ласифікація міжнародних маркетингових стратегій.

Міжнародну маркетингову стратегію можна визначити, як унікальний план дій, що зумовлюється конкретними обставинами і показує шлях до досягнення цілей підприємства на зовнішньому ринку через вибір найбільш привабливого ринку, методу виходу на ринок, форми присутності на ньому, а також через розробку комплексу маркетингових інструментів та контролю ефективності.

Рівні розробки маркетингової стратегії	Елементи стратегії	Стратегічні альтернативи	Інструменти для розробки стратегії	Елемент міжнародної маркетингової стратегії
1. Корпоративний (на рівні топ менеджменту компанії)	Стратегії зростання	розвиток ринку розвиток товару більш глибоке проникнення диверсифікація інтеграційне зростання	Матриця Ансофа	стратегія виходу (проникнення) на зарубіжний ринок стратегія розширення міжн. ринків
Портфельні	стр. розвитку тов. категорії стр. деінвестування стр. виведення з ринку	матриця БКГ матриця GE матриця DPM
Конкурентні стратегії	лідерство за витратами диференціація фокусування	Матриця Майкла Портера
2. Функціональний (на рівні підрозділів компанії)	Стратегія охоплення ринку	недиференційований марк-г диференційований концентрований	сегментування ан. приваблив. сегм. ан. мотивацій споживачів	стр. охоплення ринку на рівні країни стр. міжнар. позиціонування
Стр. позиціонування	USP (unic sales proposal) ESP (emotional sales proposal) Багатофакторне позиціон.	карти позицін-ня ан. мотивацій споживачів
Стратегія конкурентної поведінки	За Котлером: - стр. лідера; - стр. слідування за лідером; - стр. виклик лідеру; - стр. ніш ера За Райсом і Траутом: оборонна стр.; наступальна стр.; флангова атака; партизанська війна	SWOT –аналіз 5 компонентна модель Портера
3. Інструментальний (на рівні окремої бізнес-одиниці; товарної категорії)	Товарна стр.	одномарочна; групових тов. марок; багатомарочна	ан. ЖЦТ SWOT –аналіз - ан. мотивацій споживачів	Стандартизація або адаптація комплексу маркетингу
Цінова	стр. преміального ціноутвор.; нейтральна; низьких цін
Розподілу	власна с-ма збуту залучена с-ма збуту інтенсивний збут селективний збут ексклюзивний збут
Просування	push (на пром. ринку) pull (на спож. ринку) інформац. реклама переконлива нагадувальна

13.Стратегії розширення міжнародних ринків.

У процесі розробки стратегії розширення міжнародного ринку виникає питання: послідовно чи одночасно виходити на зарубіжні ринки. Тобто можна виділити дві стратегічні альтернативи – наростаюче проникнення і одночасне проникнення.

Стратегія наростаючого проникнення передбачає вихід на один з найбільш привабливих зарубіжних ринків, отримання досвіду міжнародної діяльності й поступове застосування цього досвіду при виході на інші ринки. Одночасне проникнення передбачає одночасне завоювання ряду ринків для більш швидкого нарощування знань, вмінь та навичок міжнародної діяльності. Стратегія одночасного проникнення є актуальною для тих підприємств, продукція яких має в собі значний елемент новизни. У цьому випадку бажано почати одночасне освоєння всіх потенційно привабливих ринків, поки конкуренти не розробили аналогічний продукт.

14.Стратегії зростання.

Стратегии роста (интенсивный рост) по И.Ансоффу:

	Старый товар	Новый товар
Старый рынок	1.Более глубокое проникновение (увеличение первичного уровня спроса, доли рынка, приобретение рынков, защита положения на рынке, рационализация и организация рынка)	2.Розработка товара (улучшение качества, расширение, обновление и рационализация товарного асортимента)
Новый рынок	3.Розвитие и расширение границ рынка (проникновение на новые географические рынки, выявление новых целевых сегментов, выявление новых групп потребителей)	4.Диверсификация (концентрическая – новые продукты по старой технологии, горизонтальная – новые продукты по новой технологии, конгломеративная – новые виды бизнеса)

Интегративный рост: интеграция «назад»-захват и контроль поставщиков; интеграция«вперед»-захват и контроль сбытовых систем и потребителей; горизонтальная интеграция –захват и контроль конкурентов

15.Стратегії охоплення міжнародних ринків.

