ентры финансовой ответственности

 

В настоящее время многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управление по центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использование такого механизма является одной из важнейших подсистем построения внутрифирменного управления.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:

· осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;

· способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;

· отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Использование такого принципа управления позволит предприятию:

во-первых, иметь системное и структурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития;

во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центры ответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболее эффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта.

В целом, финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуру центров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.

Главная цель формирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышении эффективности внутрифирменного управления на основе обобщение информации о результатах деятельности каждого центра ответственности.

К основным задачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести:

1) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений;

2) создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала;

3) распределение зон ответственности за общий результат;

4) оценка и контроль за эффективностью бизнес-направлений компании;

5) сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями и компаниями-конкурентами.

Наиболее полная классификация и виды центров финансовой ответственности представлена на рисунке 1.

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.

 

 

 

Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия (Предприятие А).

Прежде всего, необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия (см. рис.2) , а затем привести ее в соответствие с финансовой.

 

 

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.

Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия (Предприятие А).

Прежде всего, необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия (см. рис.2) , а затем привести ее в соответствие с финансовой.

 

 

На рисунке представлена схема формирования центров ответственности. Бизнес-направления означают различные виды выпускаемой продукции, в данном случае их 3, поэтому бизнес-направлений тоже 3. На схеме также видна географическое различие между производственными подразделениями. Каждое бизнес-направление является и центром дохода (как результат функциональной деятельности отдела продаж), так и центром затрат. В данном случае центры финансовой ответственности, которые связаны прямо или косвенно с бизнес-направлением, разделены на два блока: блок технического обеспечения и функциональный блок. Центры финансовой ответственности, входящие в каждый из этих блоков являются затратными.

Как было отмечено, предприятие в данный момент ведет активную инвестиционную деятельность (по направлению А). Таким образом, после окончании освоения инвестиций, бизнес-направление должно быть переведено в отдельное структурное подразделение (как отдельный центр прибыли в рамках единой группы компаний), осуществляющий самостоятельно сбытовую деятельность (отдел продаж по направлению А), производственную деятельность (Цех N и блок технического обеспечения), исследовательскую деятельность (лаборатория), но при этом функциональный блок остается централизованным.

Действующие и планируемые инвестиционные проекты должны быть разделены, т.е. Проект N1, Проект N2 и т.д. Для каждого такого проекта назначается менеджер, отвечающий за результаты деятельности по проекту. Кроме того, необходимо разработать подробный перечень статей, отражающий инвестиционную деятельность по данному проекту.

Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность рис. 4, табл. 3.

 

 

Рис. 4. Уровень полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры

Таблица 3

 

Целевые показатели основных типов центров финансовой ответственности

ЦФО	Целевые показатели деятельности ЦФО	Может включать следующие типы ЦФО	Может входить в следующие типы ЦФО
Центр доходов	Доход, полученный от деятельности ЦФО	Центр доходов	Центр прибыли
Центр прибыли	Прибыль, полученная от деятельности ЦФО	Центр доходов Центр нормативных затрат Центр затрат Центр прибыли	Центр прибыли Центр инвестиций
Центр нормативных затрат	Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг	Центр нормативных затрат	Центр нормативных затрат Центр прибыли
Центр затрат	Затраты ЦФО	Центр нормативных затрат Центр затрат	Центр прибыли Центр затрат
Центр инвестиций	Отдача на инвестиции ROI	Центр доходов Центр затрат Центр прибыли Центр инвестиций	Центр инвестиций

 

 

Как показано в табл. 3, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Перечень условий и показателей премирования для различных центров ответственности в составе промышленного предприятия представлен в табл. 4.

Таблица 4

Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе российских промышленных предприятий

3. Алгоритм формирования ЦО

 

Алгоритм создания системы управления затратами по центрам ответственности включает:

1. Предварительное выделение центров ответственности.

2. Выделение центров технологической ответственности (предваритель­ный для шага 4).

3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности. Анализ функций менеджеров центров ответственности (предварительный для шага 4).

4. Выделение центров ответственности с определением их вида.

5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности как объек­та, субъекта управления и партнера (предварительный для шагов 6 и 12).

6. Формирование пакетов показателей деятельности центров ответствен­ности.

7. Изучение существующей структуры документооборота и внутрен­ней отчетности основного, вспомогательного производств и функциональныx отделов (предварительный для шагов 10 и 12).

8. Изучение состояния и совершенствование норм и нормативов (пред­варительный для шагов 10 и 12).

9. Создание прочих условий функционирования учета по центрам от­ветственности (разработка трансфертных цен на основе шага 8 и др.; рабоче­го плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам; кодификатора отклонений и ответственных за них).

