пишите типичную структуру оперативных и финансовых бюджетов организации, приведите схему, раскройте основные взаимосвязи и информационные потоки бюджетов.

Планирование занимает важнейшее место и в практической деятельности СБ предприятия.
Какие наиболее важные недостатки случаются в практике планирования: Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей излишне формализована. Процесс реализации планов оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата. Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода и не учитывается прогноз на будущее. Фактически при таком планирование мы уходим от решения задачи по превентивным действиям в отношении потенциальных угроз.

4. Организация планового процесса

Организация процесса планирования на предприятии зависит от уровня дефицита знания.
Стратегическое планирование
В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме согласования со всеми потенциальными участниками выполнения плана обеспечения экономической безопасности предприятия.
В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ).
Проблема структуризации стратегического планирования, которую должен решать начальник СБ, усложняется еще и тем, что в деталях неизвестны потребности в кадрах, информации, финансировании, привлечении сил и средств.
Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.
Что обеспечит повышение эффективности и объективности стратегических планов: Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам деятельности, связанной с обеспечением безопасности.
Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Т.е. разработка планов должна быть методически обеспечена. В-третьих. созданиемобстановки взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между разными лицами.
Оперативное планирование
В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового. В сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Это объясняется, в частности, следующим:

· результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

· для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.
Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.
При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.
И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.
Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией.

Стратегическое и оперативное планирование: теория, методология, проблемы интеграции в систему

Попытка перевода российской экономики на инновационный путь развития, чтобы быть успешной, не может ограничиваться осуществлением мероприятий, затрагивающих сугубо экономическую сферу. Неординарность ситуации, в которой находится страна, принципиальная новизна решаемых задач требуют совершенствования хозяйственного механизма, задействования адекватных сложной кризисной и посткризисной обстановке инструментов управления. Среди них все заметнее актуализируется значение плана, позволяющего осуществлять многостороннее и действенное вмешательство государства в процесс развития национальной экономики, ставить и решать стратегические и оперативные задачи.

Показательно и симптоматично, что ныне, когда, наконец, удалось преодолеть своеобразный «угар» отрицания плановой деятельности на всех уровнях управления, сопровождавшийся тем, что термины с корнем «план» стали исчезать из научного лексикона и были категорически исключены из понятийного аппарата специалистов-практиков, интересы российских ученых все больше замыкаются на исследовании стратегического управления и его ключевой составляющей – планирования. Повышенный интерес исследователей именно к стратегическим аспектам планирования можно, конечно, объяснить их важностью. Однако это обстоятельство никак не оправдывает достаточно ясно прослеживаемую тенденцию к принижению роли и значения оперативного общефирменного планирования. Последствия этого в методологическом плане ущербного подхода уже испытала на себе Высшая школа, призванная готовить специалистов-плановиков. Так, специальность «Экономика и управление на предприятии» имеет специализацию по подготовке плановиков не «Планирование на предприятии», а «Стратегическое планирование». Игнорирование проблематики оперативного планирования, в конечном счете, оборачивается тем, что назначение, позиционирование в системе общефирменного планирования, структуризация (разделы и показатели), особенности организации и технологии самого стратегического планирования остаются недостаточно проработанными вопросами.

Вызывает озабоченность тот факт, что вместо разработки концептуальных основ стратегического и оперативного планирования, авторы публикаций стараются «перевести стрелки» на, так называемое, бизнес-планирование. По логике вещей, по определению, планирование бизнеса должно представлять собой центральный блок как стратегического, так и оперативного планирования, и реализовываться в рамках того и другого с применением на практике своего инструментария. Однако в отечественной литературе уже сформировался стереотип, согласно которому бизнес-планирование должно сводиться к разработке бизнес-плана проекта. Нельзя отрицать, что подготовка проектов – это важная составляющая плановых работ на предприятии. Но разработке проекта должно предшествовать установление потребности в нем, что невозможно без определения стратегических целей, идентификации целевых разрывов, обоснования главной и базисных стратегий успеха (по областям, сегментам или полям бизнеса), установления характера продуктовой программы, формирования вариантов программы и вариантов потенциала, выявления, оценки и выбора комбинаций продуктов с комбинациями соответствующего потенциала. Таким образом, в итоге смещения акцентов целое поле проблем принципиального характера оказывается вне исследования. Помимо торможения развития теоретико-методологических основ общефирменного планирования такой подход не способствует и последовательному решению важной практической задачи – вооружения плановиков предприятий адекватным стратегическому уровню или оперативной плоскости планирования инструментарием и методиками.