Елементи міжнародної маркетингової стратегії	Стратегічні рішення
1. Стратегії розширення та охоплення міжнародних ринків (географічної експансії).	Ступінь інтернаціоналізації діяльності. Географічна концентрація. Вибір країн і послідовності їх освоєння. Маркетингова програма: стандартизація чи адаптація.

Об’єднавши питання концентрації чи диференціації на рівні країни з питанням концентрації чи диференціації на рівні споживачів (сегментів), отримаємо матрицю, з якої випливає чотири можливих стратегічних рішення.

Країна	Диференціація	Мало сегментів у багатьох країнах	Багато сегментів У багатьох країнах
Концентрація	Мало сегментів у малій кількості країн	Багато сегментів у малій кількості країн
		Концентрація	Диференціація
Цільова група споживачів

16.Стратегії виходу (проникнення) на зарубіжні ринки.

Непрямий експорт – продаж товарів на зовнішньому ринку за допомогою незалежних посередників (торговельні дома, міжнародні експортно-імпортні фірми). Виробник не має підрозділу, що займається зарубіжними поставками, і, відповідно, не має ніяких контактів з країною покупця. Експортний товар обробляється як звичайна поставка на внутрішній ринок, а міжнародні операції доручаються посередникам з країни продавця.Переваги: найдешевша стратегія, не вимагає великих людських та фінансових ресурсів, відсутня необхідність створення експортного відділу або встановлювати контакти з іноземними партнерами, найменш ризикована стратегія ризик беруть на себе посередники. Недоліки: невеликий прибуток, немає контролю, фірма не набуває міжнародного досвіду і не працює на довгострокову перспективу.

Прямий експорт – експорт через посередників (іноземні дистриб’ютори, власні торгові представники в країні покупця) або власні збутові відділи за кордоном (експортний відділ або підрозділ в своїй країні, до обов’язків якого входить здійснення продажу за кордон, зарубіжний збутовий відділ, або дочірня компанія).

Переваги: більший прибуток, більший контроль за ціновою стратегією та стратегією просування.Недоліки: більший ризик та більші витрати

Ліцензування

Підприємство-ліцензіар продає за певну винагороду (роялті або паушальний платіж) іноземній компанії-ліцензіату право використовувати свою технологію або торгову марку. Ліцензіар може надавати технічну, рекламну допомогу ліцензіату. Переваги для ліцензіара: доступ на зарубіжний ринок при мінімальному ризику. Переваги для ліцензіата: отримання технології виробництва або відомої торгової марки. Недоліки: важко контролювати якість товару (якщо товар поганої якості, може постраждати репутація ліцензіара), ризик того, що після закінчення контракту фірма, знаючи технологію виробництва, вирішить діяти незалежно, і для фірми-ліцензіара ринок буде втрачено або буде діяти сильний конкурент.

Спільне підприємництво

Створення СП може бути необхідним або бажаним через економічні або політичні причини (закритий ринок або дуже високі митні бар’єри). Переваги: ризик ділиться порівну з партнером, можливість виходу на закриті для експорту ринки. Недоліки: прибуток теж ділиться порівну, суперечки між партнерами щодо напрямків інвестування, маркетингової політики, використання прибутку.

Пряме інвестування (повне володіння)

Переваги: можливість забезпечити меншу собівартість продукції за рахунок більш дешевої робочої сили або сировини, економії на транспортних витратах, митних платежах;можливість покращити свій імідж в зарубіжній країні через створення нових робочих місць, можливість отримати пільги в оподаткуванні;повний контроль всіх операцій, цінової, збутової та рекламної стратегії, немає конфлікту інтересів, більш тісні відносини зі споживачами, постачальниками, дистриб’юторами, що дозволить краще адаптувати продукцію фірми до умов місцевого ринку. Недоліки: великий ризик (націоналізація, девальвація валюти, нестабільність ринку),великі затрати

17.Фактори, що впливають на вибір стратегії виходу на міжнародний ринок.

