онцепция партисипативного управления.

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации. Иными словами, у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутри-организационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно.

Во-первых, считается, что партисипативное управление, привлекая работника к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его деятельностью в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное раскрытие потенциала человеческих ресурсов организации.

Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано в следующих случаях:

- когдаработники получают право самостоятельно принимать решения по поводу

того, как им выполнять свою работу. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;

- когда работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит

достигать, определению задач, которые ему придется решать;

- когда работникам дается право контроля за качеством и количеством

выполняемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

- когда партисипативное управление предполагает широкое участие работников в

рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;

- когда возможным направлением осуществления партисипативного управления

является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в

самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

 

Т.6. Контроль как функция управления.

6.1.Сущность и виды контроля.

6.2.Процесс контроля.

6.3. Аспекты контроля.

6.4.Эффективаность контроля.

 

6.1. Сущность и виды контроля.

Предназначение контроля — своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работ, исправляя допущенные ошибки. Задача состоит в том, чтобы выявить отклонения на возможно более раннем этапе, когда корректировки не слишком сложны и можно быстро и без особых затрат исправить ошибки. Вместе с тем не следует думать, будто бы задача контроля только в том и состоит, чтобы обнаруживать ошибки. Если посмотреть на проблему шире, то можно заметить и другое назначение контроля, которое сводится к роли обратной связи, корректирующей наши действия в связи с имеющими место изменениями. Это очень важно, поскольку невозможно учесть все трудности, которые придется преодолеть на пути к поставленной цели. Если же полностью пренебречь возможными незапланированными изменениями условий, то, в лучшем случае, цель будет достигнута с очень большими затратами.

Таким образом, контроль необходим для достижения поставленной цели. С его помощью выявляются отклонения от норм и корректируется деятельность организации на этапе, когда отклонения легко устранимы.

Выделяют три вида контроля.

1. Предварительный контроль. Производится до начала выполнения работ. Его

можно сформулировать в виде вопроса: «Все ли готово для производства работ в связи с поставленной целью, что еще необходимо сделать?» Входной контроль охватывает все основные ресурсы: людские, материальные, денежные.

Контроль людских ресурсов. Он возможен, если имеется система отбора кадров, анализа их профессиональных и личностных качеств, необходимых для выполнения поставленной цели. На этапе предварительного контроля устанавливаются нормативы в части образования, стажа работы, квалификации. Устанавливаются размеры денежных выплат, компенсаций, проводятся собеседования с работниками, определяется необходимость обучения персонала и повышения его квалификации. Предварительное обучение персонала позволяет сократить сроки адаптации в новых условиях и повысить эффективность работы на начальном этапе.

Контроль материальных ресурсов. Отвечает на вопрос: «Сможет ли предприятие достичь поставленной цели, используя имеющиеся ресурсы, насколько по количеству и качеству они удовлетворяют поставленным требованиям?» На этапе предварительного контроля определяется перечень поставщиков, обеспечивающих наиболее качественные исходные материалы.

Контроль финансов. Отвечает на вопрос: «Имеет ли организация достаточное количество финансовых ресурсов для достижения поставленной цели?» Как правило, этот вид контроля осуществляется на этапе составления бюджета без каких-либо дополнительных финансовых проверок. Финансовые ревизии на этапе предварительного контроля производятся, если высшее руководство испытывает сомнение по поводу представляемых данных. Бюджет сам по себе есть средство контроля финансов, он устанавли­вает предельные значения затрат, не позволяя тем самым исчерпать все имеющиеся средства.

2. Текущий контроль. Выполняется в процессе проведения работ. Однако это не следует понимать буквально: для того, чтобы измерить промежуточный результат, необходимо выполнить определенную работу. Таким образом, текущий контроль разбивает всю работу на части, выполнение которых и кон­тролируется. По результатам промежуточных контролей предпринимаются корректирующие действия. Текущий контроль можно уподобить обратной связи, с помощью которой руководство корректирует действия организации при изменении внешних и внутренних условий работы. Основная задача текущего контроля - своевременное обнаружение отклонений и оперативная корректировка действий. Чем более оперативно действует система, тем меньше затраты на корректирующие действия. Так же, как и для человека, создаваемая контролем обратная связь позволяет организации приспособиться к изменению во внешней и внутренней среде. Все это способствует повышению эффективности производства.