Нередко приводимые в публикациях по бизнес-планированию конкретные плановые расчеты принципиально не отличаются от тех, что практиковались при разработке техпромфинплана советского предприятия. Специально оговоримся, что прежние навыки планирования, наработанные в доперестроечный период, не следует безоговорочно отвергать, они остаются весьма полезными и востребованными, но при подготовке бюджетов (в бюджетировании), а никак не при формировании стратегического плана предприятия, действующего в условиях рынка и конкуренции. Порождают закономерные вопросы рекомендации авторов начинать бизнес-планирование с решения вопроса о выборе места (соответствующей территории) для нового предприятия крупной компании, т.е., по сути, с формирования региональной стратегии без обоснования главной и функциональных стратегий, с которыми региональная должна в стратегическом плане гармонизироваться; попытки проводить расчеты на безальтернативной основе, разрабатывать продуктовый набор без учета рискованности отдельных продуктово-рыночных комбинаций, без анализа высоты барьеров входа на новые отраслевые рынки, без выделения в отдельные вопросы планирования освоения новых продуктов и процессов и т.д.

Пока не нашли должного освещения в отечественной литературе и проблемы оперативного планирования, которое удостаивается в лучшем случае параграфа (реже главы или раздела) в учебном пособии; серьезные научные статьи по данной проблематике встречаются крайне редко, да и в целом публикации остаются немногочисленными. Обращает на себя внимание тот факт, что методические особенности оперативного планирования, как правило, уходят из проблемного поля исследований. Не могут самостоятельно обеспечить заметного прорыва в этой области и специалисты-плановики, поскольку зачастую плановая деятельность на предприятиях стала ограничиваться детальной проработкой только финансового раздела оперативного плана. Не секрет, что и поныне менеджмент предприятий, ответственный за планирование, вынужден в нынешней сложной кризисной обстановке концентрировать внимание и сосредоточивать усилия не столько на проработке оперативных целей, путей и способов их достижения в плане, сколько на поиске случайных заказчиков для снятия остроты проблемы сохранения текущей платежеспособности.

Именно из-за не разработанности концептуальных основ оперативного планирования не представляется возможным определиться с его назначением в системе общефирменного планирования, целевым функционалом, методическими особенностями проведения плановых расчетов, а также окончательно высветить руководящую идею, ведущий замысел стратегического планирования.

В данной статье предпринимается попытка продвинуться в решении теоретико-методологических вопросов, остающихся принципиально важными для совершенствования планирования на всех уровнях управления экономикой.

Представляется продуктивным начать исследование, используя системный подход, принимая во внимание, что стратегическое и оперативное планирование – это не изолированные крупные комплексы планирования, а самостоятельные подсистемы целостной системы общефирменного планирования, создание и функционирование которой должно придать управлению всеобъемлющий характер, обеспечить гармонизацию деятельности многочисленных исполнителей в рамках управляемой системы, установить согласованность усилий различных функциональных образований управляющей подсистемы на всех её иерархических уровнях и по функциональным направлениям управления и др.

Практическая реализация этого требования означает, во-первых, что две подсистемы планирования должны взаимно дополнять друг друга, чтобы сделать возможным в конечном итоге выход предприятия на требуемый в условиях рынка и конкуренции результат и на снижающую риск банкротства гарантированную ликвидность. В рамках системы общефирменного планирования подсистема «Стратегическое планирование» должна обеспечить взвешенный выбор целей, с которыми ассоциируется долговременный успех предприятия, желаемое состояние управляемого объекта в будущем. Разработанные в рамках стратегического планирования качественные целевые установки, имеющие часто форму вербальныххарактеристик (императивов), чтобы быть выполненными, должны применительно к каждому конкретному периоду стратегической перспективы детализироваться и определяться количественно, а затем в виде адресных заданий доводиться до непосредственных исполнителей. Этот комплекс вопросов, принципиально важных для обеспечения управляемости предприятия, и должно решать оперативное планирование, которое, следовательно, становится планированием достижения целей, объявленных на соответствующий период в стратегическом плане, и потому действенно только в том случае, когда подкрепляется долгосрочным стратегическим планированием. Иначе говоря, если стратегическое планирование призвано дать ответ на вопрос, что нужно (можно) сделать, чтобы добиться успеха, то оперативное планирование – с помощью каких мероприятий и ценой каких затрат можно реализовать объявленные цели.

Во-вторых, создание системы предполагает, что между оперативным и стратегическим планированием должна существовать обратная связь. Тогда, ставя цели и предопределяя пути их достижения для оперативного планирования, стратегическое планирование, в свою очередь, будет проверяться на реалистичность оперативными плановыми расчетами по отдельным направлениям деятельности. Ревизия стратегических установок, проводимая при разработке оперативного плана, позволит в случае необходимости начать поиск иных путей достижения требуемых для долгосрочного успешного функционирования целевых рубежей, разработать новые стратегии.

Наличие тесных взаимосвязей между оперативным и стратегическим планированием не исключает существования у них отличительных особенностей, без глубокого усвоения которых невозможно определиться с концептуальными основами оперативного планирования.

Если целью стратегического планирования является установление оптимального пути развития предприятия, то оперативное планирование имеет целью, опираясь на результаты стратегического планирования, либо создать «расписание движения» на планируемый год, либо задать направления (маршрут) движения на оперативный период. В свете сказанного, важность оперативного планирования определяется его способностью устранить отрицательный эффект изменений, сосредоточить силы и средства на главных текущих проблемах, добиться экономичного функционирования и обеспечить контроль. Наладить контроль позволяет осуществляемая в рамках оперативного планирования детализация и перевод общих стратегических установок в конкретные согласованные цели для продуктов и рынков, подразделений и функций, а также разработка конкретных мероприятий оперативного характера. Перевод стратегических установок в количественно выраженные показатели и адресные задания открывает возможности для того, чтобы ставить и решать в оперативном плане проблему обеспечения эффективного использования имеющегося потенциала, гарантирующего результат и ликвидность, как ключевую проблему.

На стратегическом уровне ключевая проблема сводится к существованию целевого разрыва между желаемым (или необходимым для выживания) и достигнутым к началу планируемого периода, отождествляемого со стратегической перспективой. Чтобы устранить разрыв, нужно создать новый потенциал, вследствие чего стратегическое планирование становится, по сути, поиском приемлемых вариантов создания потенциала успеха. Поскольку в этом случае плановые решения затрагивают изменение потенциала, стратегическое планирование можно охарактеризовать как планирование в условиях изменяющегося потенциала успеха. В силу этого предметная область стратегического планирования может распространяться на потенциал и необходимые для его развития инновации и систему управления, на размер предприятия, выражаемый потенциалом, на структуру капитала, необходимую для развития предприятия, а также на структуру потенциала. Центральными объектами планирования должны выступать носители потенциала успеха (поля, сегменты, области бизнеса), стратегические ключевые ресурсные компетенции и долговременная потребность в финансовых ресурсах, риски, связанные с предприятием, важнейшие и новые виды продукции, инвестиционные объекты.