Рішення підприємства щодо вибору стратегії виходу на міжнародний ринок визначається наступними факторами:

1. Величина підприємства. Емпіричні дослідження показують, що середні за розміром фірми функціонують на зарубіжних ринках більш успішно, оскільки їм легше оптимізувати структуру капіталу та ризиків.

2. Специфіка продукту. Значення цього фактору визначається проблемами, пов’язаними з реалізацією відповідного продукту (транспортування, зберігання, термін поставок тощо).

3. Відомість фірми за кордоном. Від того, наскільки продукт або торгова марка відомі на зарубіжному ринку, залежить оцінка можливостей співробітництва та створення СП з місцевими партнерами.

4. Етап життєвого циклу товару та кон’юнктура ринку. Цей фактор має особливе значення, коли мова йде про проникнення на нові ринки або збільшення ринкової частки. При цьому оцінюється як етап життєвого циклу власного товару, так і етап життєвого циклу, на якому знаходиться даний товар у країні, на ринок якої підприємство має намір вийти.

5. Цілі проникнення на ринок. Підприємство-експортер може прагнути до укладання разового короткотермінового контракту (наприклад, маючи намір продати товар, що залежався), або до встановлення довгострокових зв’язків та реалізації більш складних задач.

6. Привабливість країни (розмір та потенціал зарубіжного ринку). Цей фактор визначає можливості розширення бізнесу: охоплення нових сегментів ринку, збільшення обігу або ринкової частки. Потрібно врахувати всі труднощі та обмеження, притаманні зарубіжному ринку. Так, у випадку прямого експорту потрібно дослідити комунікативні труднощі (мовні бар’єри, відсутність достатньо кваліфікованих місцевих кадрів у ролі партнерів або службовців), тарифні та нетарифні обмеження, адміністративні проблеми.

Практичні рішення щодо вибору форми виходу на зарубіжні ринки приймають з урахуванням усіх перерахованих вище факторів. У кожному конкретному випадку одні з них мають більше значення, а інші стають другорядними. Саме тому на практиці доцільно використовувати проблемно орієнтовану ієрархію факторів, яка відповідає специфіці кожного конкретного випадку, пов’язаного з підприємництвом за кордоном.

18.Стратегії міжнародного позиціонування.

Позиціонування - забезпечення товару чітко відмінного від конкурентів місця на ринку й у свідомостіцільових споживачів. Позиціонування - робота не з товаром, а зі свідомістю споживачів.

1. Позиціонування на основі унікальної торгової пропозиції (USP - unic sales proposal). Аналізується конкурентний ряд товарів і оцінюється свій товар з тим, щоб знайти відмінності в якості, ціні, технології тощо. Знайдена відмінність і вважається USP, на якому будується позиціонування. Використовується, якщо товар дійсно №1 за якимось параметром, тобто має унікальну перевагу, яку компанія посилено рекламує і підтримує на своєму цільовому ринку.

2. Позиціонування на основі емоційної пропозиції (ESP)

Якщо товар не є першим, можна створити в споживача враження, що він перший. При цьому споживачу декларується не раціональний, а емоційний мотив покупки: "моя улюблена кава", тобто ніякої функціональної відмінності, просто подобається. Головна задача - викликати у свідомості в споживача єдину у своєму роді асоціацію.

3. Багатофакторне позиціонування (оптимальне співвідношення "ціна-якість" - порошок "Гала", автомобіль "Вольво" – найбезпечніший автомобіль, що має найбільший термін експлуатації). Використовується, коли існує велика конкуренція, і фірма програє конкурентам за домінуючою ознакою.

На міжнародному ринку може бути декілька підходів до позиціонування:

Ø міжкультурне позиціонування (стратегія позиціонування однакова, тільки усе перекладається на різні мови: японська кухня, McDonalds).

