PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI

EWOLUCJA ZARZDZANIA

Robert Owen (1771-1858)-by brytyjskim przemysowcem, jednym z pierwszych menederów. Jako pierwszy dostrzeg znaczenie organizacji. Wprowadzi w swoich fabrykach lepsze warunki pracy: wyszy wiek dzieci zatrudnionych, wprowadzi posiki dla pracowników, krótszy czas pracy. Polepszajc warunki pracy, wpyn na wzrost wydajnoci produkcji.

Prof. Andrew Ure (pocztek XX wieku)- jeden z pierwszych profesorów uczcych zasad zarzdzania.

POGLDY NA ZARZDZANIE

 

Spojrzenie klasyczne- wyksztacio si na pocztku XX wieku. Ocenia si, e ide t stanowi pierwsze dobrze rozwinite ramy teoretyczne zarzdzania:

1. naukowe zarzdzanie Taylora

2. zarzdzanie administracyjne

Ad (1) Naukowe zarzdzanie Taylora zajmuje si popraw wyników osiganych przez poszczególnych robotników. Do przedstawicieli tego nurtu nale: Taylor, Frank i Lilian Gilbert.

Fryderyk Taylor (1856-1915)- utosamiany jest z pionierem w dziedzinie wydajnoci pracy. Wprowadzi liczne innowacje w sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobach szkolenia pracowników, którzy mieli wykonywa funkcje. Innowacje te przyniosy popraw jakoci wyrobów i lepsze morale pracowników. Taylor sformuowa równie podstawowe idee naukowego zarzdzania. W swoich pracach bada i mierzy czas kadego elementu pracy robotników a nastpnie zaprojektowa najbardziej efektywny sposób wykonywania poszczególnych elementów danego zadania. Taylor wprowadzi akordowy system wynagrodze. Prace Taylora wywary wielki wpyw na przemys w Stanach Zjednoczonych. Stosujc jego zasady wiele organizacji osigno przyrost sprawnoci.

 

Ad (2) Zarzdzanie administracyjne- koncentruje si na zarzdzaniu ca organizacj i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawn i skuteczn. Gównym przedstawicielem jest Henryk Fayol (1841-1925). Fayol jako pierwszy okreli specyficzne funkcje kierownicze planowania. Organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Fayol sformuowa 14 zasad sprawnego zarzdzania.

 

Spojrzenie klasyczne stworzyo podstawy do dalszego rozwoju teorii zarzdzania. Skoncentrowao uwag na zarzdzaniu jako przedmiocie bada naukowych. Wskazao kluczowe procesy, funkcje i umiejtnoci kierownicze, kte i dzi s uwaane za istotne. Teoria ta zajmowaa si stabilnymi, prostymi organizacjami, a obecnie organizacje te s bardzo zoone i podlegaj nieustannym zmian. Drugie ograniczenie to, e zalecao uniwersalne procedury, nieodpowiednie do kadej organizacji. Ostatnia sabo spojrzenia klasycznego to, e nie uznawano roli jednostki w organizacjach. Traktowano pracowników bardziej jako narzdzie ni zasoby.

 

Spojrzenie behawioralne- koncentruje si na zachowaniu pracownika. Kadzie nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegajc znaczenie procesów behawioralnych w miejscu prawdy. Ruch na rzecz stosunków midzyludzkich pobudzony narodzinami psychologii przemysowej zastpi kierunek naukowego zarzdzania w roli dominujcego podejcia do zarzdzania w latach 30 i 40. Gównymi przedstawicielami s: Abrum Maslow, Elton Mayo, Daglas McGegor.

Stosunki midzyludzkie cieszyy si szczytowym zainteresowaniem od 31r. dok9oca lat 40. W ramach spojrzenia behawioralnego mieci si kierunek zachowania organizacyjnego.

Kierunek zachowania organizacyjnego- powstao on w kocu lat 50 i obecnie jest przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menederów. Kierunek ten przyjmuje caociowe spojrzenie na zachowanie i odnosi si do procesów indywidualnych, organizacyjnych i grupowych. Procesy te istotnymi elementami wspóczesnej teorii zarzdzania. Wanymi tematami s: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa, konflikt midzyludzki i projekt organizacji.

 

Osignicia tej teorii: podejcie behawioralne przynioso wane wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Spojrzenie to podwayo pogld, e pracownicy s narzdziem i upowszechnio si przekonanie, e s raczej cennym zasobem. Sabe strony teorii: zoono zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostao w ogóle wprowadzonych w ycie przez menederów. Wspólczesne wyniki bada czsto nie docieraj do menederów, praktyków gospodarczych w formie dla nich zrozumiaej.

