Стратегія санації підприємства
ТЕМА 2
СКЛАДАННЯ ТА УЗГОДЖЕННЯ ПЛАНУ ФІНАНСОВОЇ САНАЦІЇ
Стратегія санації підприємства
Стратегія діяльності підприємства – це визначення основних його довгострокових цілей та завдань, обрання курсу дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.
Якщо криза на підприємстві є не надто глибокою, її можна подолати вживши оперативних санаційних заходів у рамках існуючої стратегії розвитку суб’єкта господарювання.
Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства майже на 70% залежить від стратегічної спрямованості, на 20% - від ефективності оперативного управління і на 10% - від якості виконання поточних завдань.
З огляду на це загальний успіх санації залежить від якості стратегічного аналізу, реальності стратегічного планування, рівня реалізації стратегічних завдань.
Ефективність стратегії визначається тим, наскільки великим є розрив між стратегічним планом та реальними можливостями підприємства.
У тому випадку, коли приймається рішення про проведення процесу санації розробляється концепція фінансового оздоровлення підприємства, основою якої є стратегія санації.
Загалом процес санації підприємства можна розглядати як процес вирішення конфлікту між підприємством та навколишнім середовищем.
Розрізняють чотири види стратегії санації підприємства в разі вирішення зазначеного конфлікту:
1. наступальна стратегія;
2. стратегія делегування повноважень;
3. стратегія компромісу та консенсусу;
4. захисна стратегія.
Як правило, санація підприємства пов’язана зі зміною структури окремих параметрів підприємства, таких як структура власного капіталу, капіталу взагалі, організаційна та технологічна структура.
Характер зміни структури зазначених параметрів підприємства у разі застосування різних типів стратегії санації ілюструє рис. 2.1. Розглянемо зміст різних видів стратегії санації.
Наступальна стратегія передбачає активні дії: модернізацію обладнання, запровадження нових технологій, ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробку та втілення прогресивної стратегічної концепції контролінгу.
| Конфлікт між підприємством та навколишнім середовищем | Зміст стратегії | Структура параметрів підприємства | |||||||||||||||||
Наступальна стратегія
| Активне використання наявного потенціалу, розширення діяльності та ринків збуту продукції | Швидка зміна структури | |||||||||||||||||
Стратегія делегування повноважень (допомога)
| Через неможливість вирішення конфлікту власними силами підприємство прагне отримати субвенції та іншу допомогу. | Структура змінюється за потребою | |||||||||||||||||
Стратегія компромісу, консенсусу.
| З метою вирішення конфлікту підприємство прагне скооперуватися з іншими | Структура змінюється згідно з домовленістю між партнерами | |||||||||||||||||
Захисна стратегія (втеча)
| Підприємство завершує або згортає свою діяльність на ринку | Структура не змінюється |
Рисунок. 2.1. - Стратегія санації та структура підприємства.
Контролінгможна охарактеризувати як функціональну систему прогнозування, планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством.
Стратегія делегування повноваженьпередбачає делегування проблем, які виникли на підприємстві, третім особам: власникам, кредиторам, державі.
За цією стратегією підприємство прагне отримати додаткові фінансові ресурси завдяки збільшенню статутного фонду, одержанню державних гарантій, сподівається на участь кредиторів у своїй санації, а також добивається захисту у рамках політики протекціонізму.
Сутність стратегії компромісів та консенсусів полягає у наступному:
стратегія компромісу передбачає альянс між кількома учасниками ринку з метою блокування дій сильного конкурента;
стратегія консенсусу спрямована на злиття двох підприємств в одне з метою якомога повнішого використання ефекту синергізму, взаємодоповнення сильних та подолання слабких сторін партнерів.
Захисна стратегія (втеча) передбачає різке скорочення витрат, закриття, розпродаж окремих підрозділів підприємства, консервацію та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегменту, зниження відпускних цін та скорочення обсягів реалізації.
Розробка стратегії санації здійснюється у рамках стратегічного планування.
Згідно з обраною стратегією санації розробляються концепція та план фінансового оздоровлення підприємства.
2.2. Складання плану фінансового оздоровлення підприємства
Протягом трьох місяців з дня винесення ухвали про санацію боржника керуючий санацією зобов’язаний подати комітету кредиторів для схвалення план санації боржника .
Керуючий санацією – фізична особа, яка відповідно до рішення господарського суду організує здійснення санації боржника.
Якщо протягом 6 місяціввід зазначеного дня до суду не буде подано плану санації боржника, суд має право прийняти рішення про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури.
У разі наявності інвесторів план санації розробляється та погоджується за участю інвесторів.
План санації повинен враховувати термін, на який вводиться санація підприємства згідно з Законом: санація вводиться на строк не більше 6 місяців. За клопотанням комітету кредиторів чи керуючого санацією або інвесторів цей строк може бути продовжено ще до 12 місяців або скорочено.
Розробка плану фінансового оздоровлення здійснюється, як правило, фінансовими та контролінговими службами підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представниками потенційного санатора, незалежними аудиторськими та консалтинговими фірмами.
Об’єктами планування є фінансові, виробничі та трудові ресурси підприємства, процеси господарської діяльності тощо.
Відповідно до Закону «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» план санації повинен містити:
1) заходи щодо відновлення платоспроможності боржника;
2) умови участі інвесторів, за їх наявності, у повному або частковому задоволенні вимог кредиторів, зокрема шляхом переведення боргу (або частини боргу) на інвестора;
3) строк та черговість виплати боржником або інвестором боргу кредиторам;
4) умови відповідальності інвестора за невиконання зобов’язань, взятих згідно з планом санації.
На підставі узагальнення зарубіжного досвіду, синтезу його з вітчизняною практикою, економіко-правовою базою санації та банкрутства фахівцями-дослідниками розроблено рекомендації щодо складання плану санації.
Відповідно до цих рекомендації план санації неодмінно повинен містити таку інформацію:
1. Аналіз причин фінансової кризи;
2. Оцінку фінансового стану боржника до початку санації;
3. Заходи щодо нормалізації фінансового стану боржника (спрямовані на відновлення платоспроможності, ліквідності та прибутковості)
4. Узгоджений з кредиторами порядок відстрочення виконання платіжних зобов’язань;
5. Обґрунтування щодо того, наскільки реалізація плану санації підвищує шанси задовольнити претензії кредиторів порівняно з вихідною ситуацією;
6. Порівняльні розрахунки, що стосуються задоволення претензій кредиторів у разі реалізації плану санації та задоволення вимог у разі здійснення ліквідаційних процедур;
7. Прогнозні показники фінансово - майнового стану боржника у процесі та після реалізації плану санації із зазначенням строків відновлення платоспроможності та погашення претензій кредиторів;
8. Механізм контролю за ходом реалізації плану санації.
Згідно із запропонованою методикою план фінансового оздоровлення підприємства складається зі вступу та чотирьох розділів.
У загальному вигляді структурно-логічну схему плану представлено на рис. 2.2
У вступі відображається загальна характеристика об’єкта планування, подаються відомості про назву і адресу підприємства, організаційно-правову форму бізнесу, сферу діяльності, наводиться стисла історична довідка про розвиток підприємства. Окрім цих відомостей вказуються кредитори та розмір їх вимог, формулюється мета складання плану санації, оголошується прогнозна вартість плану санації, потреба у капіталі.
У першому розділівідображається комплексна діагностика підприємства, яка дозволяє скласти „бізнес - портрет „ підприємства, на його підставі визначити стратегію його розвитку, сформувати мету і завдання плану санації.
Комплексна діагностика дозволяє зрозуміти сутність процесів, що відбуваються на підприємстві, визначити причини кризових явищ, слабкі та сильні сторони діяльності підприємства, визначити шляхи виходу із ситуації, що склалась
Комплексна діагностика містить такі види аналізу та оцінок:
1) ситуаційний аналіз;
2) організаційно-управлінський аналіз;
3) фінансово-економічний аналіз;
4) виробничо-господарський аналіз;
5) аналіз кадрового потенціалу;
6) оцінку вартості підприємства.
Розглянемо стисло сутність окремих видів аналізу.
Рисунок.2.2.- Структурно-логічна схема плану фінансової санації підприємства - боржника
Ситуаційний аналіз призначений для визначення ситуації, в якій знаходиться підприємство. Оцінка зовнішніх умов, в яких функціонує підприємство, є основою стратегічного планування 
|
|
Дані, отримані у ході ситуаційного аналізу, визначають весь хід подальшої діагностики. Результати ситуаційного аналізу є основними вихідними даними для розробки стратегії розвитку підприємства, формування цілей та задач проекту санації.
У результаті організаційно-управлінського аналізу встановлюється існуюча схема реалізації бізнес - процесів та управління ними, а також інформаційно - технологічна модель функціонування підприємства. Аналіз визначає проблемні та вузькі місця підприємства, формує цілі і підходи до оздоровлення.
Фінансово-економічний аналіз орієнтовано на оцінку фінансового стану підприємства, фінансових результатів та ефективності діяльності, є базою для формування фінансової політики підприємства.
Виробничо-господарський аналіз має за мету оцінити рівень ефективності використання підприємством виробничих ресурсів для виробництва та реалізації продукції, по суті визначити ефективність основної діяльності, на яку орієнтовано підприємство.
Аналіз кадрового потенціалу орієнтовано на вияв резервів колективу підприємства, структури індивідуально-психологічних та соціальних якостей персоналу.
Оцінка вартості підприємства є завершуючим етапом діагностики, має за мету оцінку бізнесу та підприємства в цілому, аналіз доцільності існування та перспектив розвитку підприємства та бізнесу, що склався у ринковому економічному просторі.
Оцінка ринкової вартості підприємства проводиться з метою визначення реальної вартості підприємства.
У цілому комплексна діагностика дозволяє виявити ключові проблеми, які повинні бути вирішені у процесі санації.
На підставі аналізу вихідної ситуації робиться висновок про доцільність санації підприємства чи про необхідність його ліквідації.
У другому розділі планувизначаютьсястратегічні цілі санації, цільові орієнтири та розробляється стратегія санації підприємства.
Окрім цього, розділ має запропонувати оперативну програму із відображенням заходів, спрямованих на покриття поточних збитків, відновлення платоспроможності та ліквідності підприємства. Лише за умови успішного виконання цієї програми підприємство може отримати можливість реалізувати план санації, тобто здійснити заходи для відновлення прибутковості та досягнення стратегічних конкурентних переваг. У каталозі санаційних заходів у рамках оперативної програми можуть бути запропоновані такі заходи:
– закриття нерентабельних виробництв;
– відстрочка та (або) розстрочка платежів або прощення (списання) частини боргів;
– ліквідація дебіторської заборгованості;
– продаж частини майна боржника;
– звільнення працівників боржника, які не можуть бути задіяні в процесі реалізації плану санації;
– розпродаж за зниженими цінами товарів, що користуються низьким попитом;
– зменшення ( збільшення) статутного капіталу;
– інші способи відновлення платоспроможності боржника .
Розділ3 є основною частиною плану санації. Це конкретний план заходів для відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді. Складовими частинами цього розділу є:
1. План маркетингу та оцінка ринків збуту.
2. План виробництва та капітальних вкладень.
3. Організаційний план
4. Фінансовий план
План маркетингу та оцінка ринків збуту продукції. У цьому підрозділі визначають ринкові фактори, які впливають на збут продукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісна оцінка частини ринку, яка належить підприємству, проводиться за основними споживачами готової продукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та на перспективи її збільшення. Крім того, дається перелік можливих конкурентів, їхніх переваг та недоліків, а також схема реалізації продукції, методи стимулювання реалізації та пропозиції щодо оптимального співвідношення реалізаційної ціни й собівартості. Визначаються можливості та способи розширення ринків збуту. Дається оцінка діяльності підприємства з погляду антимонопольного законодавства.
План виробництва та капіталовкладеньмістить дані про використання обладнання, його знос, витрати, пов'язані з відновленням (придбанням нового обладнання, ремонт та реконструкція), можливості оренди чи лізингу. Також характеризується виробничий процес, його «вузькі» місця, комерційні зв'язки з постачальниками факторів виробництва, зазначаються конкретні заходи щодо поліпшення асортименту продукції та підвищення її якості з тим, щоб досягти конкурентних переваг. Слід указати, яке саме обладнання, технічну документацію, технологію, «ноу-хау», у кого, на яких умовах та в який термін потрібно придбати, суму витрат на придбання. Виходячи з цих даних, оцінюють потреби в інвестиціях. План виробництва та капіталовкладень складається у формі бюджету.
Організаційний план. Тут відображають організаційну структуру підприємства, можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання, аналізують управлінський та кадровий склад, фактичну кількість працівників та пропозиції щодо її зменшення, пропонують заходи для посилення мотивації працівників та поліпшення організації менеджменту. У разі необхідності вивчаються можливості злиття, приєднання чи розукрупнення з урахуванням вимог антимонопольного законодавства.
Фінансовий план включає:
1. прогноз обсягів випуску та реалізації продукції;
2. баланс грошових надходжень та витрат;
3. зведений баланс активів і пасивів (до початку санації, в окремі періоди під час санації та після її проведення);
4. форми та джерела мобілізації фінансових ресурсів;
5. графіки освоєння, окупності та повернення фінансових ресурсів (якщо їх було залучено на поворотній основі).
У фінансовому плані також відображається сума витрат на розробку плану санації та проведення санаційного аудиту (за необхідності). На підставі фінансового плану розраховується загальна потреба підприємства у фінансових ресурсах із зовнішніх джерел. Обсяг зовнішнього фінансування дорівнює різниці між загальною потребою підприємства у фінансових ресурсах (інвестиції в основні та оборотні засоби) та прогнозованою величиною виручки від реалізації окремих об'єктів активів, продаж яких здійснюється в рамках санації. Одержана величина коригується на позитивний чи негативний, грошовий потік, який очікується в період проведення санації.
Розділ 4містить розрахунок ефективності санації, а також перелік організаційних заходів щодо реалізації плану та контролю за ходом реалізації. У цьому розділі деталізуються очікувані результати виконання проекту, а також прогнозуються можливі ризики та збитки.
Основними критеріями оцінки ефективності санації є такі:
– ліквідність та платоспроможність;
– прибутковість;
– додаткова вартість, створена в результаті санації;
– конкурентні переваги.
Ліквідність - здатність підприємства швидко продати активи і одержати гроші для оплати своїх зобов’язань.
Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефективність санації (Е) можна визначити за таким розрахунком:
Е = Прогнозований обсяг додаткового прибутку: