Предположим, что Вам необходимо подыскать новый офис. Сформулируйте SMART цель

СУЩНОСТЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Наш капитал времени.

2. Что такое тайм-менеджмент.

3. Корпорация «Я»: интегрирующая идея

Тема 2……………………………………………………………………….6 стр.

ХРОНОМЕТРАЖ. БОРЬБА ЗА ОРГАНИЗАЦИЮ ВРЕМЕНИ

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Аудит ситуации.

2. Борьба за организацию времени.

3. Борьба с поглотителями.

4. Комментарии и рекомендации к ведению хронометража.

Тема 3………………………………………………………………………..12 стр.

ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1.Принципы планирования.

2. Жестко-гибкий алгоритм планирования.

3. Алгоритм ежедневного планирования.

4. Планирование «День – неделя – год».

Тема 4………………………………………………………………………..23 стр.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ. ЦЕЛИ SMART

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Личные стратегические цели.

2. Цели SMART.

3. SMART и надцели.

Тема 5………………………………………………………………………..28 стр.

ПРИОРИТЕТЫ. МАРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Стратегии отказа.

2. Баланс времени (срочное и важное). Матрица Эйзенхауэра.

3. Критерии приоритетности задач.

Тема 6………………………………………………………………………..32 стр.

САМОМОТИВАЦИЯ

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1.Технология отдыха.

2. Отдых во время рабочего дня.

3. Неприятные задачи.

Тема 7………………………………………………………………………..35 стр.

НЕОТЛОЖНАЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖЕРСКАЯ ПОМОЩЬ

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Что такое Тайм-менеджерская помощь.

2. Как донести Тайм-менеджмент до окружающих.

Сущность и определение понятия Тайм-менеджмент

Наш капитал времени

	Мой возраст
	Оценка «времени завершения» (приблизительно)
	Мой капитал времени в годах («2» минус «1»)
	Мой капитал времени в сутках («3» умножить на 365)
	Кол-во часов в сутки, которое я трачу на сон
	Кол-во активных часов в сутках (24 часа минус «5»)
	Мой капитал времени в часах («4» умножить на «6»)

Мой «пирог времени»

Что такое тайм-менеджмент

В основе идеологии тайм-менеджмента лежат несколько простых фактов и аксиом:

• Жизнь дана человеку один раз.

• Время - это материал, из которого сделана жизнь. Любой другой ресурс в ходе жизни может теряться и приобретаться. Время только тратится, и времени не так уж много, те самые 200-400 тысяч часов, в которых все мы «даже не миллионеры».

• Время и поступки в нем - необратимы. Сделанное можно переосмыслить, иногда - исправить, но никто не может сделанный поступок вернуть.

Эти простые факты не дают поставить «методологию взаимоотношений человека со временем» в один ряд с такими техниками личной эффективности менеджера как, например, «навыки презентации» или «техники делегирования». Поэтому под Тайм – менеджментом мы будем понимать:

Тайм-менеджмент (сокращенно - ТМ) - это технология, позволяющая использовать невосполнимое время жизни в соответствии с личными и бизнес-целями и ценностями.

Рассматривать эту технологию логично через 3 уровня вопросов:

1. «Как идти» быстро и грамотно, не переутомляясь в пути - эффективность.

2. «Куда идти», как выбирать цели - стратегия.

3. «Зачем идти», как осознавать и выкристаллизовывать свои ценности.

ТМ-лестница - модель управления собой, разбивающая личный тайм-менеджмент на три уровня:

• Эффективность (управление сроками, задачами, ресурсами времени, производительностью труда, и т.п.);

• Стратегия (определение личной стратегии и долгосрочных целей);

• Философия (определение личных ценностей).

Модель позволяет связать мировоззренческий и оперативный уровни в деятельности и управлении личным временем.

Тайм-менеджмент - это не про то, как работать больше, а про то, как потратить время на главное.

Корпорация «Я»: интегрирующая идея

Человек рассматривается как некая корпорация, имеющая свою бухгалтерию (управление личными финансами), маркетинг (ориентацию на рынке труда), отдел стратегического развития (самоопределение), HR- департамент, службу безопасности и т.д. Такая аналогия позволяет привлечь к задачам управления в личной работе много дополнительных методов из общего менеджмента и приложить к этим задачам собственные управленческие навыки, а также легко систематизировать информацию.

Основные преимущества подхода «Корпорация «Я»:

• Системность, целостность, логическая последовательность повышения личной эффективности;

• Возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой;

• Возможность использования всего собственного управленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем.

Налаживание системы управления личным временем целесообразно строить так же, как налаживание регулярного менеджмента на предприятии. Чтобы получить качественный скачок личной эффективности, необходим комплексный проект, построенный в виде логической последовательности этапов, с определенными целями и результатами.

Для успешной реализации проекта надо будет учитывать и внешнее окружение корпорации «Я»: ближнее, дальнее важное и дальнее неважное окружение.

Хронометраж

Первое, что предстоит оценить, это то, насколько Вы владеете информацией о расходах собственного времени. Если представить себя самого в качестве предприятия, где Вы Генеральный директор, то процент, который Вы получите, характеризует Ваше владение ситуацией с информационной стороны. Т.е. именно в такой мере Вы осведомлены о происходящем в фирме, остальное - покрыто для Вас завесой таинственности и соответственно неуправляемо.

Хронометраж, шаги

I. Аудит ситуации.

1. В колонку «Дела» выпишите задачи (длительностью от 10-15 минут), которые Вы выполняли в течение рабочего дня;

2. «Привяжите» вспомнившиеся задачи к времени горизонтальными линиями вдоль оси времени (как показано в примере);

3. Время, которое не было заполнено вспомнившимися задачами, выделите горизонтальными линиями в колонке «Неучтенное время»

Анализ результатов:

1. В колонке «П» отметьте перспективные, приоритетные, долгосрочные задачи, работающие на ключевые цели подразделения и компании. Подсчитайте количество потраченного на них времени, занесите в таблицу.

2. В колонке «Д» отметьте задачи, которые Вы решали сами, хотя в принципе их можно было бы делегировать. Количество времени занесите в таблицу.

3. Ответить себе на вопрос: «До чего у меня «не дошли руки» в этот день, и почему?». Ответ на вопрос «Почему» позволит Вам выявить какой-либо поглотитель времени.

	Кол-во времени, потраченное на долгосрочные, приоритетные задачи
	Кол-во времени на задачи, которые в принципе мог бы делегировать

II. Борьба за организацию времени

Наметить 2-3 ключевых показателя, связанных с целями организации времени. Это могут быть показатели, связанные со стратегическим целями или вопросами делегирования. Примеры показателей:

Цель	Показатель
Хочу вовремя уходить с работы	Длительность задержки после рабочего дня
Хочу больше времени уделять приоритетным проектам	Кол-во времени в день, уделенное приоритетному проекту % такого времени от общего рабочего времени
Хочу найти резервы времени	Кол-во времени в день, потраченного на «поглотители»

Отследить ключевые показатели в динамике.

III. Борьба с поглотителями

1. Определить показатель, который «съедает время», и отследить его в динамике.

2. Выбрать «хотелку», на которую cейчас времени не хватает; которая приятна («хочу», не «надо»), на которую Вы начнете выделять освобожденное с помощью хронометража время.

3. На том же графике, где поглотители, ежедневно отмечать время, потраченное на «хотелку».

В хронометраже главной задачей является выработка «чувства эффективности».

Домашнее задание: провести хронометраж в течение 2 недель.

Причины потерь времени:

1. не умею отделить важные дела отвторостепенных;

2. не планирую предварительно свой день;

3. личная неорганизованность (беспорядок на письменном столе, в комнате и т.п.);

4. не всегда знаю, что нужно делать;

5. отвлекаюсь на телефонные звонки (и надолго);

6. не умею сказать «нет» ;

7. моя личная недисциплинированность;

8. не довожу начатое до конца ;

9. долго раскачиваюсь в начале каждого дела;

10. много времени трачу на мелкую и рутинную работу, а до важных дел руки не доходят;

11. не знаю своего личного ритма физической и умственной активности;

12. очень легко отвлекаюсь (например, на шум).

