Критика, контекст и вклад школы конфигурации

Макгилломания

Наиболее острая критика школы конфигурации исходит от Лекса Дональдсона, ис­пользующего для ее характеристики понятие «макгилломании». Л. Дональдсон выс­казывает убеждение, что теоретическая ущербность конфигурационного подхода со­стоит в том, что его так легко понять и так легко использовать в преподавании:

На самом деле очень немногие организации являют собой либо простые структуры, либо бюрократические машины. Большинство располагаются где-то посередине. Обу­чающиеся, будь то бакалавры экономики или менеджеры, в массе своей — выходцы из средних по размерам, стандартизации, органичности и т. д. организаций. Менеджеры, вовлеченные в управление изменениями, как правило, осуществляют постепенные воз­действия. Сначала немного увеличивают размеры, затем осуществляется ряд иннова­ций, одна из товарных линии достигает зрелости, зато другая находится на первых стадиях роста и т. п. Каждый менеджер нуждается в основе, в соответствии с которой он анализировал бы свой опыт и которая давала бы ему в высшей степени дифферен­цированные и квалифицированные советы предписывающего характера. Прескрип-ции школы конфигурации выглядят откровенно карикатурно: простая структура, ма­шинная бюрократия, инновационная адхократия. В чем практическая ценность этих моделей (Donaldson, 1996:127)?

Портрет любой организации — скорее, «многочисленные оттенки серого, но не черного и белого» (114), — добавляет Л. Дональдсон. «Идеальные типы» обеспечи­вают лишь терминологией, которая, когда дело доходит до описания разнообразия мира организации, как правило, оказывается неудовлетворительной. «Каждая кон­фигурация имеет проблемы» (117). Например, компании могут иметь подразделе­ния с различными структурами, которые реализуют различные стратегии.

Школа конфигурации

2$5

Л. Дональдсон придержал основную часть своей критики для другой важной составляющей школы конфигурации: квантовых скачков перемен. Он утверждал, что подход, в соответствии с которым организация рассматривается как либо находящаяся в статичном состоянии, либо стремительно изменяющаяся, есть и эмпирическая, и концептуальная ошибка в одно и то же время. «Большинство ор­ганизаций большую часть времени изменяется инкрементально» (122), Когда го­ворят о том, что организации в промежутках между различными конфигурация­ми находятся в состоянии дисбаланса и стратегии несостоятельны до тех пор, пока они не достигают более стабильной конфигурации, сразу же возникает вопрос: как они вообще ухитряются совершать такой переход?

Однако критические замечания Л. Дональдсона также основываются на кри­терии «либо-5шбо»: теория может быть либо верной, либо ложной. Но каждая те­ория — ложь. Теория — всего лишь слова и картинки на листках бумаги. Реаль­ность неизмеримо более сложна. (Например, планета не может быть плоской, но она и не круглая. Она выпуклая в районе экватора, а также имеет всякого рода неровности, называемые горами.) Но здесь ключевым критерием является не правдивость, а полезность — особенно для практикующих менеджеров. (Теория плоской Земли оказалась особенно полезной в Голландии, при строительстве взлетных полос в аэропортах^)

Но наши аргументы не отрицают критику Л. Дональдсона — рассмотрение ми­ра как набора конфигураций имеет свои изъяны. Вопросов тут не меньше, чем мы обсуждали в гл. 10 (в духе теории вероятности). Короче говоря, все без исключе­ния «выложенные» перед менеджерами теории являются ущербными.

Но, как мы старались показать в этой главе, зачастую конфигурация оказывается весьма полезной (хотя бы как упорядоченная терминология), помогает разобраться в различных комбинациях разнообразных организационных форм. Кроме того, тео­рии как инструментальные средства не стоят на месте, а постоянно развиваются. Биологам-таксономистам понадобилось немало времени на разработку в высшей степени сложной классификации. Но они ничего не добились бы, если бы «выбрасы­вали за борт» все и всякие инициативы, поскольку простое обобщение всех видов наблюдаемых животных никогда не привело бы их к поставленной цели.

Что касается скорости перемен, то здесь существует масса очевидных доказа­тельств (приведенных в разных главах нашей книги) как в пользу инкременталь­ного, так и в пользу квантового или революционного характера изменений. Разу­меется, какие-то из них основываются на теории вероятности, другие — на теории конфигурации. Сами решайте, кому верить в этом споре, но будьте осторожны.

