В) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

а) розроблюються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

б) організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться
необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

Основний принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі - максимальне використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно з конкурентом.

Основним принципом формування стратегії розвитку внутрішнього середовища є максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є «вузьким місцем» на шляху досягнення цілей.

Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.

Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від іншого і наділяє його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку.
Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства:

· розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

· доступне та зрозуміле викладення місії, наприклад «Тойота» - законодавиця моди в автомобільному бізнесі - завдяки високій надійності своїх машин висунула таку місію: «Тойота - автомобілі без дефектів»; фірма «Катерпиллер» здобула репутацію виробника, що випускає найнадійніші трактори та вантажні машини завдяки їх удосконаленій конструкції і є надійним постачальником запасних частин до них, реалізує свою діяльність у місії «Катерпиллер» - гарантія поставки запчастин у будь-яку точку земної кулі протягом 48 годин. Місія «Мацусіти» - сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, електропобутовими приладами;

· своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії.

Сфера бізнесу підприємства визначається тим, які суспільні потреби якої цільової групи споживачів необхідно спробувати задовольнити, а також технологіями, які будуть використовуватись, і функціями, які здійснюватимуться у процесі роботи на певному ринку.
Ефективне розроблення місії, особливо для підприємства, що спрямоване на впровадження інновацій, полягає в тому, щоб вчасно виявити момент, коли загрози чи можливості, що з'являються у зовнішньому оточенні, роблять необхідним перегляд довгострокового напряму розвитку підприємства внесенням відповідних коректив.
Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії знаходять відображення ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.
Установлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов'язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов'язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час. Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов'язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю.
Управлінську цінність цілям підприємства надає їх визначеність у кількісних та вимірюваних показниках, а також зміст граничних значень, яких необхідно досягти.
Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який ува-жається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.
Основними стратегічними цілями, як показують численні дослідження, є: обсяги продажу, темпи зростання, частка ринку, прибуток. Обсяг продажу - це визнаний показник престижу фірми і до того ж відображає кількість ресурсів, що переробляє компанія. Зростання важливе з кількох причин. У зростаючій економіці розвиток компанії необхідний для збереження її позицій на ринку, і, щоб підтримувати свою відносну конкурентоспроможність, вона повинна зростати таким самим темпом, як економіка в цілому. Зростання створює можливості для збільшення робочих місць і заробітної плати. Орієнтовані на зростання підприємства сприйнятливі до нововведень.
Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства - його сильних та слабких сторін, загроз та можливостей використовують SWOT-аналіз.
SWOT-аналіз дає змогу скласти так званий стратегічний баланс, де сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі сторони - пасиви.
Сильні сторони (strenght) - це внутрішні чинники підприємства (інноваційний потенціал, ресурси), що є основою для формування певної стратегії.
Слабкі сторони (weaaknesses) - це ті види діяльності, які гальмують інноваційний розвиток підприємства.

Можливості (opportunities) - це ще не використані фірмою альтернативи, які в разі їх використання можуть принести успіх.

Загрози (threats) - це процеси, що перешкоджають руху фірми в напрямі намічених цілей.

Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства.

Навпаки, загрози з боку зовнішнього середовища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової ситуації і внеможливлюють досягнення цілей організації.

Нижче наводяться чинники, що можуть бути сильною стороною фірми або, навпаки, містити загрозу її існуванню.

До них належать:

наявність фінансових ресурсів;

проектно-конструкторська база;

технологічна база;

компетенція керівництва;

розуміння ринкової ситуації;

виробничі потужності підприємства;

якість і новизна продукції;

рентабельність;

обсяг продажу;

науково-дослідна база;

генерування ідей;

репутація на ринку;

патентна захищеність;

асортимент продукції;

виробниче обладнання.

Сильні сторони підприємства можуть бути використані як основа для формування інноваційної стратегії та конкурентних переваг. Якщо сильних сторін недостатньо, щоб сформувати на їх основі успішну інноваційну стратегію, необхідно створити базу, на якій ця стратегія могла б будуватися.
Водночас інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим і заважають його інноваційній діяльності.
Вивчаючи сприятливі можливості та загрози зовнішнього середовища, необхідно звертати увагу на такі чинники:

· зміна потреб ринку;

· нові конкуренти;

· нові продукти;

· нова технологія;

· демографічні тенденції;

· політика держави;

· сировинна база;

· поставка матеріалів;

· економічні тенденції;

· нові споживачі;

· нові законодавчі норми та правила;

· торговельні обмеження;

· перспективи розвитку бізнесу споживачів тощо.