10. Формирование форм внутрипроизводственной отчетности центров ответственности (предварительный для шага 12).

11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней отчетности.

12. Разработка положений для учета по центрам ответственности.

Каждый шаг включает перечень локальных задач, информационный материал и этапы выполнения. Рассмотрим более детально последователь­ность работ по созданию системы управления затратами по центрам ответ­ственности.

Шаг 1. Предварительное выделение центров ответственности.

Задачи: формирование идеологии выделения, построение предваритель­ной организационной структуры строительной организации.

Информационный материал: результаты предпроектного обследования. На этапе предпроектного обследования:

- выявляются общие характеристики строительной организации и ее внешней среды (главная цель, задачи и стратегия, тип производства, виды строительной продукции; число и размер подразделений-дочерних органи­заций, финансовая система, персонал, планирование и прогнозирование, уп­равление маркетингом, покупатели, поставщики и пр.);

- изучается организационная структура строительной организации и ее подразделений. Анализируются и оцениваются тенденции развития органи­зационных структур, в том числе с точки зрения их преобразования на основе центров ответственности. В ряде случаев для построения организационной структуры на основе центров ответственности необходимо предварительно построить схемы технологических процессов и материальных потоков, оп­ределить и оценить систему мотивации в подразделениях.

В результате изучения производственной деятельности описываются применяемая технология, технологический процесс, состояние нормативной базы, оперативно-технического планирования, управления качеством, произ­водственные мощности, материальные потоки и др.

При изучении действующей системы мотивации работников строитель­ной организации желательно принимать во внимание данные об информаци­онных потоках, проходящих через менеджеров разных уровней подразделе­ний основного и вспомогательных производств, отделов. Информацию мож­но дополнить путем интервьюирования и анкетирования.

Шаг 2. Выделение центров технологической ответственности (предва­рительный для шага 4).

В центр технологической ответственности входят лицо или группа лиц, ответственных за соблюдение технологических параметров в определенной зоне структурного подразделения. На этом этапе в первую очередь выделя­ются центры ответственности производственных подразделений строитель­ной организации. Данный шаг имеет непосредственное отношение к функ­циональным подразделениям, участвующим в управлении качеством строи­тельной продукции.

Основная задача - учесть ответственность работников за соблюдение технологических параметров и качество строительной продукции.

Информационные материалы: нормативные документы (СНиПы, ГОСТы, ВСН ТУ и другие технологические инструкции), материалы по сис­теме мониторинга и надзора за строительством в трактовке требований Еди­ных европейских норм (еврокодов), схемы технологического процесса и ма­териальных потоков, результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы: выявление точек технологической ответственности (техноло­гическая операция или группа операций); определение должностных лиц (ра­ботники структурных подразделений), а также содержания технологической ответственности и ее персонификация.

Шаг 3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвести­ций по возможным центрам ответственности и анализ функций менеджеров.

Основная задача—учесть при выделении центров ответственности воз­можность контроля затрат, выручки (объемных показателей в стоимостном или/и натуральном выражении), прибыли (операционной или маржинальной), инвестиций и отдачи от них; объем полномочий и обязанностей соответству­ющих менеджеров.

Информационные материалы: внутрипроизводственная отчетность.

Для обоснованного определения вида центров ответственности (затрат, Дохода, прибыли, инвестиций) необходимо:

- разбить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Сюда входят привязка к центру ответственности прямых затрат; определение целесооб­разности привязки общепроизводственных косвенных расходов к центру ответственности в качестве контролируемых, если он меньше подразделения;

- разработать методики распределения данных затрат между центрами (опреде­ление базы распределения затрат и т. д.); выявление целесообразности при­вязки общехозяйственных косвенных затрат к центру ответственности в качестве контролируемых; разработка методики распределения этих затрат между центрами (определяется база распределения затрат и т. д.);

- определить номенклатуру готовой продукции, передаваемой в другие подразделения и на склад; натуральный измеритель для каждой номенкла­турной позиции; рассчитать трансфертные цены;

- определить целесообразность исчисления маржинальной или операци­онной прибыли.

Описание функций менеджеров основных центров ответственности можно проводить на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров и специалистов цехов структурных подразделений, например, по следующим группировочным признакам: подготовка производства; процесс производства-учет и отчетность.

Шаг 4. Выделить центр ответственности с определением вида.

Основная задача - определить вид центров ответственности и сформи­ровать организационную структуру управления строительной организацией на основе центров ответственности.

Информационный материал - результаты шагов 1,2, 3.