Обобщения

Поскольку схема действий зависит от того, под каким углом ее рассматривать, все обобщения являются несколько произвольными. Конфигуративное описание из­начально предполагает искажения, но то же самое справедливо в отношении лю-' бого понятия, любой теории и даже любого слова (которое есть не что иное, как всего лишь категория). Так или иначе упрощением занимаются все. Поэтому в действительности вопрос заключается в степени серьезности искажений по сравне­нию с чем-то другим. Нравится нам это или нет, мы нуждаемся в категориях, кото-

Глава 11

 

рые помогли бы нам понять наш сложный мир. (Представьте себе мир бей слов.) И поэтому мы нуждаемся в обобщениях, хотя нам известно об их ограниченности.

Рассмотрим, к примеру, один очевидный пример. Все мы находим весьма полез­ной классификацию континентов. Австралия — один из таких континентов: на гео­графической карте она четко выражена, ее население имеет ряд отличитель­ных черт (например, акцент). С другой стороны, всем этим критериям, возможно, даже в большей степени отвечает и Гренландия, хотя остров не так уж велик. По­чему она не включена в общий список? Африка входит в понятие «континент»: она огромна, но разделена по языковым признакам. А почему Европа считается континентом? В ней же вообще огромное количество языков, к тому же отсутству­ет четкая граница с Азией. Не стала ли Европа континентом просто потому, что «составлением списка» занимались европейцы?

Мы приходим к заключению, что все категории, включая конфигурацию, не более чем плоды нашего воображения (или его отсутствия) — по крайней мере, в той степени, в какой они поддаются определению.

На грани

И все же конфигурационный подход не должен позволять игнорировать нюансы нашего мира. Мы нуждаемся в научной работе, авторы которой четко идентифици­ровали бы все сложные взаимосвязи. По словам Р. Рафаэля, самые яркие формы жизни встречаются на грани — между морем и сушей, между лесом и полем и т. д. (Raphael, 1976). И в мире организаций большая часть поразительных нововведений наблюдается за пределами заготовленных категорий, за пределами точных конфигу­раций. Да, мы пока не можем указать точный контекст школы — ведь это же в конце концов школа контекстов — но мы можем привлечь внимание к тем из них, которых ей недостает, с уточнением нюансов, не замкнутых в рамки категорий, возможно, таких, которых туда и не загнать.

Но не забывайте, метод конфигураций — обоюдоострое «оружие».,Вспомните приводимый Д. Миллером парадокс Икара: та же самая последовательность, ко­торая способствует успеху, может привести и к неудаче. «Выбор правильной кон­фигурации — сложный процесс установления равновесия. Менеджерам следует избегать как излишней простоты конфигурации, так и ее чрезмерной сложности. Лучшие, имеющие сложный состав, различные вкусовые оттенки вина и конья­ки — яркий пример гармоничной сбалансированности» (Miller, 1996:511).

Но как бы то ни было, вклад школы конфигурации в стратегический менеджмент очевиден. Она привносит порядок в запутанный мир формирования стратегии. Освежите в памяти то, через что вы уже прошли в этой книге: сафари по границам болот и полей, лесов и рек, через десять различных экосистем, десять конфигура­ций, отражающих мир, поддающийся обобщениям далеко не так легко, как иногда полагают. Но если вы до сих пор «остались на ногах», то, должно быть, получили некоторое удовольствие от путешествия. Не забывайте слова Уайтхеда: «Ищите простоту, но не слишком-то доверяйте ей».

ДАМЫ И ГОСПОДА!

ЗВЕРЬ» ЦЕЛИКОМ

ПЕРЕД ВАМИ!

Глава 12

Структурная схема организации представлена здесь в виде частей коровьей туши. В настоящей корове ее час­ти понятия не имеют о том, что они всего лишь элемен­ты системы. Они не испытывают проблем, связанных с совместным использованием информации. Они спо­койно и естественно функционируют как единое целое. Как корова. Ответьте только на один вопрос: вы хотели бы, чтобы ваша компания работала как схема? Или как корова?

Источник: Anderson & Lembke NY.