 

Spojrzenie ilociowe- rozwino si dopiero w czasie II wojny wiatowej. Podejcie to zajmuje si zastosowaniem metod ilociowych w zarzdzaniu. Zarzdzanie ilociowe koncentruje si na podejmowaniu decyzji efektywnoci ekonomicznej, modelach matematycznych oraz w wykorzystaniu komputerów. Spojrzenie ilociowe ma dwie gazie:

-ilociowa teoria zarzdzania- koncentruje si zwaszcza na opracowaniu modeli matematycznych, które s uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji.

-zarzdzanie operacyjne- jest mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie ni ilociowa teoria zarzdzania, moe by to zastosowane bezporednio do sytuacji kierowniczych. Techniki zarzdzania operacyjnego zajmuj si wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usug. Osignicia: (1)opracowanie skomplikowanych technik ilociowych suy pomoc w podejmowaniu decyzji, (2)zastosowanie modeli zwikszyo wiadomo i zrozumienie zoonych procesów i sytuacji organizacyjnych, (3)podejcie to byo bardzo uyteczne w procesie planowania i kontrolowania. Ograniczenia: (1)podejcie ilociowe nie jest w stanie w peni wyjani czy przewidzie ludzkich zachowa w organizacji, (2)modele mog wymaga nierealistycznych, bezzasadnych zaoe.

 

Wspóczesna myl w dziedzinie zarzdzania- teorie zarzdzania lat 80:

-model typu Z-opracowuje William Ouchi. Model typu Z jest prób zintegrowania rónych praktyk gospodarczych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model poredni. Ouchi sugeruje, e jest wiele firm amerykaskich- firmy typu A, i wiele tradycyjnych firm japoskich- firmy typu J. Uwaa, e tefirmy róni si od siebie pod 7 wzgldami:

czas trwania zatrudnienia

tryb podejmowania decyzji

umiejscowienie odpowiedzialnoci

szybko oceny i awansu

mechanizmy kontroli

specjalizacja cieki kariery

charakter troski o pracownika

Firmy japoskie odznaczaj si moliwoci doywotniego zatrudnienia i zbiorowym podejmowaniem decyzji, za w amerykaskich oferuje si zatrudnienie krótko okresowe a podejmowanie decyzji nastpuje indywidualnie. Ouchi zauwaa, e niektóre firmy amerykaskie, uzyskujce szczególnie dobre wyniki, takie jak: ADM, Hawlett Packard, Codak nie stosuj si do typowego modelu A. Wykorzystuj one pewne podejcie mieszane firm typu A (odpowiedzialno amerykaska) i J (zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie i caociowa troska o pracownika) oraz zmodyfikowane cechy odpowiadajce pozostaym trzem wymiarom (np. dugookresowe zatrudnienie jako przeciwiestwo zarówno krótkookresowego typu A, jak i zatrudnienia doywotniego typu J).

Idee te zostay do przychylnie przyjte przez menederów praktyków, cho s zarzuty, e byy prowadzone z niezbdn doz naukowoci.

 

PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI

Zarzdzanie celami organizacji i planowanie.

Funkcje celów:

Cele stanowi wskazówk i nadaj jednolity kierunek dziaaniom ludzi pracujcych w organizacji (wytyczane cele pozwalaj zrozumie dokd organizacja zmierza i dlaczego osignicie pewnego docelowego stanu jest tak wane).

Praktyka ustalania celów wpywa na planowanie (skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu a ono z kolei uatwia ustalanie celów w przyszoci).

Cele mog by ródem motywacji dla pracowników organizacji (cele sformuowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudnoci mog motywowa ludzi do ciszej pracy, zwaszcza jeli osignicie celów moe by nagrodzone).

Cele daj skuteczny mechanizm oceny i kontroli (przysze wyniki mona oceni na podstawie stopnia realizacji na podstawie stopnia wytyczonych celów).

 

Rodzaje celów:

Cele róni si: szczeblem, dziedzin i ramami czasowymi. Cele s ustalane na rónych szczeblach i dla rónych szczebli w ramach organizacji.

4 podstawowe szczeble celów:

Misja (powoanie)- powoanie jest to sformuowanie jej podstawowego niepowtarzalnego celu, który wyróniaj wród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsibiorstwa w kategorii produktu i rynku.

Cele strategiczne- s to cele wyznaczane na najwyszym szczeblu i dla wyszego kierownictwa organizacji, koncentruj si na szerokich ogólnych problemach (prezes i dyrektor naczelny).

Cele taktyczne- s to cele wyznaczane na rednim poziomie i dla menederów redniego szczebla (wiceprezes ds. operacji, wiceprezes ds. marketingu, wiceprezes ds. finansów).