Поскольку вопросы объема и структуры потенциала рассматриваются на стратегическом уровне, то при разработке оперативного плана уже не приходиться решать, какие основные средства, новые технологии, информационные системы и т.д. должны быть введены в краткосрочном (оперативном) периоде. Заданность стратегическим планом параметров потенциала на каждый период предстоящей перспективы превращает оперативное планирование в планирование при неизменном потенциале. Исходя из неизменности потенциала и необходимости его целенаправленного использования, должны приниматься все плановые решения на оперативном уровне. Тот факт, что в оперативном периоде могут планироваться к осуществлению отдельные проекты (например, маркетинговые), направленные на укрепление потенциала успеха, следует классифицировать как исключение из общего правила. Это исключение, по определению, не может изменить главного постулата концепции оперативного планирования, согласно которому оперативное планирование – это планирование программы и процессов (мероприятий) при неизменном потенциале.

Заданность потенциала неизбежно должна порождать ряд допущений в оперативном планировании. Первое допущение – остающаяся неизменной на протяжении короткого горизонта планирования организационная структура управления. Другое допущение касается влияния факторов внешней среды, которое должно в рамках оперативного периода сохраниться на определенном уровне. Поэтому при проведении плановых работ в центре внимания менеджмента, ответственного за оперативное планирование, должны находиться основные характеристики внутренних производственных процессов предприятия для обеспечения эффективного использования имеющегося потенциала. Соответственно объектами оперативного планирования должны стать имеющаяся производственная база (мощности), заказы/клиенты, продуктовые группы, продукты (также рынки или рыночные сегменты, где последние сбываются), а его предметная область должна ограничиваться результатами (материальными, социальными, финансовыми) использования имеющегося потенциала, которые должны быть достаточными для сохранения платежеспособности предприятия. Идентификация приемлемых по показателю результата продуктового набора, соответствующих процессов и комплекса мероприятий (функциональных, проектных) должны составить «ядро» оперативного планирования.

Для достижения требуемых результатов в оперативном плане должен отражаться комплекс мероприятий оперативного характера, нередко ориентированный на ужесточение режима экономии, включая ликвидацию запасов неустановленного оборудования и неликвидных продуктов, стимулирование сбыта, снижение цен для оживления спроса и т.п. Для усиления антикризисной направленности плана мероприятий в нем должны предусматриваться меры, направленные на прекращение нерентабельной (малорентабельной) деятельности. Проблематика плана мероприятий, как составляющей оперативного плана предприятия, должна кардинально отличаться от проблематики, затрагивающей контрмеры по устранению целевого разрыва, которые разрабатываются в стратегическом плане. Проблемное поле стратегических мероприятий должно распространяться на освоение новых сфер бизнеса, широкомасштабное обновление основного капитала, реорганизацию и диверсификацию производства и т.д.

Целевая ориентация, главная проблема и ключевые мероприятия оперативного планирования позволяют идентифицировать его ролевую функцию в системе внутрифирменного планирования. Если стратегическое планирование помогает определиться с главной – инновационной – составляющей будущего потенциала успеха и выполняет, образно говоря, ролевую функцию инноватора, то оперативное планирование призвано проложить маршрут, двигаясь по которому, предприятие сможет эффективно использовать обновленные потенциальные возможности и ресурсы, реализуя, следовательно, ролевую функцию штурмана. Сказанное подчеркивает важность для оперативного планирования обеспечить наиболее эффективную комбинаторику и сочетание во времени различных альтернатив функционирования предприятия в условиях ограничений, прежде всего по ресурсам.

Главной задачей оперативного планирования становится детализация и перевод общих стратегических установок в конкретные задания для непосредственных исполнителей. Разработка дифференцированных заданий с привязкой к конкретным исполнителям возможна только для относительно короткого периода, вследствие чего оперативное планирование является регулярным, периодически осуществляемым планированием в отличие от стратегического апериодического, нерегулярного планирования.