3. Заключительный контроль. Можно выделить две важнейшие функции этого вида контроля: планирование будущих работ и совершенствование системы мотивации. Накопив определенный опыт в процессе выполнения работ, можно спланировать их при необходимости и в будущем, чтобы избежать повторения ошибок. Высшее руководство может оценить реалистичность прежних задач и нормативов, скорректировать их при необходимости в дальнейшем. После завершения работ сотрудники поощряются по результатам для укрепления связи «результат — вознаграждение» и развития их мотивации в дальнейшем.

.

6.2. Процесс контроля.

Рисунок 6.1 – Процесс контроля.

 

Рассмотрим этапы процесса контроля, изображённого на рисунке 6.1.

1 этап - установление стандартов. По содержанию этот этап тяготеет к процессу планирования. Как правило, стандарты устанавливаются в соответствии с целями, часто являясь их количественным выражением. Очевидно, что для установления стандартов избираются только те цели, которые могут быть оценены по конкретным показателям или критериям. Стандарты почти всегда существуют в определенном интервале времени. Например, если речь идет о строительстве, то это сроки сдачи объектов. В зависимости от характера выполняемой работы критерии ее оценки, т. е. показатели результативности, могут сильно различаться. Наиболее часто встречающимися показателями являются: стоимость, процентная оценка выполнения задания, уровень производительности труда. Это объясняется их универсальностью. Вместе с тем существует и система частных показателей, например, объем перевозок на транспорте, измеряемый в тонно-километрах.

2 этап – сравнение результатов со стандартами.

Первый этап, рассмотренный выше, выражает пожелания или ожидания руководителя. На втором этапе он сравнивает желаемое с реально достигнутым, оценивает результаты и намечает план дальнейших действий. Отсюда вытекает важность второго этапа - он дает предпосылки для дальнейших действий менеджера. Сказанное выше, однако, не означает, что при любом сопоставлении ожидаемого с реальным, руководитель прибегает к каким-либо активным действиям. Нельзя же наказывать человека за каждую ничтожную провинность. Кроме этого, сам процесс изменения любого показателя всегда имеет определенную погрешность результата. Некоторые технологии весьма некритичны к расхождению, другие сильно зависят от отклонений. Таким образом, непосредственно перед принятием решения руководитель должен определить масштаб отклонений от стандарта. Это такие предельные отклонения, которые не несут угрозу срыва запланированных работ. Значение устанавливаемого масштаба определяется не только спецификой производства, но и рангом руководителя в иерархической структуре. Чем меньший объем показателей контролирует управляющий, тем меньше для него устанавливается масштаб отклонений. Он определяет содержание процесса контроля и его эффективность. Ошибки при установлении масштаба могут привести к угрозе срыва целей, если взят слишком большой показатель отклонения. С другой стороны, при малых масштабах контроль становится экономически невыгодным. В этом смысле недопустим формальный подход к значению отклонения. Между тем в ряде случаев менеджер игнорирует крупные отклонения и реагирует на мелкие. Задача заключается в необходимости определения действительно важных отклонений, от которых зависит успех дела.

3 этап. Действия.

Набор возможных действий не слишком широк. По результатам оценки масштаба отклонений существует лишь три варианта поведения руководителя: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Реакция «Ничего не предпринимать». Данная реакция отнюдь не свидетельствует о руководителе-лентяе; имеется в виду функционирование системы управления в соответствии с планом, если обнаруженные отклонения не создают угрозу срыва поставленных целей. Отсутствие действий руководства совсем не означает прекращения контроля; по-прежнему продолжается процесс измерения результатов и сравнения их со стандартом.

Устранение отклонений. Такая реакция менеджера необходима в случаях, когда обнаруженные отклонения создают угрозу достижения цели, превышают установленный масштаб. Задача этого действия - понять причину отклонения и вернуть течение дел в запланированное русло.

Пересмотр стандартов. Не все отклонения требуют действий по их устранению. Иногда стандарт может оказаться завышенным, ведь он был установлен до работы; а в конце он, как всякий плановый показатель, может корректироваться. Стандарты корректируются в сторону повышения или понижения. При корректировке существенное значение имеет момент пересмотра стандартов. Слишком раннее изменение создает прецедент для последующего пересмотра, особенно если плановый норматив снижается. Запаздывание так же плохо, как и спешка; в этом случае работники сами найдут эффективные способы противодействия, как-то: приписки, обман при отчетах, занижение показателей и др. Несвоевременная реакция менеджера на процесс пересмотра стандартов приводит к падению его авторитета и уменьшению влияния среди подчиненных.

6.3. Аспекты контроля.