Н

икогда не следует верить словам о том, что все обещанное будет выполне­но полностью. Даже в этой главе слона мы вам не покажем. Мы преду­преждали в гл. 1, что только вам, читатель, дано лицезреть животное в це­лом. Не сомневайтесь, слон или слоненок существует, но не на листках бумаги, а лишь перед вашим мысленным взором. Как писал в своей «Психологии сознания» Роберт Орнстейн:

Каждый человек, глядя на слона с какой-то одной стороны, способен дать собственную ограниченную, аналитическую оценку ситуации, но мы не поймем, что есть слон, скла­дывая вместе — в какой угодно последовательности — слова «шероховатый», «огром­ный», «мягкий». Не построив общей перспективы, мы останемся каждый со своими ин­дивидуальными научными выводами. Такая перспектива проистекает из иного способа познания, ее нельзя создать тем же путем, каким изучаются отдельные части явления. Она не возникает из простой суммы самостоятельных изысканий (Ornstein, 1972:10).

В основе нашего изложения лежит привычный способ познания, когда слово за словом складываются строчки, размещенные на страницах, и т. д. Тот, другой спо­соб не выражается словами, а существует как некий образ в таинственных про­странствах человеческой мысли. Вот почему мы не в силах продемонстрировать вам слона целиком. Но мы попытаемся помочь вам увидеть его самостоятельно. Для этого и написана заключительная глава.

Мы начнем с обзора отличительных характеристик десяти стратегических школ, резюмируя материал предыдущих глав. Затем в тщетной попытке покорить необуз­данность стратегического менеджмента мы обратимся к разнообразным проблемам нашей области исследования. И наконец, мы обсудим некоторые методы, с помо­щью которых возможно хоть на мгновение увидеть слона как целостность.

О хвостах и бивнях, планах и моделях

Слон — это тело и ноги, хобот и бивни, уши и хвост. Он не равен простой сумме своих частей, но, как мы отмечали во вступлении, чтобы оценить целое, необходи­мо разобраться в его составляющих. Соответственно мы собираем вместе различ­ные характеристики нашего зверя — процесса построения стратегии.

На самом деле мы начинаем с описания целого — разных зверей, с которыми нам пришлось повстречаться в нашей экспедиции, или, другими словами, мета­фор для каждой из десяти школ. Далее мы рассмотрим их развитие во времени, т. е. проанализируем причины, по которым они привлекли внимание исследовате-

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами 289

лей и практиков и место, занимаемое ими в сфере стратегического менеджмента
как науки. Затем мы предложим сводную таблицу характеристик всех десяти
школ. •

МЕТАФОРИЧЕСКИЕ ЗВЕРИ КАЖДОЙ ИЗ ШКОЛ. Почему только слон? Кто отправляется на сафари, чтобы увидеть всего-навсего одного зверя? Понятно, что по пути мы встретимся с самыми разными животными. Пришла пора назвать их всех «поименно» (см. первую строку табл. 12.1).

Первый, кого мы увидели во время нашей экспедиции, — одинокий паук, кото­рый занят дизайном путины достаточно прочной, чтобы воспользоваться ее отли­чительной компетенцией. Поблизости пробегала белка, которая собирает и орга­низует ресурсы на несколько месяцев вперед. Водяной буйвол игнорировал всю эту суету, ^добно расположившись в тщательно выбранной позиции. Что может нарушить его покой?

Одинокий волк думал, что он может. Стоит ли вступать в бой со львом за га­зель, если рядом одинокий буйвол? Рискованно? Восседающая на дереве сова счи­тает именно так. Она все понимает. Но правильно ли она рассуждает? Быть мо­жет, она пребывает в придуманном фантастическом мире?

Продвигаясь дальше, мы увидели стаю резвящихся в кронах деревьев обезьян. Заметив нас, они оставили игры и занялись обезьянничанием, передразнивая каж­дое наше движение. Между тем львы лениво следили за газелями. Что может быть важнее, чем выбор тех из них, кто будет «подан» на ужин? Некоторые молодые львы одновременно присматривали друг за другом, гадая, кому достанется первый кусок.

Самый рассеянный из всех — павлин. Единственная его забота — внешний вид. Он никогда не изменяется. То же и со страусом, за исключением того что эта пти­ца не хочет видеть вообще ничего — даже себя. Весьма опрометчивое поведение в джунглях стратегического менеджмента.

Вы успели в конце экспедиции поймать взглядом метнувшихся в разные сто­роны хамелеонов? Иногда они почти сливаются с окружающей средой, внутри оставаясь самими собой.

