия являются:
· многоцелевое совместное использование производственных мощностей;
· концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную);
· возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;
· многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.
Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли.
6.2 Виды стратегий диверсификации
Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 11).
 |
Рис. 11. Виды диверсификации
Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
• Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.
В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:
• интеграция «вперед», или прямая интеграция;
• интеграция «назад», или обратная интеграция
|
Рис.12. Стадии технологической цепочки и направления
вертикальной интеграции
Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.
Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.