Социальный аспект или социальный контроль заключается в определенной регламентации поведения членов коллектива. В качестве стандартов выступают установленные в производственном коллективе формальные и неформальные правила. Существует огромное множество инструкций, указаний, наставлений, уставов и правил, регламентирующих поведение работника. Неформальные, негласные правила, устанавливаются добровольным, часто негласным решением коллектива. Неформальные правила обусловлены природой человека и обеспечивают ему комфортную социальную среду. Воспитанный человек не станет громко спорить, перебивать докладчика на совещании, не говоря уже о его оскорблении. В этом смысле социальный контроль выполняет роль обратной связи, корректирующей поведение индивида. Положительными моментами социального аспекта контроля являются: регламентация и стандартизация поведения служащих; создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Наличие непрерывного контроля и достаточно четких норм поведения приводят к стандартизации группового и индивидуального поведения, например, в армии, полиции, спецслужбах. Современные исследователи отмечают и негативные моменты этого явления. Регламентация поведения подавляет индивидуальность личности, иногда ведет к бездумному, рабскому следованию установившимся нормам. В целом, если говорить о социальной корректировке поведения личности и стандартизации, то в критических ситуациях она очень важна. Действия технического персонала при устранении аварии на транспорте, вне всякого сомнения, должны быть четкими и стандартными.

Поведенческий аспект.

Как отмечалось выше, процесс контроля оказывает влияние на поведение сотрудников. Это влияние может быть позитивным и негативным. Позитивное влияние побуждает сотрудника лучше и эффективнее трудиться. Негативный аспект состоит в том, что в процессе контроля у человека вырабатывается определенный негативный стереотип поведения. Он ориентирован на достижение только тех результатов, которые контролируются, в ущерб остальным. Если из пяти показателей, по которым оценивается работа механика, постоянно контролировать третий, то можно быть уверенным, что он сосредоточит свои усилия именно на нем.

Результаты контроля должны быть доведены до сведения контролируемых. При этом они не всегда могут публично оглашаться, но заинтересованные лица должны иметь такую информацию обязательно. Необходимо доводить до сведения подчиненного, выполняющего производственное задание, промежуточные итоги его деятельности, оценивать их. В конечном счёте, исполнитель должен четко знать: что он сделал, насколько хороша его работа и каковы дальнейшие задачи. Когда в результате контроля выявлены серьезные отклонения от цели, необходимо выяснить причину неудачи. Если руководитель неверно определил цели и задачи подчиненных, ему следует немедленно их скорректировать и извиниться перед сотрудниками, объяснив новые задачи. В том случае, когда виноваты подчиненные, нужно в первую очередь наказать тех, кто не закончил работу или вообще к ней не приступал, а уже потом, во вторую очередь, выполнивших работу некачественно. Прежде чем наказать подчиненного, рекомендуется задать себе следующие вопросы, связанные с ориентацией контроля:

Получил ли исполнитель исчерпывающую информацию о задачах, формах, сроках и характере отчетной информации?

Был ли должным образом налажен контроль выполнения работы?

Какие ошибки были выявлены ранее, что сделано руководством для их устранения? Доведены ли результаты контроля до исполнителя?

Насколько реален установленный стандарт, нет ли ошибки в контрольных документах?

Каковы позиция исполнителя, его объяснения и претензии к системе контроля и ее показателей?

В отдельных случаях руководитель дает задания, не контролируя их выполнение. Причины этому могут быть различные, одна из них — проверка резерва на замещение руководящих должностей. В такой ситуации лучше всего установить срок выполнения задания с требованием информировать заранее о возможных срывах. Хорошо, если подчиненные будут знать, что результаты их работы составят базу будущей работы руководителя, — тогда особых проблем с контролем не будет.

Давая задание, необходимо четко проинформировать исполнителей о том, по каким параметрам и когда оно будет проверяться. Установите точные формы и сроки отчетности. Следует помнить в процессе контроля: довольно значительная часть ошибок вызвана неясностями и путаницей при заполнении отчетной документации.

В заключение необходимо отметить важность четко отлаженной системы контроля для подготовки начинающих руководителей. Опытные менеджеры, по возможности, стараются реже контролировать таких руководителей. Практика показывает большую эффективность контроля по результатам работы. Возможно, предприятие в чем-то проиграет, или даже понесет материальные убытки, не контролируя молодого специалиста «по мелочам». Однако через некоторое время все это окупится.

6.4. Эффективность контроля.

Составляющими эффективного контроля являются: стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.

Стратегическая направленность. Она означает контроль в первую очередь наиболее общих, важных для успеха дела показателей. Контроль остальных, менее важных показателей, делается реже, и его результаты оглашаются лишь после значительных отклонений, создающих угрозу. Стра­тегические цели необходимо контролировать даже в том случае, если их невозможно количественно оценить.