Ø репозиціонування (стратегія однакова, але адаптована до ринку конкретної країни на етапі вибору рекламного звернення або персонажів)

Ø у кожній країні - унікальне позиціонування.

19. Ромб детермінантних переваг М. Портера для аналізу міжнародної конкурентоспроможності галузі.

Специфіка аналізу міжнародної конкурентоспроможності підприємства полягає в тому, що її необхідно аналізувати не тільки на рівні товару або підприємства, а й на рівні країни. Міжнародна конкурентоспроможність країни в багатьох випадках визначає імідж продукції, яку було вироблено в цій країні. На думку визнаного у світі спеціаліста з міжнародної конкуренції М. Портера, основними суб’єктами міжнародної конкуренції є компанії, однак країна базування відіграє центральну роль у досягненні міжнародного успіху компаній. Конкурентні переваги отримують компанії, які базуються в тих країнах, що дозволяють швидко нагромадити спеціалізовані ресурси та досвід (навички). В основу конкурентоспроможності країни М. Портер ставить продуктивність використання її ресурсів в окремих галузях.

До основних факторів, що впливають на конкурентні позиції країни на світовому ринку, М.Портер відносить чотири детермінанти (ромб детермінантних переваг), які формують певне внутрішнє та зовнішнє середовище функціонування компаній, сприяючи тією чи іншою мірою закріпленню міжнародних позицій країни та національних (міжнародних) компаній.

Основні фактори, що впливають на конкурентні позиції країни на світовому ринку, можна віднести:

1. Факторні умови, тобто конкретні фактори виробництва, які є необхідними для успішної конкуренції в певній галузі.

2. Умови попиту (структура, величина, характер) на внутрішньому ринку.

3. Споріднені та підтримуючі галузі – наявність чи відсутність галузей, що є необхідними для закріплення конкурентних переваг країни на світовому ринку.

4. Стратегії компаній, їх досвід конкурентної боротьби на внутрішньому ринку, що позитивно (або негативно) вливає на розвиток міжнародного співробітництва.

На думку Майкла Портера, “досягнута вдома конкурентна перевага повинна стати зброєю для виходу на зарубіжний ринок”.

20. Аналіз детермінанта ромбу Портера: умови попиту на внутрішньому ринку.

21.Аналіз детермінанта ромбу Портера: інтенсивність конкуренції на внутрішньому ринку.

Серед активів, які створюють міжнародну конкурентну перевагу для компанії, можна виділити наступні:

1. Власна технологія, якою володіє підприємство, і яку інші можуть отримати тільки за допомогою нових НДДКР або купивши ліцензію у власника.

2. Навички управління міжнародними операціями, як правило, отримані через досвід роботи в різних країнах.

3. Міжнародні мережі збуту: наявність збутових філіалів у різних країнах.

4. Доступ до дефіцитних ресурсів або сировини.

5. Економія на масштабах виробництва (нижча собівартість продукції).

6. Фінансова економія від масштабів (доступ до джерел фінансування).

7. Володіння сильною маркою: гарна репутація.

22.Конкурентні стратегії бізнесу в міжнародному маркетингу. Матриця Портера.

Три базові стратегії конкуренції

НАЙМЕНШІ СУКУПНІ ВИТРАТИ

Основний зміст даної стратегії — прагнення досягти мінімуму сукупних витрат в галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги фірми у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу, дизайну чи марки ("Mercedes"— лідер ринку автомобілів, "Caterpillar Tractor" на ринку будівельних машин тощо). В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Наприклад, "Caterpillar Tractor" відома не тільки своєю дилерською мережею та широким вибором чудових запчастин, але й надзвичайно високою якістю і довговічністю своїх машин, а всі ці характеристики є вирішальними в будівельній справі, де простої коштують дуже дорого. Стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.

ЗОСЕРЕДЖЕННЯ

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Стратегія ґрунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.

23. Джерела конкурентних переваг підприємства на зарубіжних ринках.