Cele operacyjne- s to cele ustalane na najniszym szczeblu i wyznaczane dla menederów niszego szczebla, dotycz one krótkookresowych problemów zwizanych z celami taktycznymi (kierownik lokalu, dyrektor ds. reklamy, meneder ds. ksigowoci).

 

Cele rónice si ze wzgldu na dziedzin: np. dla operacji, marketingu, finansów, zasoby ludzkie, produkcja.

Cele rónice si ze wzgldu na ramy czasowe:

Cele dugookresowe (na szczeblu strategicznym dugi okres to jest 10 lat i wicej, szczebel operacyjny: 2-3)

rednioterminowe (na szczeblu strategicznym: poniej 5 lat)

Krótkookresowe (na szczeblu strategicznym:1 rok, szczebel operacyjny: tygodnie, dni)

Odpowiedzialno za ustalanie celów:

Za wytyczanie celów powinni by odpowiedzialni wszyscy menederowie i oni powinni uczestniczy w procesie wytyczania celów (kady meneder odpowiada za wyznaczanie celów na swoim szczeblu organizacji). Za misje i cele strategiczne odpowiedzialny bdzie zarzd.

Zarzdzanie wielorakimi celami:

Optymalizacja wymaga równowaenia i godzenia moliwych konfliktów pomidzy rónymi celami. Ze wzgldu na moliwo konfliktów meneder szuka punktów w których cele s niespójne i zdecydowa czy realizowa jaki cel kosztem rezygnacji z innego czy te poszukiwa jakiego celu poredniego, godzcego oba te konkurencyjne cele.

PLANOWANIE W ORGANIZACJI

Rodzaje planów organizacji:

Plany strategiczne- plany te s opracowywane dla realizacji celów strategicznych, jest to ogólny plan zawierajcy decyzje dotyczce alokacji zasobów, priorytetów i dziaa niezbdnych do osignicia celów strategicznych. Plany s ustalane przez zarzd i najwysze kierownictwo i z reguy maj najwyszy horyzont czasowy.

Plany taktyczne- s nastawione na osignicie celów taktycznych, s opracowywane dla realizacji okrelonych czci planu strategicznego. Angauj wyszy i redni szczebel zarzdzania, maj horyzont czasowy nieco krótszy ni plany strategiczne i koncentruj si na konkretnych sprawach.

Plany operacyjne- koncentruj si na realizacji planów taktycznych dla osignicia planów operacyjnych. Opracowuje je kadra redniego i niszego szczebla. Koncentruj si na krótkim okresie i maj stosunkowo wski zasig. Obejmuje do wski zestaw dziaa.

 

Ramy czasowe planowania:

Plany dugookresowe- obejmuj okres dugoletni, nawet moe si zdarzy okres kilku dziesicioleci, najbardziej rozpowszechniony okres to 5 lat i duej.

redniookresowe- od 1 roku do 5 lat.

Krótkookresowe- obejmuj okres 1 roku lub krótszy. Dwie formy dziaania: 1.plan dziaania, 2. plan reakcji (plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okolicznoci).

 

Odpowiedzialno w procesie planowania

1. Personel planistyczny- profesjonalny personel planistyczny moe zmniejszy obcienie prac poszczególnych menederów, pomóc koordynowa dziaalno planistyczn, zastosowa do jakiego problemu wiele rónych narzdzi i technik, czy spojrze na spraw w szerszej perspektywie ni indywidualny meneder. To rozwizanie moe wystpowa w duych organizacjach.

2. Planistyczny zespó zadaniowy- taki zespó skada si z menederów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiedni dziedzin planowania. Najczciej taki zespó powouje si wtedy, gdy organizacja pragnie zareagowa na pewne szczególne okolicznoci. Ten zespó moe równie obejmowa czonków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje.

- zarzd (ustala misje i strategie firmy)

- dyrektor naczelny

- komitet dyrektorów

- kierownictwo pierwszej linii

 

Planowanie taktyczne

Plan taktyczny jest zorganizowanym szeregiem posuni, majcych doprowadzi do realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje si na zasobach otoczenia i misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje si gównie ludmi i dziaaniem.

Opracowanie planów taktycznych obejmuje:

Rozpoznanie i zrozumienie nadrzdnych planów strategicznych i celów taktycznych.

Okrelenie odpowiednich zasobów i terminów.

Rozpoznanie i okrelenie dostpnych zasobów ludzkich.