Пусть вас не смущает большое количество отмеченных вами слабых мест. Определите «свои» 3 наиболее дорогостоящие и придумайте способ, как их устранить. Одолев три важнейших «поглотителя» времени, вы сможете значительно сократить потери времени.

Предложенный список можно дополнить помехами, характерными для офисных работников (автор JI. Зайверт):

1. неполное представление о текущих задачах и путях их решения;

2. скверная система документооборота;

3. поиск плохо хранящейся нужной информации (адресов, телефонов и т. п.);

4. недостатки кооперации или разделения труда;

5. случайные телефонные звонки;

6. незапланированные посетители;

7. неполная, запоздалая информация;

8. затяжные совещания, плохая подготовленность к совещаниям, беседам и т. п.; отсутствие коммуникаций или неточная обратная связь;

9. чрезмерные деловые записи;

10. привычка откладывать «на потом»;

11. неиспользование делегирования;

12. недостаточный контроль над порученными

IV. Комментарии и рекомендации к ведению хронометража:

• Хронометраж легко вести в блокноте, который удобно носить с собой. Обращайтесь к блокноту примерно раз в полчаса-час, фиксируя все дела с точностью 5-10 минут. Если Вы по какой-то причине забыли про ведение учета, то начинайте фиксировать дела с того момента времени, когда вспомнили о хронометраже.

• Записи могут выглядеть следующим образом:

9.05 - сел работать, открыл электронную почту

9.15 - позвонил шеф, попросил до конца рабочего дня составить служебную записку по факту...

9.25 - начал делать квартальный бюджет

9.35 - зашел зам. по маркетингу, поболтали о предстоящем тренинге

10.20 - вернулся к бюджету.

• Если в Вашей работе много мелких отвлечений, не стоит их фиксировать. Не записывайте в хронометраже дела длительностью менее 5 минут. Мелкие прерывания и отвлечения Вы можете отмечать галочками на полях. В конце дня посчитайте количество галочек и умножьте его на 2-3 минуты. Т.о. Вы получите показатель по одному из самых незаметных «воров времени».

• Рекомендации по оптимальному количеству времени, которое должно расходоваться на - долгосрочные приоритетные проекты (60-70% рабочего времени); задачи, которые можно делегировать (10% рабочего времени); время, съедаемое поглотителями (10-20%).

Построение аналитики: способы оценки личной эффективности

Общие советы

• Выделите специальное время для просмотра дневных записей.

• Отмечаете буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу.

• Определите, какие параметры работ хотелось бы отследить, и введите соответствующую классификацию.

Примерная таблица для оценки одного дня показывает, как можно получать и использовать различные относительные показатели.

На предыдущих этапах мы оценивали каждое дело однозначно: принадлежит / не принадлежит к такому-то интересующему нас классу. Можно оценивать каждое дело более тонко, по некоторой шкале качества, и учитывать это качество при формировании итоговых показателей. Например, можно оценивать собственную эмоциональную удовлетворенность

Шкале оценки желательно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 — так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 — нормально, +2 — прекрасно, очень доволен, и т. п. Как правило, бывает достаточно трех-пяти градаций шкалы (предел, за которым человек перестает различать оттенки — 7+-2 градации). Далее каждой градации должно быть сопоставлено числовое значение — например, +2= 100 %, т. е. время использовано «на все сто». +1 = 50%, т. е. норма — это жизнь не в полную силу (если такой подход кажется слишком суровым — можно приписать норме 100 %, а очень хорошему времени — 150 %). Отрицательной части шкалы приписываются те же значения с обратным знаком, т. е. это время не просто «не входит» в жизнь, как соответствующее нулевой отметке, но еще и «сокращает» ее (мешая радоваться другим делам, убивая нервные клетки, и т. д.)

Едва ли вам потребуются все разработанные коэффициенты. Как правило, бывает достаточно выбрать несколько наиболее вам приглянувшихся. Кроме того, можно чередовать применение различных коэффициентов. Например, одну неделю обращать внимание на показатель качества делегирования, другую — планирования, и т. д.

Планирование

Проза жизни: вчера - рано,

завтра - поздно, сегодня – некогда

Принципы планирования

«Жизнь становится все быстрее, потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как Вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье: «Нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте».

Самое страшное, что при этом менеджеру становится некогда. Некогда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить.

Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг как попрошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, они позволяют откладывать себя «на потом».

Г.Архангельский, «Организация времени»

Контекстное планирование

У древних греков было 2 разных слова для обозначения времени. «Хронос» - линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос» - удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела.

Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения. Возможность их выполнить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, совокупности благоприятных обстоятельств.

Типичные контексты («кайросы»):

1. Место: «в банке», «в автосервисе», «в головном офисе»

2. Человек или группа людей: «когда поймаю Иванова», «при разговоре с Шмелевым из «Атланта», «на заседании правления»

3. Обстоятельства внутренние: «когда хочется / не хочется работать», «во время прилива вдохновения» -

4. Обстоятельства внешние: «когда шеф будет в хорошем настроении», «когда наконец примут закон о...»

Контекстное планирование - техника планирования «кайросовых» задач. Для того, чтобы реализовать ее необходимо сделать следующее:

1. Выявить актуальные для Вас контексты (как правило, достаточно 5-7)

2. Сделать разделы в ежедневнике или категории в Outlook, соответствующие этим контекстам.

3. При приближении какого-либо контекста достаточно заглянуть в соответствующий раздел органайзера и освежить в памяти нужные дела.

Например: собираясь в командировку заглянуть в раздел «Командировки». Увидели задачу: «Когда буду в Саратовском филиале - обсудить идею проекта А».

В ежедневнике можно использовать:

• Отдельные разделы на типичные контексты;

• «Стикеры»

• Закладки с контекстными задачами. В Outlook 2 типа категорий:

• Контекстные категории

• Категории «ДЕНЬ», «НЕДЕЛЯ», «ГОД».

2. Жестко-гибкий алгоритм планирования дня

При планировании мы имеем дело с 3-мя типами задач:

• «Жесткие» встречи - привязанные к конкретному моменту встречи (например, «совещание в 9.00);

• «Гибкие» задачи - не привязанные к жесткому времени («созвониться с клиентом»). При этом «гибкие» - не означает «не обязательные» или «не имеющие срока исполнения». У таких задач может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который Вы должны ее решать.

• «Бюджетируемые» задачи - крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («работа над квартальным бюджетом» - 2,5 часа).

3. Алгоритм ежедневного планирования

1. На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, для которых уже известно точное время. Планируя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства, такие как дорогу, организационные нестыковки, время на то, чтобы войти, подготовиться, достать бумаги или ноутбук.

2. Составьте список «гибких» задач, т.е. не имеющих жесткого времени исполнения. Используйте результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «выбить информацию» и т.д.

3. Выделите красным 2-3 гибкие задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно:

• значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации, дать поручение на подготовку отчета»). Такого рода задачи требуют очень немного времени, но выполнение их задает дальнейший порядок дня;

• неприятные, давно откладываемые;

• «работающие» на ключевые стратегические цели.

4. «Забюджетируйте» время на крупные, приоритетные «гибкие» задачи -

рассчитайте по ним примерное количество времени на исполнение, подпишите необходимое количество времени рядом с задачей.

5. Проверьте Ваш план на реалистичность: помните, планировать и бюджетировать более 60-70% рабочего дня-не реалистично, 20% - поглотители, 10% - форс-мажор

В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к переносу на следующий день.

Задание:

Распланируйте рабочий день, опираясь на жестко-гибкий алгоритм планирования дня. Используйте страницу ежедневника.

День сегодня загруженный.

Только-только утро начинается, а уже, кажется, что времени не хватит катастрофически.

Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное количество документов, которые необходимо отправить по почте сегодня же нашим клиентам. Основной поставщик задерживает поставки - надо ехать лично и разбираться, что к чему.

Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванова тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Боюсь, что потратим не меньше часа, а может и больше!

Надо не забыть позвонить в головной офис - на носу ежемесячный отчет. Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о готовности! Что это значит? Понятно, что это значит...

А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать... Нет, вряд ли получится.

И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредоточиться! Все конечно важно, но у меня не три головы и десять рук!

Так, а на какое число у меня назначена презентация? На сегодня. А к ней надо еще подготовиться. И, кстати, уточнить куда ехать.

На столе где-то лежит недоправленная программа - надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеальный порядок... - Да? Да, да, буду через полчаса...

Ну, вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?

Страница ежедневника

Жесткие Гибкие

9.00

10.00

11.00

12.00

13.00

14.00

15.00

16.00

17.00

18.00

19.00

20.00

21.00

22.00

Дополнительное задание: Перед вами один из дней руководителя 3 магазинов. Оптимизируйте день руководителя (организация работы группы, расстановка приоритетов, оптимизация «воров» времени, планирование, делегирование, контроль). Сделайте вывод: Какие цели стоят перед руководителем? Достигает ли он их?

07–30 Подъем. Утренние процедуры, завтрак.
08–40 Поездка в магазин.
10–00 Осмотр магазина, разговор с продавцами. Электронную почту проверить не успел.
10–20 Поездка в головной офис.
11–00 Совещание по случаям некорректного оформления документации, отчетов по продажам/воровства у ген. директора.
13–00 Обед. Общение за обедом с руководителями других направлений.
14–20 Поездка в магазин.
15–00 Проверка почты и расписания
15–15 Звонок из другого магазина о встрече с управляющим соседней точкой на сегодня в15–30! (смс о времени встречи пришло вчера, но вечером был на выезде и смсне посмотрел/забыл, продавец второго магазина – не дозвонилась и забыла перезвонить еще раз для подтверждения встречи). Звонок о переносе времени на 16–30.
15–25 Быстрый просмотр отчетов продавцов. Предварительное заключение – все нормально.
15–45 Ответ на незапланированный звонок со склада по ситуации «пересорта». Решениео назначении инвентаризации на завтра. Обсуждение сколько работников можно направитьна учет товара без срыва работы склада.
16–10 Поездка во второй магазин (пробка).
16–45 Переговоры о партнерском взаимодействии путем перекрестных PR-акцийс управляющим соседней точки.
17–15 Перерыв в переговорах, т.к. из-за переноса времени у управляющего возникла накладка.
17–30 Возобновление переговоров. (Итог: нет контакта, продавливают идею участия 60/40, вместо предварительно оговоренных 50/50)
17–45 Экстренное завершение разговора без договоренностей. Возвращение в первый магазин.
18–45 Звонок на склад по решению инвентаризации.
18–50 Осмотр магазина.
19–00 Дополнительный просмотр отчетов. Обнаружено 2 несостыковки по финансам (кофе в то же время).
19–25 Вызов продавцов для общения по отчетам.
20–00 Снятие кассы, подсчет выручки. Присутствие рядом с кассиром во время процедуры (обычай, сложившийся 3 года назад).
20–30 Перерыв на кофе и краткая беседа с персоналом по итогам дня.
20–45 Написание собственного отчета по прибылям (запланировано на сегодня).
21–20 Отчет написан на . Поездка в третий магазин, который работает до 22–00.
22–00 Получение отчетов, беседа по итогам дня и корректировке планов по выручке.
22–20 Поездка домой.
23–00 Общение по домашним делам. Поздний ужин.
00–00 Просмотр вечерних новостей.
00–30 Сон.
Дополнительная информация:

· поездка на машине до работы (1 магазин) в час пик 1–20, в нормальное время – 0–50

· поездка на общественном транспорте до работы 0–45

· поездка в головной офис с работы на машине 0–40

· поездка в головной офис с работы на общественном транспорте 1–00

· поездка из дома до головного офиса на машине 0–50

· поездка из дома до головного офиса на общественном транспорте 1–00

· поездка из 1 магазина во второй на машине 0–20

· поездка из 1 магазина во второй на общ. транспорте 0–30

· поездка в час пик из 1 во 2 магазин (с 9–00 до 11–00 и с 18–00 до 20-00) 1–00

· в магазине с 18–30 до 20–00 увеличенный поток клиентов.

· написание отчета планировалось полностью завершить в этот день.

· снятие кассы по регламенту должен курировать заместитель директора (главный менеджер).

4. Планирование «День - Неделя - Год»

Для того, чтобы держать все задачи под контролем, нужны три раздела в Вашей системе планирования:

1. ДЕНЬ: задачи на сегодня - план дня в ежедневнике (оперативные);

2. НЕДЕЛЯ: среднесрочные задачи - выполнение которых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц (стратегические);

3. ГОД: долгосрочные задачи.

Вместо жестких планов на период (который из-за «нелинейности» жизни наверняка не сбудется) можно использовать технику жестких перемещений задач между разделами:

1. Вечером, при планировании следующего дня просматривается раздел «НЕДЕЛЯ». Все наиболее актуальное переносится в раздел «ДЕНЬ».

2. Раз в неделю, при планировании следующей недели, просматривается раздел «ГОД». Все наиболее актуальное переносится в раздел «НЕДЕЛЯ».

В разделе «НЕДЕЛЯ» могут находиться следующие элементы:

· Список задач на ближайшие несколько недель на отдельной странице ежедневника;

· Обзорные графики регулярных задач;

· «Кайросовые» задачи, если прогнозируется приближение тех или иных «кайросов»;

В разделе «ГОД»:

· План ключевых мероприятий на год (выставки, конференции, сдача квартальных и годовых отчетов);

· Информация по критическим срокам ключевых проектов - дата запуска пилотной версии сайта, сроки перехода на новые стандарты отчетности и т.п.;

· Список небольших задач с далеким сроком исполнения, если эти задачи не попали в контекстные разделы ежедневника (в конце января посетить зубного);

· График дней рождения, памятных дат и т.п.

Результато-ориентированное планирование

При планировании гибких задач используйте сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата. Формулировки задач контрольного списка должны давать ответ на вопрос «Что сделать?» и отражать результат, который мы хотим получить.

Рассмотрим на простом примере, как правильно делать результато-ориентированные формулировки. Предположим, вы собираетесь поступать в ВУЗ. Вам нужно подать документы в приемную комиссию.

Можно эту задачу записать просто: «Документы» или «Приемная комиссия». Но при этом теряется смысл задачи. Какие документы? Что с ними нужно сделать? Какой вопрос решать в приемной комиссии? Ехать ли туда или просто позвонить? Такие формулировки не отвечают на вопрос «Что сделать?» и не дают представления о результате.

Можно записать так: «Поехать в институт». Активный глагол, мотивирующий на совершение действия, есть, а вот видения ясного результата – нет.

Чтобы все было точно и понятно, эту задачу следовало бы записать так: «Сдать документы в приемную комиссию». Есть и активный глагол, мотивирующий на совершение действия есть, и результат понятен (сданные в институт документы). Что дает такая тщательно выверенная формулировка? Определение критериев достижения результата. Для нас важен не сам факт поездки в институт, а цель – вовремя сданные документы. Четкая фокусировка на желаемом результате, лежащая в основе данной технологии, имеет одну важную особенность: когда мы держим в фокусе нашего внимания определенную цель, задача, правильно сформулированная и записанная, часто может решиться без лишних усилий с нашей стороны.

Задание:

• Найдите формулировки, которые не являются результато-ориентированными;

• Переформулируйте их в результато-ориентированный вид.

Обзоры

Когда вы разобрались с затратами времени, встает вопрос: а что же можно и нужно сделать?

Первый шаг к снижению неопределенности - создание обзора, т.е. достаточно полного представления о своей деятельности.

Обзор — составление ясной картины ключевых направлений деятельности, основных задач и из взаимосвязей. Кроме полноты, к необходимым свойствам обзора можно отнести компактность, дающую возможность представить ситуацию целостно, одновременно увидеть все существенные стороны вопроса. Главное достоинство обзоров - снижение неопределенности, создание ощущения подконтрольности ситуаций.

Инструменты обзора, используемые в тайм-менеджменте:

· Двухмерные графики (диаграмма Ганта) - используются для планирования задач (мероприятий) со сложной структурой;

· Двухмерные таблицы (таблица регулярных рутинных задач) - используются для контроля рутинных среднесрочных дел, хранятся в разделе «НЕДЕЛЯ» ежедневника;

	01.09	08.09	15.09	22.09	...
Расчистка рабочего стола	V	-	V	-
Оплата мобильного телефона (раз в мес.)	V	-	-	-
Резервные копии	V	V	V	V

· Древовидные карты (mind maps)

· Контрольные списки: вопросы к телефонному разговору; вопросы к совещанию; что взять в командировку?; список событий/ мероприятий и т.д.

Задание:

Используя диаграмму Ганта спланируйте свадьбу, опираясь на список основных дел.

Дата Задачи, план

Целеполагание

Напомним, что такое цели в классическом менеджменте. Иерархическая модель упорядочения целей и задач выглядит следующим образом (в данном случае – это фрагмент «дерева задач»):

Необходимо выбрать ключевые области - это несколько основных направлений деятельности, главные русла в которых развивается Ваша жизнь:

· Личное развитие/ Профессиональное развитие/ Учеба/ Образование

· Семья/ Дети/ Родственники

· Друзья/ Знакомые/ Общественная деятельность

· Хобби/ Увлечения

· Работа/ Бизнес/ Клиенты/ Подчиненные/ Проекты

· Спорт/ Здоровье

· Благосостояние/ Карьера и т.д.

Личные стратегические цели

Несколько идей, как продвинуться по пути осознания и формулирования своих долгосрочных целей:

1. Идея первая - посмотреть на цели как на цели «родные» и «навязанные»:

Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их значительно больше, чем физически можно выполнить. Привычных способов справиться с этой ситуацией два:

- увеличение рабочего дня;

- «интенсификация управленческого труда»: разговор по двум телефонам одновременно, привычка к невдумчивому чтению документов, и т.д.

Оба способа одинаково плохи: увеличение рабочего дня отнимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья, а «интенсификация» работы приводит к тому, что вы действуете полуавтоматически, не имеете возможность как следует осмыслить решаемые вопросы, и качество ваших решений резко снижается.

Следовательно, необходимо каким-то образом отсеять лишнее.

2. Идея вторая - методология под названием «Мемуарник»:

• В конце недели выпишите Главное событие недели (ГСН) - одно из семи ГСД или какое-то отдельное новое событие. В конце месяца - Главное событие месяца. В конце года — Главное событие года.

• Рядом с событиями формулируйте ту Вашу ценность, на основании которой именно это событие Вы сделали главным. Например, если это «пятерка сына», то ценность - «семья, дети».

«Мемуарник» позволит Вам достаточно быстро сформулировать список Ваших ключевых ценностей. Кроме этого, он побудит каждый день уделять несколько минут вопросу о Главном и не позволит терять ключевые ценности в суете текущих дел

3. Идея третья. Личная миссия в форме эпитафии (не для слабонервных).

Попробуйте нарисовать красивый надгробный камень и сочинить собственную эпитафию. «Иван Иванович Петров родился... скончался... достигнув выдающихся высот в... Безутешные родственники особенно любили его за...»

Если эпитафия представляется Вам слишком жестким методом - сочините прощальную речь при Вашем выходе на пенсию. Смысл все тот же: очень кратко сформулировать, «что же останется, когда все закончится».

Мой «мемуарник» за прошедшую неделю

Главное событие дня:	Ценность:
ГСД-1
ГСД-2
ГСД-3
ГСД-4
ГСД-5
ГСД-6
ГСД-7
ГСД

Возьмите лист плотной бумаги или картона, используйте его в качестве закладки в ежедневнике. На этом листе можно:

1)выписывать задачи, не привязанные жестко к конкретному дню, так, чтобы они всегда были перед глазами;

2)держать список самых актуальных на данный момент контактов;

3)выписывать «темы для размышления», т.е. не задачи, требующие исполнения, а мысли требующие развития.

Но самое полезное применение такой закладки - это использовать ее как «стратегическую картонку».

Автор идеи «стратегической картонки» - Любовь Юлис, коммерческий директор компании «Comstar - Объединенные ТелеСистемы». Рецепт прост: выпишите на закладку в ежедневнике ваши долгосрочные цели. Такая «стратегическая картонка» будет постоянно напоминать целях, и вы не утоните в текучке.

Планирование дня начинайте со взгляда на «стратегическую картонку», а не на текущие дела.

Цели SMART

При формулировании цели следует руководствоваться критериями SMART, которые указывают, что цели должны быть Specific (конкретными), Measurable (измеримыми), Achievable (достижимыми), Relevant (уместными), Timed (определенными по времени). Критерии SMART позволяют ясно сформулировать цель, четко выделить в формулировке цели параметры, по которым можно оценить степень достижения цели.

Ясное представление о цели позволяет четко расставлять приоритеты, выделяя наиболее важные пути достижения цели.

ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ

КОНКРЕТНЫМИ, ЯСНЫМИ

ИЗМЕРИМЫМИ

ДОСТИЖИМЫМИ

УМЕСТНЫМИ, ОТНОСЯЩИМИСЯ К ДЕЛУ

ОПРЕДЕЛЕННЫМИ ПО ВРЕМЕНИ

Задание:

Предположим, что Вам необходимо подыскать новый офис. Сформулируйте SMART цель

SMART и надцели

SMART-критерии: цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, четко привязанными к времени. Но цели в таком общепринятом понимании могут не только способствовать эффективности личного стратегического планирования, но и мешать. В восточных боевых искусствах часто можно встретить рекомендацию: не следует концентрироваться на предполагаемых действиях противника, пытаться планировать ход боя. Все эти мыслительные конструкции зашоривают ваше восприятие и мешают ловить возможности, открывающиеся в ходе схватки, и полноценно использовать эти возможности.

SMART-цели идеально приспособлены для заданных ситуаций: вы можете достаточно четко и подробно описать желаемый результат. Это создает основное преимущество SMART-целей: возможность программировать свое сознание на их достижение. Четко и детально вообразив результат, вы настраиваете свои сознание и подсознание на стремление к нему. Достоинство оборачивается недостатком, который мы упоминали выше: четкая запрограммированность на конкретный осязаемый результат может помешать вам увидеть и использовать новые возможности, позволяющие достигнуть желаемого совершенно другим путем

При построении личных стратегических целей, направление движения должно быть задано более абстрактно. В качестве неплохих направлений движения можно использовать ключевые области, а также список основных ценностей. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Такого рода абстракции уместно назвать надцелями.

Достоинство планирования деятельности с помощью надцелей - более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток - абстракции менее сильно мотивируют.

Приоритеты

Первое, с чего начинается расстановка приоритетов - это расчистка Вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкретного дня это означает в частности умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют Вашим целям, ценностям и принципам.

Стратегии отказа

Ситуация	Формулировка отказа
Вас просит помочь ему устроиться на работу в Вашу компанию близкий родственник, который совершенно не подходит по должностным характеристикам.
Ваш друг (подруга) звонит на работу со «срочным» вопросом, который ему необходимо немедленно обсудить.
Человек, от которого Вы так или иначе зависите (вышестоящий начальник и т.п.) просит Вас встретить его родственников с поезда (только Вам и может доверить!) сегодня поздно вечером.
Клиент висит на телефоне и заводит задушевную беседу ни о чем, а у Вас очень много дел!
Вечером Ваши любимые соседи просят Вас посидеть с их ребенком, всего на полчасика, попросить больше некого, а Вам очень хочется просто посидеть в тишине и «отлежаться» перед завтрашней презентацией.