Пошук конкурентних переваг, які забезпечуватимуть міжнародну конкурентоспроможність підприємства, необхідно проводити на всіх рівнях: від аналізу конкурентних позицій країни базування підприємства до аналізу конкурентних позицій окремих товарів, причому в різні моменти часу ті або інші конкурентні переваги можуть бути більш значимі та вагомі для підприємства.

Конкурентні переваги на зарубіжних ринках:

-Конкурентні позиції країни

-Конкурентні позиції галузі

-Конкурентні позиції підприємства

-Конкурентні позиції товару

Майкл Портер виділяє три фактори, які впливають на можливість втримувати конкурентну перевагу:

1. Джерело переваги:

§ низького рангу (сировина, дешева робоча сила);

§ високого рангу (запатентовані технології, репутація, диференціація).

2. Кількість джерел переваг, що має підприємство.

3. Постійна модернізація підприємства та його видів діяльності.

Серед активів, які створюють міжнародну конкурентну перевагу для компанії, можна виділити наступні:

8. Власна технологія, якою володіє підприємство, і яку інші можуть отримати тільки за допомогою нових НДДКР або купивши ліцензію у власника.

9. Навички управління міжнародними операціями, як правило, отримані через досвід роботи в різних країнах.

10. Міжнародні мережі збуту: наявність збутових філіалів у різних країнах.

11. Доступ до дефіцитних ресурсів або сировини.

12. Економія на масштабах виробництва (нижча собівартість продукції).

13. Фінансова економія від масштабів (доступ до джерел фінансування).

14. Володіння сильною маркою: гарна репутація.

Нарешті, ще одним рівнем аналізу конкурентоспроможності є оцінка конкурентних позицій окремого товару. Під конкурентними перевагами товару в загальному випадку мають на увазі характеристики продукції, що є унікальними на ринку або переважають аналогічні показники конкурентів та мають цінність для споживача.

Конкурентна перевага може вважатися ефективною (вагомою), якщо вона задовольняє таким вимогам:

§ надає вигоди споживачам та відповідає вирішальним факторам успіху;

§ є унікальною;

§ є стійкою, тобто не може бути легко скопійована;

§ є прибутковою для підприємства;

§ підприємство спроможне реалізувати таку перевагу на ринку.

24.Стратегії конкурентної поведінки за Е. Райсом та Дж. Траутом.

Для того, щоб вижити в сучасних умовах на ринку фірми, підприємства мають вірно використовувати наступальні та захисні дії у своїх взаємовідносинах із конкурентами. Інакше кажучи, стратегія конкурентної поведінки будь-якої фірми – це її воєнна компанія із використанням не тільки військового лексикону, а й правил військової боротьби.. Ел Райс та Джек Траут виділяють такі стратегії:

ü оборонна війна;

ü наступальна війна;

ü флангова війна;

ü партизанська війна.

Фланговий наступ. Гарний фланговий маневр має бути спрямований на незвідану територію, тактичний сюрприз має стати важливим елементом плану, а переслідування конкурента також важливе, як і сама атака. Флангову атаку можна проводити низькою ціною, високою ціною (літаки та годинники Concord, автомобілі Mercedes та ін.), малим калібром (класичний приклад автомобілі ”фольксваген- жук”, малолітражні автомобілі), великим калібром, формою товару, меншою кількістю калорій.

Партизанська наступальна стратегіязаслуговує на окрему увагу. В бізнесі у партизана є запас тактичної переваги, яка дозволяє маленькій компанії процвітати на землях, де живуть гіганти. Для вдалої партизанської стратегії необхідно:

ü знайти достатньо маленький сегмент ринку, який можна захистити;

ü якого б успіху ви не досягли, ніколи не поводьте себе як лідер;

ü будьте готовим згорнути свої справи в будь-який момент. Партизан має вміти швидко здатися та піти на нове місце.

На конкурентних ринках всі підприємства можуть бути об’єктами атаки суперників. Подібні атаки можуть проводитися як з боку новачків, що бажають вийти на ринок, так і з боку підприємств, що вже працюють та прагнуть посилити свої позиції. Мета оборонної стратегії полягає у зниженні ризику бути атакованим, можливості перенести атаку з найменшими втратами, а якщо це й відбудеться, то у здійсненні тиску на тих, хто кидає виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами.

25.Стратегічні альтернативи в міжнародному маркетингу: стандартизація та адаптація.

При розробці міжнародної маркетингової стратегії, крім тих рішень, які приймають по відношенню до внутрішнього ринку, постає інше стратегічне питання: використовувати один і той самий комплекс маркетингу по відношенню до однакових сегментів споживачів у різних країнах (стратегічна альтернатива – стандартизація) чи адаптувати його не тільки до окремих сегментів, а й до окремих країн (стратегічна альтернатива – адаптація).

Практика міжнародної діяльності компаній довела неможливість «чистого» застосування елементів лише одного з полярних підходів. Це означає, що стандартизована стратегія має використовуватись там і в тій мірі, де це можливо, а адаптована – там, де необхідно.

У практиці міжнародної діяльності все частіше використовують інтегровану стратегію, що передбачає використання переваг обох альтернатив: стандартизації – там, де можливо, і адаптації – там, де необхідно. Це проявляється як на рівні країн (наприклад, можна адаптувати комплекс маркетингу по відношенню до однієї або декількох країн і водночас використовувати стандартний комплекс маркетингу по відношенню до інших країн), так і на рівні елементів комплеку маркетингу (наприклад, можна адаптувати до ринку іншої країни тільки цінову стратегію або стратегію просування, залишивши стандартними всі інші елементи комплексу маркетингу).

Крім того, можна використовувати також часткову адаптацію (незначне коректування стратегії в одному або декількох елементах комплексу маркетингу).

При повній адаптації товарної стратегії для кожної країни пропонують спеціально розроблений товар, при стандартизації товар буде універсальним для всіх країн (крім етикеток та мови документації), а при частковій адаптації – базовий товар буде однаковим, але зроблено модифікацію відносно напруги, струму чи інших другорядних технічних характеристик товару.

26.Концепція життєвого циклу товару в міжнародному маркетингу.

Концепція міжнародного життєвого циклу (модель Вернона)

При використанні стратегії незмінності товару з метою пошуку можливих покупців (споживачів) доцільно використовувати теорію життєвого циклу товару в міжнародному маркетингу. Ця теорія демонструє, що в різних країнах водночас один і той самий товар перебуває на різних стадіях життєвого циклу, тому країни новатори, які певний час були єдиними експортерами продукції на світовий ринок, стають нетто-імпортерами, а країни послідовники з імпортерів перетворюються в експортерів, займаючи на ринку місце країн-новаторів.

Залежно від різних ознак стратегія адаптації товару має кілька видів: залежно від особливостей обслуговування (“симпліфікація”), сприйняття символів, дизайну та кольору товару (перцепційна адаптація), витрат (стандартизація в адаптації), фізичних характеристик продукту (вимушена). Хоча розповсюдження у незмінному виді і має певні вигоди, надмірна стандартизація може призвести до втрати конкурентних переваг порівняно з певним видом адаптації, що зможе забезпечити більшу відповідність товару місцевим умовам і відповідну реакцію споживачів.

Маркетинг-мікс (4Р) є вихідним елементом маркетингової стратегії і комплексом заходів щодо товарної, збутової, цінової та комунікаційної політики компаній. Детермінантою зміщення акцентів у комплексі маркетингу (наприклад, з товарної на користь цінової чи дистрибуційної політики) поряд з іншими чинниками є тип побудови життєвого циклу товару в міжнародному масштабі.

Існують певні відмінності у стадіях життєвого циклу товару (ЖЦТ) для внутрішніх і міжнародних ринків. Якщо на внутрішньому ринку товар традиційно проходить чотири стадії життєвого циклу (стадію проникнення товару на ринок, стадію зростання, стадію насичення і стадію спаду), то в міжнародному масштабі класичним є проходження шести стадій життєвого циклу 1. Стадія чіткої диференціації товару на внутр.ринку 2. Стандартизація товару, втрата ним ринкової новизни, 3. Чітка диференціація товару на зовн.ринку 4. Імпорт у країну «Х» 5. Виробництво за кордоном. 6. Стандартизація товару на міжнародному ринку.

Постадійний маркетинг передбачає використання помірно адаптованої до локальних умов маркетингової стратегії і ґрунтується на різниці в термінів проникнення на ринки різних країн. Водночас для глобальних компаній типовим є здійснення агресивної інноваційної стратегії, політики скорочення ЖЦТ і дотримання схем міжнародного синхронного маркетингу, який передбачає проникнення товару одночасно на всі типи зовнішніх ринків.

27.Типи організаційної структури міжнародних компаній за Маджаро.

Для компаній, що діють на міжнародних ринках, характерні три типи структурної побудови: макропірамідальна, "зонтична", інтергломерат.

1. Макропірамідальна структура характеризується високим ступенем централізації, сфера діяльності місцевих управлінь дуже обмежена. Тобто стратегічні рішення приймаються тільки в центрі, а оперативна діяльність здійснюється на місцях. Недоліком такої структури є те, що часто при вирішенні маркетингових задач не враховуються розбіжності між національними особливостями країн.

2. "Зонтична" структура базується на визнанні того, що ринки різних країн відрізняються один від одного, тому діяльність компанії здійснюється з урахуванням місцевих умов і відносним ступенем свободи в прийнятті стратегічних рішень щодо зарубіжної діяльності. Центр компанії зберігається, територіально він розташований там, де знаходиться її основний підрозділ. Центр займається двома головними проблемами: формулюванням глобальних цілей корпорації та забезпеченням консультаційною підтримкою різних підрозділів фірми. Для цього створюється ряд доступних для всіх функціональних служб (юридична, патентна, досліджень та розробок…). Але не дивлячись на наявність таких служб в центрі, керівники місцевих підрозділів прагнуть створити їх в своєму відділенні, що часто створює конфліктні ситуації. Перевагою такої структури є її гнучкість та оперативну реакцію на особливості та зміни вимог ринків, оскільки компанія максимально наближена до місцевих умов через свої відділення. Крім того, "зонтична" структура сприяє швидкому росту та розширенню корпорації. Але з іншого боку, така структура не завжди ефективна. Окремі філіали мають вузьке поле діяльності в межах регіональних ринків, і їх мислення формується під впливом місцевих умов. Це в свою чергу створює труднощі в підтримці ефективного зв’язку між окремими філіалами, а також між філіалами та центром.

3. Інтергломерат (міжнародний конгломерат), до складу якого входять декілька компаній, що самостійно ведуть свої комерційні справи, та стратегічний центр, який визначає цілі компаній та шляхи їх досягнення. До центру входить вузька група осіб, що направляють та контролюють діяльність напівнезалежних компаній, в основному це консультанти та радники. Розташовується центр у зручному з точки зору оподаткування місці. Все, чого центр очікує від діяльності різних ланок – прибуток та обертання коштів, тобто він в основному турбується про максимальну віддачу від капіталовкладень. Часто кошти перерозподіляються в трансконтинентальних масштабах з метою максимального використання курсових різниць валют. Між центром та окремими компаніями існує добре налагоджений зв’язок, а між самими компаніями зв’язок дуже слабкий.

28.Організація маркетингової служби компанії, що діє на міжнародному ринку.

Організація управління міжнародною маркетинговою діяльністю залежить від рівня залучення компанії в операції на зовнішньому ринку. Як правило, перший етап виходу фірми на зовнішній ринок – міжнародна торгівля (стратегія прямого або непрямого експорту).

Якщо обсяг міжнародної торгівлі зростає, компанія організовує експортний відділ, до якого входять менеджер відділу збуту та декілька його помічників. З подальшим ростом обсягів торгівлі експортний відділ розширюється і включає різні маркетингові служби, що активно працюють на зовнішньому ринку. Якщо компанія організовує за кордоном СП або здійснює прямі інвестиції, експортний відділ перестає відповідати вимогам управління міжнародною діяльністю.