Ориентация на результаты. Часто руководители контролируют параметры, «удобные» для контроля, формально подходя к решению проблем. Дело в том, что контроль, основанный на результатах, довольно сложен и не всегда возможен при традиционном подходе. В связи с этим отдельные руководители по причине неумения или нежелания наладить такой контроль не ориентируются в собственной работе на контроль исполнителей по конечному результату. В итоге активные работники, новаторы, изобретатели не вкладываются в установленные формальные нормы и бывают незаслуженно наказаны. Выигрывают при таком подходе сотрудники, чье поведение ориентировано на контроль.

Соответствие делу. Здесь подразумевается соответствие контролируемых параметров показателям целей. Каждая работа имеет некоторый перечень основных показателей, нормирующих значение выходных параметров. При большом разнообразии работ увеличивается и перечень контролируемых параметров. Руководитель вынужден делать вы­бор между взаимоисключающими требованиями стандартизации, контроля и учета специфичных характеристик контролируемых параметров. Ошибка в выборе контролируемых показателей приводит к снижению эффективности выполнения работ. В этом случае весьма характерен, как пример неудачной постановки дела, контроль научных работников не по результатам, а по времени прихода и ухода с работы.

Своевременность. Эффективность контроля зачастую зависит не от количества проверок, их скорости и мобильности, а лишь от своевременности. Своевременность озна­чает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход. Если требуется контролировать успеваемость студентов в семестре, то делать это нужно по результатам промежуточных контрольных точек, а не после сессии, когда ничего изменить невозможно. Своевременно проведенная внеплановая проверка может упредить возможные отклонения в работе с наименьшими потерями.

Гибкость контроля. Она означает прежде всего приспособляемость к изменениям во внешней и внутренней среде. Этот показатель особенно важен в сферах деятельности с быстрым темпом перемен. Под гибкостью понимается не только адаптивность существующих контрольных параметров. В некоторых случаях требуются введение новых показателей, уменьшение либо увеличение интервала между контрольными замерами и другие изменения.

Простота контроля. Чем проще система контроля, тем больше вероятность успеха и меньше затраты. Это требование не исключает случаев контроля сложных, многофакторных организаций с особыми условиями работы. Содержание требования заключается в необходимости упрощения системы контроля. Избыточная сложность контроля приводит к неразберихе, резко снижает его эффективность, нервирует сотрудников, отвлекает их от основной работы. Недопустимо дублирование функций контролирующих организаций. Цели, задачи и процедуры контроля должны быть понятны абсолютно всем сотрудникам предприятия, а это возможно только при его относительной простоте.

Экономичность. Существуют два взаимосвязанных понятия: затраты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. До тех пор, пока полученный эффект больше затрат — контроль эффективен. Если затраты на контроль превышают полученный от него результат, следует отказаться от такого контроля либо изменить его — это, пожалуй, единственное универсальное правило. Под результатом иногда нужно подразумевать не только сиюминутную выгоду, но и отдаленную перспективу.

 

Т.7. Организационная культура.

7.1. Понятие и значение организационной культуры.

7.2.Уровни и составляющие культуры организации.

7.3.Классификация организационных культур.

7.4.Характеристики организационной культуры.

7.5.Формирование и поддержание организационной культуры.

7.6.Определение эффективной организационной культуры.

7.7.Управление культурой.

 

7.1. Понятие и значение организационной культуры.

Во второй половине ХХ столетия начали появляться первые более-менее чёткие определения культуры организации. Понятие «корпоративная культура» охватывает явления духовной и материальной жизни коллектива. Доминирующие в нём -моральные нормы и ценности, кодекс поведения, ритуалы и т.д. Это явление и сегодня не имеет единой трактовки. Вот некоторые определения организационной культуры.

Д.Элдридж и А. Кромби под культурой организации понимают уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, определяющих способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

К. Голд считает, что корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, выделяющих её среди других аналогичных организаций.

Г. Морган определяет культуру в метафизическом понимании как одно из средств осуществления организационной деятельности путём использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологий, которые направляют деятельность предприятий в необходимом русле.

М.Мескон определяет культуру как атмосферу и климат в организации. По его словам, культура отображает обычаи, которые преобладают в данной организации.

О.С. Виханский и О.И.Наумов предлагают своё определение: набор наиболее важных предположений, воспринимаемых членами организации и выражающихся в ценностях, декларируемых организацией, и дающих людям ориентиры в их поведении и действиях.