На перетині окремих складових груп чинників формуються поля певних сполучень і взаємодії цих чинників, які необхідно враховувати в процесі розроблення інноваційної стратегії.
Поле СіМ - потребує підтримки наступальних стратегій та розвитку сильних сторін підприємства з метою збереження конкурентних переваг.
Поле СіЗ - потребує використання сильних сторін фірми для нейтралізації (усунення) загрози.
Поле СлМ- передбачає розроблення стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища.
Поле СлЗ - на цьому полі поєднуються слабкі сторони підприємства і загрози зовнішнього середовища, що вказує на необхідність стратегічних інноваційних змін.
Фрагмент матриці SWOT-аналізу показано на рис. 8.9.
Існує обов'язковий каталог питань, на які необхідно дати відповіді при виборі інноваційної стратегії:
Чи забезпечує обрана стратегія стійку перевагу в конкуренції?
Чи існують гарантії реалізації стратегії стосовно необхідних ресурсів і здібностей керівного персоналу?
Чи є обрана стратегія достатньо обгрунтованою організаційно і процесуально?
Чи є стратегія гнучкою?
Наскільки не чутлива стратегія до чинників ризику?
Успішна інноваційна стратегія має бути націлена:

· на використання інноваційного потенціалу підприємства та

· перспектив, які відповідають його можливостям;

· на забезпечення захисту організації від зовнішніх загроз;

· на створення конкурентних переваг, тобто фірма повинна

· бути кращою на ринку, ніж будь-яка інша в галузі.

Урахування своїх сильних та слабких сторін (порівняно з найбільш небезпечними конкурентами) може внести корективи до оцінки, яку дає підприємство привабливості того чи іншого ринку.
Привабливість ринку нового продукту та умови конкуренції - істотні чинники, які визначають інноваційну стратегію. Оцінка їх підприємством безпосередньо впливає на те, яку позицію йому потрібно зайняти на ринку і якою буде його інноваційна стратегія в конкурентній боротьбі.
Для вивчення основних характеристик та оцінки привабливості ринку нового продукту необхідно проаналізувати низку таких чинників:
розміри ринку;
темпи зростання розмірів ринку;
масштаби конкуренції (у локальному, регіональному, національному чи світовому масштабах);

· темпи зростання ринку і стадію життєвого циклу, на якій перебуває ринок;

· кількість конкурентів та їх відносні розміри;

· кількість покупців та їх фінансові можливості;

· темпи технологічних змін, упровадження інновацій;

· легкість входження на ринок та виходу з нього;

· чи є продукти підприємств-конкурентів високодиференційованими, слабодиференційованими чи практично однаковими;

· чи є можливість економії на масштабах виробництва, нового продукту;

· прибутковість ринку.

Економічні характеристики ринку важливі, бо накладають обмеження на вибір типу інноваційних стратегій.
Визначення базового ринку, на якому підприємство планує вести конкурентну боротьбу, потребує розподілу ринку на частини, що складаються зі споживачів з подібними потребами й поведінковими або мотиваційними характеристиками та створюють сприятливі можливості для нововведення. Підприємство може запропонувати інновацію всьому ринку або сфокусуватися на одному чи кількох специфічних сегментах у межах базового ринку. Ідентифікація цільових груп споживачів являє собою процес сегментації, який розбиває базовий ринок на частини, однорідні щодо потреб, купівельних звичок.
Формування місії, про яку йшлося вище, - перший крок визначення базового ринку та його сегментації, який описує роль підприємства, його основну функцію в перспективі.
Ансофф додає до трьох зазначених чинників ще один - географія регіону, і пропонує певну послідовність в аналізі змінних сегментації, яку можна застосувати для визначення порядку виокремлення того чи іншого сегмента .
Сегментація базового ринку на окремі продуктові ринки зосереджує інноваційні зусилля підприємства на таких ключових елементах:
споживачах, потреби яких необхідно задовольнити новою продукцією;
наборі вигід, яких очікують ці споживачі від нововведення;
конкурентах, яких необхідно перевершити.
Аналіз ситуації на ринку неможливий без ретельного вивчення конкурентної боротьби на ньому, визначення її джерел та оцінки ступеня впливу конкурентних сил.
Конкуренція у сфері інноваційної діяльності - це своєрідний конкурс інновацій з непередбаченими результатами під час вирішення науково-технічних, соціально-економічних та інших проблем. Необхідність розвитку конкуренції в інноваційній сфері зумовлена її особливостями:
конкуренція - головний чинник сприйнятливості підприємства до технічних інновацій;
конкуренція стимулює підприємство до пошуку ідей нових продуктів і послуг, які зможуть задовольнити потреби ринку;
конкуренція змушує оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища.
З точки зору інноваційного процесу конкуренцію можна розглядати як функціональну, видову і предметну .
Функціональна конкуренція зумовлена тим, що одні й ті самі потреби можна задовольнити за допомогою різних товарів і послуг. Кожна фірма намагається розробити новий, ефективніший спосіб задоволення потреб. Функціональна конкуренція існує і тоді, коли фірмі вдається створити унікальний продукт, бо завжди існує інший спосіб задоволення потреб.
Видова конкуренція - наслідок існування схожих товарів, які задовольняють одну й ту саму потребу, проте відрізняються величиною окремих техніко-експлуатаційних параметрів.
Предметна конкуренція виникає тоді, коли один одному протистоять ідентичні товари, що відрізняються лише якістю виробництва, але можуть бути й однаковими за якістю.

М. Портер пропонує характеризувати стан конкуренції на ринку, використовуючи п'ять конкурентних сил .

Конкурентними силами є:
1) суперництво між фірмами, які виробляють продукти-субс-титути;
2) можливість появи нових конкурентів на ринку;
3) здатність постачальників матеріалів для підприємства диктувати свої умови;
4) здатність споживачів диктувати свої умови;
5) суперництво між конкуруючими підприємствами в галузі.

Фірми, які мають високий вплив, науково-технічний потенціал, успішніше конкурують на ринку завдяки вдосконаленню та оновленню своєї продукції. Якщо рівень технології відносно низький і не дає змоги виробляти товари в кількостях, достатніх для задоволення попиту, то це послаблює гостроту конкуренції між фірмами, і навпаки, нові технології, що використовуються підприємствами, поглиблюють конкурентну боротьбу.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера є необхідним інструментом для систематичного аналізу конкурентної ситуації на ринку, на який планується виводити новий продукт.
Інноваційна стратегія підприємства буде тим ефективнішою, чим більше вона буде забезпечувати захист від п'яти конкурентних сил та сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.

Конкурентна перевага - це така характеристика, властивість нового продукту, технології, яка створює для підприємства певну перевагу над своїми безпосередніми конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як продукту, так і додаткових послуг, які супроводжують продукт, - форм виробництва, збуту, що є специфічними для нового продукту.

У загальному вигляді характеристики конкурентної переваги можна розподілити на дві категорії:
«зовнішні» конкурентні переваги, що базуються на відмінних якостях продукту, які створюють цінність для споживача;
«внутрішні» конкурентні переваги - ґрунтуються на переважанні підприємства у зниженні витрат виробництва, управління, яке створює цінність для виробника.

Інноваційна стратегія, яка спрямована на створення зовнішніх конкурентних переваг, має базуватися на маркетингових інноваціях; стратегія, що сприяє створенню внутрішніх конкурентних переваг, має бути в більшій мірі стратегією інновації виробничого та організаційного, управлінського характеру.

Проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства дає змогу встановити його місцеположення залежно від цілей, що стоять перед підприємством, ресурсів, які воно має, та можливостей ринку, на який воно планує вийти з новим продуктом .

А - можливості ринку та цілі підприємства збігаються; завдання полягає в пошуку необхідних для впровадження інновації ресурсів.
В - можливості ринку та ресурси підприємства збігаються; необхідно переглянути стратегічні цілі.

С - цілі та ресурси підприємства збігаються; створити ринок шляхом реклами, просунення нового продукту, активної маркетингової політики.

D - цілі та ресурси підприємства збігаються з можливостями ринку нового продукту; актуальним є оперативне планування, прийнятгя рішень та їх утілення.