Следующие этапы: 1) анализ предварительной организационной струк­туры строительной организации на основе центров ответственности на соот­ветствие центрам технологической ответственности; на возможность конт­роля по ним затрат и доходов; на соответствие выполняемым функциям;

2) окончательный выбор видов центров ответственности; 3) построение окон­чательного варианта схемы организационной структуры управления строи­тельной организацией на основе центров ответственности.

Если центры хозяйственной ответственности выделяются в целях бюджетирования, то на их основе формируется финансовая и организационная структура организации.

Возможны три варианта:

- финансовая структура строительной организации идентична организа­ционной структуре управления;

- в финансовой структуре часть организационных звеньев объединена (например, бухгалтерия, плановый и финансовый отделы);

- некоторые звенья базовой организационной структуры управления (на­пример, отдел продаж) разбиты на составляющие.

Шаг 5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности как объекта, субъекта управления и партнера (предварительный для шагов 6 и 12).

Основные задачи: учет взаимосвязей центра ответственности как объекта управления для формирования пакетов плановых и оценочных показателей (бизнес-индикаторов), как партнера для формирования пакета хозрасчетных показателей, если в строительной организации действует система внутрифир­менного предпринимательства; выявление его внутренних взаимосвязей как субъекта управления для максимального совмещения во внутрипроизводствен­ной отчетности показателей, необходимых внешним (по отношению к дан­ному центру) пользователям и менеджерам центра для информационного обеспечения их решений.

Информационные материалы: внутренние положения подразделений (дочерних организаций), на основе которых сформированы центры ответ­ственности; должностные инструкции, результаты анкетирования и интер­вьюирования менеджеров центра, результаты шага 3.

Этапы: 1) изучение положений об отделах и службах строительной организации, должностных инструкций для определения потоков внутрифир­менной ответственности и полномочий; 2) разработка проектов схем взаимо­связей центра ответственности как объекта управления, партнера, субъекта управления; 3) уточнение схем взаимосвязей на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров центра ответственности. При отсутствии внут­ренних положений об отделах и службах, а также должностных инструкций эта процедура будет исходной. Анкетирование рекомендуется проводить в Два шага: 1 - менеджерам выбранных центров ответственности следует отве­тить на вопросы, с какими подразделениями имеются связи; после анализа анкеты выбираются подразделения для дальнейшего изучения; 2 - по резуль­татам анкетирования проводятся беседы с менеджерами и контрагентами во внутрифирменной кооперации и управлении для выяснения взаимосвязей и Ранжирования их как объекта управления, субъекта управления и партнера;

4) построение схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера и субъекта управления; 5) анализ использования взаимосвя­зи контрагентами и оптимизация схем взаимосвязей. Исследуются потреб­ности менеджеров корреспондирующих центров ответственности, описыва­йся спектр управленческих решений, например, принимаемых на основе Слученной информации управляющим центра; 6) использование для тестирования при шагах 6 и 10.

Далее проводится логический анализ существенности и целесообразности взаимосвязей, причин взаимных претензий, возможностей их учета и использования при мотивации. Формируются рекомендации по оптимиза­ции взаимосвязей. Окончательные схемы взаимосвязей являются информа­ционной основой теста для следующего шага методики.

Шаг 6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответ­ственности.

Основная задача - формирование пакетов плановых, оценочных, хоз­расчетных показателей центра ответственности. Для различных пользовате­лей необходим свой пакет информации в соответствии со стоящими перед ними целями и задачами. Состав и содержание показателей зависят от опера­тивных, тактических и стратегических задач центра. При формировании па­кетов показателей следует учитывать вид центра ответственности и его внут­рифирменные взаимосвязи. Показатели используются в положении по мате­риальному стимулированию, являются основой внутрифирменных планов и отчетов.

Информационные материалы: формы внутрифирменных планов и от­четов подразделений строительной организации, на основе которых сформи­рованы центры ответственности; результаты шагов 3-5, анкетирования и ин­тервьюирования.

Этапы: 1) группировка показателей деятельности центров ответствен­ности в соответствии с шагом 4; 2) анализ состава, количества и содержания показателей с точки зрения достаточности (избыточности) для обеспечения задач, решаемых менеджером центра ответственности; 3) анализ пакетов по­казателей с точки зрения отражения взаимосвязей центра; 4) окончательное формирование пакетов показателей.

В соответствии с целями можно выделить три основные группы пока­зателей: первая характеризует результаты строительного производства и вклю­чает показатели объема и качества строительной продукции; вторая опреде­ляет величину материальных и трудовых ресурсов; третья характеризует зат­раты на производство строительной продукции.

Шаг 7. Изучение существующей структуры документооборота (пред­варительный для шагов 10 и 11).