Но ведь нам так и не удалось встретиться со слоном? }

ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ШКОЛ. Слон - сложная система, слон растет и развивается. Это верно для каждого слона в отдельности и для всего вида слоновых. Зверь, на которого наткнулись слепцы, является продуктом долгого эволюционного процесса. Представьте себе масштаб проблемы, стоящей перед би-олога\ш, которые пытаются построить логическую картину эволюции всех видов, от простейших до самых сложных.

Хотя и несколько быстрее, но с 1960-х гг. стратегический менеджмент как на­учная область прошел достаточно долгий путь. Поначалу исследования и прак­тика развивались относительно медленно, а затем произошло существенное ус­корение, но одностороннее, наподобие флюса, в 1970-х гг. — в одну сторону, в 1980-х гг. — в другую, а в 1990-х гг. развернулось «наступление по всем фронтам». Сегодня мы имеем дело с весьма динамично развивающейся сферой, хотя достиг­нутые «темпы роста» несопоставимы со скоростями прошлого. Первые достаточ­но легко идентифицируемые школы дали толчок последующим, с более сложны­ми и детально разработанными построениями.

290 ; Глава 12

На рис. 12.1 мы попытались схематически изобразить развитие десяти школ. Эти графики можно назвать импрессионистскими, поскольку они отображают наши собственные субъективные оценки тех степеней внимания, которого удостои­ли каждую школу теоретики и практики.

Графики показывают последовательное доминирование трех предписывающих школ —. сначала дизайна, затем в 1970-е гг. планирования, и в 1980-е гг. — позицио-

ГОДЫ

Рис. 12.1. Эволюция школ стратегий

нирования. С тех пор популярность последней несколько снизилась, но школа пози­ционирования остается весьма влиятельной. В 1990-х гг. сфера стратегического управления стала намного более эклектичной, поскольку «на арену» вышли осталь­ные «школьные команды».

В последние годы все больше внимания, главным образом практиков, привлека­ет макроподход школы власти, а именно изучение союзов, коллективной стратегии

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами 291

и т. п., а также изыскания когнитивной школы. Но настоящий всплеск интереса произошел в отношении двух других школ — обучения и конфигурации. Есте­ственно, в отношении конфигурационного подхода к созданию стратегии какое-либо единодушие отсутствует — как не было его и ранее относительно школы пла­нирования, а позже позиционирования. Если ученых занимают в основном типы стратегических процессов и этапы стратегического развития, то практики одержи­мы идеей стратегических трансформаций. С другой стороны, возрастает популяр­ность подходов школы обучения, особенно так называемых «обучающейся органи­зации» и «стержневых компетенций».

ХАРАКТЕРИСТИКИ ШКОЛ. В сводной табл. 12.1 перечислены характерис­тики всех десяти школ. Перед вами одновременно и справочная таблица; но вы не обязаны читать ее от начала до конца!

Некоторые данные таблицы имеют, так сказать, официальный характер — име­на основоположников* школ, отрасли знания, ставшие их источниками, ключевые понятия и т. д. Также в таблице описывается стратегический процесс с точки зре­ния каждой из школ: основа процесса, действующие силы, отношение к организа­ции и внешней среде, наиболее подходящие ситуации и стадии применения и т. д. Обратите внимание на колонку, в которой описаны сторонники каждой школы, т. е. типы людей, склонных разделять их позиции. Например, приверженцы поряд­ка тяготеют к школе планирования, а индивиды, верящие в силу лидерства, едва ли могут быть поборниками школы окружения. Воспитанники одних и тех же науч­ных институтов сближаются, образуя своеобразные сети или «невидимые школы». Следовательно, расхождения во взглядах можно рассматривать и как столкнове­ние человеческих индивидуальностей. Имеет значение и опыт. Индивидов, кото­рых годами обучали на примерах из практики, привлекают интеллектуальные под­ходы, в то время как те, кто воспитывался в основанных на консенсусе сообществах (к примеру, в Японии), естественно, отдают предпочтение децентрализованному обучению.

Особого внимания заслуживают колонка, в которой представлены девизы школ, а также еще две: в одной из которых приводятся сообщения о намерениях, а во второй — фактические (на наш взгляд) сообщения — то, что каждая из школ говорит на самом деле.