 

Planowanie operacyjne

Plany operacyjne s wyprowadzane z planów taktycznych a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany te s skupione na wszym zakresie spraw majc stosunkowo krótki horyzont czasowy, aranuj menederów niszego szczebla. Dwa rodzaje planów operacyjnych:

Plany jednorazowe- plan taki jest przygotowywany dla realizacji zada, które w przyszoci nie bd powtarzane. Dwie formy planów jednorazowych: : a)programy, b)projekty.

Program jest planem jednokrotnego uytku dla szerszego zestawu dziaa. Moe obejmowa procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakadu czy punktu sprzeday.

Projekt- plan jednorazowy o wszym zakresie i mniejszej zoonoci ni program. Projekt moe by czci szerszego programu, moe by to równie samodzielny plan jednokrotnego uytku.

Plany cige- s to plany trwale obowizujce, opracowywane dla dziaa, które si regularnie powtarzaj w pewnym okresie. Trzy formy planów cigych:

Wytyczne polityki- plan cigy, który okrela ogóln reakcj organizacji na pewien problem lub sytuacj.

Standardowa procedura dziaania- plan cigy okrelajcy kroki, jakie naley podj w okrelonych okolicznociach.

Przepisy i regulaminy- s to plany cige opisujce dokadnie sposób okrelonych czynnoci.

 

Bariery w ustalaniu celów:

Niewaciwe cele

Niewaciwy system nagradzania

Dynamiczne i zoone otoczenie

Niech do ustalania celów

Opór wobec zmian

Inne przeszkody, np: niedobór zasobów, restrykcje polityki rzdu, czy silna konkurencja.

Przezwycianie barier:

Zrozumienie roli celów i planowania

Komunikacja i wspóuczestnictwo

Spójno, rewizja i aktualizacja

Skuteczne systemy nagradzania

 

Wykorzystanie zarzdzania przez cele do realizacji planów

Zarzdzanie przez cele-jest to proces wspólnego ustalenia celów przez menedera i podwadnego. Stopie realizacji celów jest gównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwadnego. Korzyci zarzdzania przez cele:

Lepsza motywacja pracowników-przez dokadne okrelenie stawianych przed nim oczekiwa i dopuszczenie ich do wspó ksztacenia celów i zada, a take poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwa, organizacja tworzy potny system motywacyjny dla swoich pracowników.

Proces dyskusji i wspópracy sprzyja komunikacji.

Moliwa jest bardziej obiektywna ocena wyników.

Pomaga wyowi talenty kierownicze do awansów w przyszoci.

Uatwia kontrol.

Przyczyny niepowodze zarzdzania przez cele:

Brak poparcia kierownictwa najwyszego szczebla.

Delegowanie (przesunicie) wdroenia programu na niszy szczebel zarzdzania- cele i plany przesuwane na niszy szczeble kierownicze mog faktycznie nie by celami i planami najwyszego kierownictwa.

Niektóre firmy przesadnie eksponuj cele i plany ilociowe, obciajc swe systemy nadmiarem biurokracji i sprawozdawczoci.

Niektórzy menederowie nie chc, albo nie mog wspólnie z podwadnymi opracowa celów i planów.

 

Zarzdzanie strategi i planowanie strategiczne.

Zarzdzanie strategiczne-proces nastawiony na formuowanie i wdraania strategii, które sprzyjaj wyszemu stopniowi zgodnoci organizacji z jej otoczeniem i osigniciu celów strategicznych.

Strategia-obejmuje 4 podstawowe obszary:

Zasig jest to zespól rynków, na których organizacja bdzie konkurowa.

Dystrybucja zasobów- sposób w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomidzy róne zastosowania.

Wyróniajca kompetencja-to jest to, co organizacja robi szczególnie dobrze. Strategia powinna okreli dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje dajce jej przewag nad konkurentami.

Synergia- sposób w jaki róne dziedziny dziaalnoci firmy uzupeniaj si lub wspomagaj.

Formuowanie strategii- jest to proces tworzenia lub okrelania strategii dla danej organizacji. 4 kroki, które si przechodzi przy formuowaniu strategii:

Ustalanie celów strategicznych

Analiza otoczenia- staranna ocena otoczenia z punktu widzenia okrelenia podstawowych szans i zagroe, jakie moe napotka organizacja. Szanse i zagroenia tkwice w otoczeniu maj szczególne znaczenie dla firm midzynarodowych.

Analiza organizacji- dokadne i szczegóowa diagnoza mocnych i sabych stron organizacji. Diagnoza ta obejmuje ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycj rynkow oraz jej wysiek badawczy i rozwojowy.

Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia. Jest to dopasowanie mocnych i sabych stron organizacji do odpowiadajcych im szans i zagroe tkwicych w otoczeniu.

 

Realizacja wdraania strategii- metody, za pomoc których strategie te s wykorzystywane w ramach organizacji.