Основная задача - изучение существующей системы документооборо­та для оценки возможности ее приложения к организационной структуре уп­равления строительной организации на основе центра ответственности, а так­же для оптимизации документооборота.

Информационные материалы: схемы организационной структуры управления строительной организации и ее подразделений, технологических процессов, материальных потоков, взаимосвязей подразделений; формы первичных документов, планов, сводок, отчетов; результаты анкетирования и интервьюирования работников компании.

Этапы: 1) построение схем учетных точек основного производства, вспомогательных производств, функциональных служб; 2) построение схем их взаимосвязей; сбор заполненных форм документов и отчетов по учетным точкам; их систематизация; 3) описание сроков представления, направления движения документов и форм отчетности; 4) построение тематических и свод­ных схем документооборота; 5) логический и реквизитный анализ докумен­тов, пути их прохождения в процессе создания, согласования и утверждения;

Шаг 8. Изучение состояния норм и нормативов, их совершенствование (предварительный для шагов 10 и 12).

Основная задача — анализ состояния информационной базы учета от­ветственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.

Информационные материалы: нормативные федеральные ведомствен­ные документы (ГОСТы, СНиПы, ВСН ТУ), технологические инструкции, требования к общестроительным и специальным СМР, качеству строймате­риалов, изделий и конструкций; результаты анкетирования и интервьюиро­вания.

Этапы: 1) анализ наличия норм и нормативов по операциям техноло­гического процесса и факторам производства; 2) выборочная оценка состоя­ния норм, анализ технологии их расчета (технически обоснованные, опытно-статистические); учета при их исчислении условий производства; проверка на тест «применение устаревших норм» при использовании отраслевых норм; выборочная проверка правильности применения норм; 3) оценка взаимосвя­зи и согласованности норм и нормативов на всех стадиях производственного процесса и всех уровнях управления; 4) анализ системы управления норма­тивным хозяйством (наличие центра ответственности, централизации про­цессов разработки, корректировки и контроля норм и нормативов в масштабе строительной организации; документов, регламентирующих процедуры и расчеты норм; согласование изменений норм с руководителями подразде­лений; обеспеченность оптимального соотношения между динамичностью ч стабильностью норм и нормативов; 5) анализ классификаторов норм и нор­мативов по строительной организации в целом и каждому проектируемому Центру ответственности.

Шаг 9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности.

Основная задача - создание условий для эффективного функционирования системы учета по центрам ответственности.

Информационные материалы: результаты предыдущих шагов; информация о рыночных ценах, рабочий план счетов и др.

Этапы: разработка трансфертных цен; рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам; кодификаторов отклонений и ответственных за них и др.

Шаг 10. Формирование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности (предварительный для шага 12).

Основная задача - создание или совершенствование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности.

Информационные материалы '. формы внутрифирменных планов и от­четов подразделений строительной организации, на базе которых сформиро­ваны центры ответственности, и результаты шагов 6-8.

Этапы: 1) группировка форм отчетности по выделенным центрам-

2) анализ релевантности существующих форм; 3) анализ достаточности форм для выполнения функций центра; 4) построение форм отчетности центров.

Шаг 11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней отчетно­сти центров отчетности—приведение в соответствие с потребностями управ­ления с одновременным снижением затрат на их ведение.

Информационные материалы: результаты шага 7.

Этапы: 1) предпроектное обследование или описание строительной организации; 2) детальное описание существующего документооборота;

3) анализ качественного содержания информации; 4) оптимизация докумен­тооборота; 5) создание стандартов (инструкций).

Шаг 12. Разработка положения по учету по центрам ответственности-документа, в котором на основе результатов работы по шагам 2 - 6, 8 - 10 опре­деляются задачи и функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизвод­ственной кооперации и т. д. Положение должно включать описание процедур технологических или управленческих операций; схемы материальных и ин­формационных потоков.

 

 

4. Задание на выполнение работы

 

Работа должна включать в себя 2 раздела.

1 раздел – теоретический.

Из числе предложенных тем рассмотреть теоретические аспекты данного вопроса.

1. Концепция управления затратами на предприятии.

2. Новые методы управления затратами в современной мировой практике.

3. Управление затратами на основе выделения центров ответственности.

4. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности.

5. Взаимосвязь мест возникновения затрат, центров ответственности и центров финансовой ответственности.

 

 

2 раздел – практический.

На конкретном примере необходимо:

1. Проанализировать предложенную организационную структуру.
2. Определить центры ответственности, учитывая возможность контроля затрат, выручки, прибыли, инвестиций и отдачи от них.
3. Построить иерархию финансовой структуры.
4. Сформировать пакет показателей деятельности центра ответственности.
5. Условия и показатели премирования для различных центров ответственности.