Багато компаній працюють на декількох зарубіжних ринках і беруть участь в ряді СП. Компанія експортує товар в одну країну, продає ліцензії другій, має СП в третій та дочірню компанію в четвертій. Рано чи пізно для координації міжнародної діяльності їй доведеться створити міжнародний підрозділ, який буде визначати цілі та бюджет діяльності компанії на зовнішніх ринках. До складу міжнародного підрозділу можуть входити спеціалісти з маркетингу, виробництва, фінансів, планування та трудових ресурсів, що займаються плануванням та обслуговуванням зовнішньоекономічної діяльності різних функціональних підрозділів. Існує декілька варіантів організаційної структури міжнародного підрозділу.

За географічною ознакою

Президенту міжнародного підрозділу підпорядковуються віце-президенти, що курують Європу, Латинську Америку, Африку…Регіональним віце-президентам підпорядковуються менеджери, що відповідають за діяльність компанії в конкретних країнах.

За продуктовою ознакою

Президенту міжнародного підрозділу підпорядковані віце-президенти, що відповідають за організацію продажу кожної товарної групи.

Міжнародний підрозділ може складатися також з зарубіжних дочірніх компаній, кожну з яких очолює президент. Президенти дочірніх компаній підпорядковуються президенту міжнародного підрозділу.

Більшість компаній починають свою діяльність з експортних відділів і зупиняються на міжнародних відділеннях. Але деякі стають глобальними організаціями, в яких вище керівництво планує і здійснює діяльність в світовому масштабі. Глобальні функціональні підрозділи звітують про свою діяльність безпосередньо перед президентом або головним виконавчим комітетом , а не перед головою міжнародного відділу.

29.Сучасна концепція міжнародного маркетингу.

СКММ:

- комплексне дослідження світової ринкової кон’юнктури, змін у суспільних потребах (розвиток світ торгівлі, НТП та відповідними структурними зрушеннями в економіці, співвідношенням сил та позицій суб’єктів світового ринку);

- використання інформації про ринок для розробки нових видів продукції, здатних задовольнити потреби світового ринку, що динамічно змінюються;

- обґрунтування оптимальних методів виходу та організаційних форм присутності компанії за кордоном і створення бізнес-альянсів для ефектив експансії заруб ринків;

- адаптація домашніх маркетингових стратегії до умов зарубіжного ринкового середовища, зокрема орг-цію вир-ва і збуту в умовах міжнародного розподілу праці.

Особливості підприємницької діяльності в між нар. середовищі визначаються заг. тенденціями розвитку світового ЕК. процесу, серед яких такі: активізація процесів інтернаціоналізації; наявність сформованої світової госп. системи; тенденції та пріоритети розвитку світової торгівлі; якісна та кількісна розбалансованість; тенденції та пріоритети розвитку інвестиційних процесів;сучасний світовий ринок є регульованим за доп. складної і багатоступеневої сис-си адмін та ек методів держ та наддерж регул-ня; розвиток активної міжнар конкуренції; зростання впливу держ регул-ння зовнекон д-сті.

30.Міжнародні індекси та рейтинги країн.

1. рейтинг з точки зору економічної свободи «Волт Стріт Жорнал»;

2. індекс економічної свободи американського дослідницького центру;

3. рівень корупції (міжнародна агенція боротьби з корупцією Transparency international );

4. рейтинг країн з точки зору привабливості бізнес-середовища (проводить підрозділ світового банку МФК);

5. рейтинг країн по сплаті податків (МФК);

6. рейтинг якості ділового середовища (компанія Кофас);

7. індекс глобальної конкурентоспроможності (Всесвітній економічний форум);

8. індекс конкурентоспроможності бізнесу

9. рейтинг конкурентоспроможності (Міжнародний інститут розвитку управління);

10. індекс людського розвитку ООН;

11. індекс ведення бізнесу (світовий банк);

12. індекс глобалізації (Kearny + Foreign Policy);

13. індекс глобалізації (Швейцарський інститут дослідження бізнесу).