Как следует из определений, идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как и воздух в комнате, культура окружает всё и влияет на всё, что происходит в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление об организации, является важным источником стабильности и преемственности. Это создаёт у сотрудников ощущение надёжности самой организации, своего положения

в ней, способствует формированию чувства социальной защищённости. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них всё наиболее важное и существенное. В-третьих, корпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

 

7.2.Уровни и составляющие культуры организации.

Ядром организационной культуры являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется достижение целей организации. Специфические культурные ценности организации могут касаться следующего:

- предназначение организации и её «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства),
- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти),

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов),

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость оплаты труда),

- роль женщин в управлении и на других должностях,

- критерии выбора на руководящие должности,

- организация работы и дисциплина,

- стиль руководства,

- процессы принятия решений (кто принимает решения, кто консультирует),

- распространение и обмен информацией,

- характер контактов и социализации (предпочтение личных или письменных

контактов, возможность контактов с высшим руководством, кто с кем общается во время и после работы),

- пути решения конфликтов,

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты),

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, героях, преданиях, девизах, церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру.

Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания – это основанные на происходящих реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры. Ценность их определяется не столько достоверностью, сколько частотой пересказа и способностью донести до людей основные принципы корпоративной культуры.

Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры, модель, образец, подражать которому стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идёт о реально существующих личностях, но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажами. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В организациях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии – особые плановые мероприятия, проводимые для всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Церемонии призваны укрепить веру работников в ценности организации, способствовать их объединению, дать возможность сотрудникам принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер.

В организационной культуре можно выделить ряд уровней (таблица 7.1.).

Таблица 7.1. – Уровни корпоративной культуры.

 

Уровень	Характер атрибутов	Примеры атрибутов
Внешний	Внешние, или видимые	Фирменный стиль, символы, слоганы, организационные церемонии.
Базовый	Официальные	Миссия и кодекс организации.
Внутренний	Латентные, или скрытые	Неписанные правила взаимоотношений сотрудников.

 

Изучение культуры начинается с первого, «внешнего» уровня, включающего следующие видимые внешние атрибуты: уникальный фирменный стиль, символы,

организационные церемонии, - то есть всё то, что можно воспринимать с помощью органов чувств. Здесь вещи и явления легко выявить, но интерпретировать и расшифровывать их в терминах корпоративной культуры не всегда просто.

На следующем, «базовом», уровне происходит более углублённое изучение основных ценностей. Эти ценности составляют основу, на которой строятся нормы и формы поведения, формируется единство взглядов и действий всех сотрудников. К этим ценностям относятся миссия, кодекс, правила взаимоотношений работников.

Существует ещё один уровень – «внутренний». Он скрыт от глаз постороннего человека, поскольку включает незадекларированные правила, регулирующие отношения сотрудников как между собой, так и с внешним окружением. Повлиять на создание такого неписанного кодекса поведения достаточно сложно. В то же время он, конечно, очень важен в силу возможного положительного или отрицательного влияния на формирование и реализацию первых двух уровней. Эти базовые предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры, т.к. именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

 

Рассмотрим понятие субкультур и контркультур.

Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура суб­культуры повторяет культуру самой организации. Администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враж­дебно “под крышей” общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные инте­ресы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

В организациях могут существовать контркультуры, которые достаточно упорно отвергают то, что организация в целом хочет достиг­нуть. Среди этих организацион­ных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организаци­онной культурой.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы нахо­дятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушена и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изме­нениями в природе, конструкции и характере организации.

 

7.3.Классификация организационных культур.

1.Выделяют сильные и слабые организационные культуры.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

- «толщиной” культуры;

- степенью разделяемости культуры членами организации;

- ясностью приоритетов культуры.

“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

Сильная культура “толще”, если она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути прове­дения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

- Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в оп­ределённом деле.

- Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке кратко­срочных производст­венных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъем­лющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

- В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит восложняющую проблему тогда, когда отсутствие реши­тельности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжа­ются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между замес­тителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.

- Отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой: пред­став­лены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внеш­ней службами, региональной организацией и центром и т.д.

- Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не де­лают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

2. Положительные и отрицательные организационные культуры.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительно­сти. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Характеристики отрицательной культуры:

- равнодушие (работники избегают показывать или разделять чувства или

эмоции);

- обезличивание проблем (никогда не указывают на кого-либо в частности);

- слепое подчинение (никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем;

- консерватизм;

- изоляционизм (делают своё собственное дело и избегают «наступать на ноги» других людей;

- антипатия (в большинстве дел люди будут скорее противниками, чем со­юзниками).

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.

 

7.4. Характеристики организационной культуры.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микро-уровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на ос­нове десяти характери­стик:

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);

- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, не­вербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спец­одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания ра­ботников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на пита­ние, периодичность и продолжительность питания);

-осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и отно­сительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);

-взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);

- ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценно­сти сохраняются).

- вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое пове­дение);

- процесс развития и обучения работников(бездумное или осознанное выполнение ра­боты, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение).

 

7.5. Формирование и поддержание организационной культуры.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодей­ствии с окружающим её миром или внешней средой.

На формирование культуры оказывают влияние такие факторы внешнего окружения:

* · деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;

* · образцы национальной культуры.

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень боль­шой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявля­ется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

Построение организацион­ной культуры, внедрение основных её элементов в психологию персонала требует от админист­рации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из органи­за­ций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё “вирус” другой культуры. Какая из культур “выживет”, во многом зависит от её силы.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов яв­ляются:

·Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

· Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

· Моделирование ролей, обучение и тренировка.

· Критерии определения вознаграждений и статусов.

· Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

· Организационные символы и обрядность.

7.6.Определение эффективной организационной культуры.

Действительно эффективная культура должна иметь ряд особенностей.

Культура должна способствовать увеличению продаж, снижению затрат и т.д. Устойчивое финансовое положение является экономической концепцией; соответст­венно, эффективная культура должна иметь положительные экономические последствия.

Культура должна быть особенной; с признаками и характеристиками, отличными от культур большинства других организаций.

Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Вышеуказанные положения очень важны. Весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию

и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необ­ходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффек­тивность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

 

7.7. Управление культурой.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

Считается, что независимо от той стадии развития, на которой находится ор­гани­зация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

 

Т.8.ЛИДЕРСТВО.

8.1. Природа и определение понятия лидерства.

8.2. Характеристика лидерских отношений.

8.3.Характеристики эффективного лидерства.

8.4. Использование власти в рамках эффективного лидерства.

8.5.Отличия лидерства от управления.

8.6.Теория лидерских качеств.

8.7.Концепции лидерского поведения.

8.8. Концепции ситуационного лидерства

8.9. Новое в теориях лидерства.

 

8.1.Природа и определение лидерства.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф.Тейлора. И хотя проведеноочень много исследований, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия. Этот процесс является гораздо сложнее, требующий высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения "начальник-подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями "лидер-последователь". Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако, в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его замов, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью коллектива за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник директор завода.

Лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.

Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

 

8.2. Характеристика лидерских отношений.

Выделяют следующие типы отношений управления: -«мастер – раб», «начальник – подчинённый», «лидер – последователь», «участник – участник» или самоуправление.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения "лидер-последователь". Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений "начальник-подчиненный", появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая доминирует над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений "мастер-раб". Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера могут привести к гибели организации. Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным (в семейном, торговом и фермерском бизнесе). В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только

тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность для них. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними.

 

8.3.Характеристики эффективного лидерства.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров - практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели и что он может признать свои слабые стороны. Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. Лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие, как, например, принятие на себя риска.

 

8.4. Использование власти в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Власть примера – наличие харизмы, каких – либо качеств или черт, являющихся привлекательными для последователей.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации.

Власть информации, в лидерском варианте, связана с индивидуальными способностями и умением лидера собирать, анализировать, использовать информацию более эффективно, чем это делает кто-либо ещё.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его

"последнего слова", которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень "решительности" у самого лидера.

Возможность вознаграждения и принуждения также используется как источник лидерской власти.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, т.е. умение создавать так называемые сетевые структуры, которые обеспечивают повышение эффективности без количественного роста организации.

Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

 

8.5.Отличия лидерства от управления.

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с подчинёнными соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит из-за того, что менеджеры видят себя определенной частью организации. Лидеры подбирают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

 

8.6. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

- ум или интеллектуальные способности;

- господство или преобладание над другими;

- уверенность в себе;

- активность и энергичность;
- знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 60-х годов. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров, и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

- способность так представить сущность результата, цели или направления движения, чтобы это было привлекательным для последователей;

- способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- способность настолько хорошо знать и во­время признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению целого списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Изучение умственных или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и, в общем, их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным, значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать "единственно верный" образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством, и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике.

 

8.7. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях перенесён с поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос что и как лидеры делают.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократическо