ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДРИЯТИЯ

Централизация всегда предполагает иерархический принцип организации и порождает «жесткие» организационные структуры, к которым относятся линейные, линейно-штабные и ли­нейно-функциональные структуры. Главный принцип — это принцип единоначалия и субординации в принятии решений «сверху вниз». В этом случае высшее руководство берет на себя большинство функ­ций планирования и контроля. Главным критерием оценки деятельно­сти является показатель отклонения: «план — факт».

Децентрализация означает уход от жесткой иерархии и переход к коллегиальности как в принятии решений, так и в распределении от­ветственности. Для этого принципа организации характерны такие организационные структуры, как дивизиональная, матричная, сетевая или «гибкие» предпринимательские структуры управления. Здесь прерогативой высшего руководства является определение корпора­тивных целей, и стратегии предприятия. В разработке планов участву­ют различные подразделения фирмы. Результатом деятельности явля­ется устойчивое достижение стратегических целей организации.

Механистический тип приспособлен к относительно стабильным условиям. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет «вертикальная» связь, т. е. связь между подчиненными и руководителями, а также лояльность фирме и подчинение руководству.

Органический тип приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разде­лены и распределены между существующими подразделениями, по­этому требуется непрерывная настройка и перераспределение инди­видуальных задач. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как источнику развития. В таких системах не используются нормы, определяющие точные функции и ответствен­ность сотрудников; часто они просто отвергаются как препятствую­щие эффективному функционированию организации.

Каждый из типов управления настроен на собственные стратегии поведения на рынке, пересечения которых маловероятны. Это позво­ляет высказать гипотезу о том, что фирмы, реализующие различные типы управления, редко конкурируют между собой и чаще всего диф­ференцированы по сегментам обслуживаемых рынков. Доказатель­ство данной гипотезы можно построить от противного. Предположим, что фирмы с различным типом управления присутствуют на одном сегменте рынка. Тогда для обеспечения равных управленческих воз­можностей неизбежно происходит преобразование одного типа уп­равления в другой. Чаще всего это касается механистического типа управления, менее устойчивого к изменениям внешней среды. Ока­зывается, что это очень сложный и длительный процесс. Причина в том, что сотрудники механистической организации не только находят­ся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп и отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами. При попытке вне­дрения изменения возникает энергичная борьба между существующи­ми отделами за право контроля новых функций и ресурсов. Это уводит организацию от поставленной цели, усиливает давление механисти­ческого типа управления и приводит к созданию «патологических» систем, теряющих свою конкурентоспособность.

Патологические системы — это результат попытки механистиче­ской организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, но­вовведениями или неопределенностью, в рамках старой формальной бюрократической системы. По мнению Бернса, можно выделить три типа реакций в рамках патологических систем; ведущих к снижению управляемости фирмы.

Бумажная перегрузка верхних иерархий управления.

Появление новых задач не распознается на уровне функциональ­ных исполнителей и передается на верхние этажи иерархии. Возникает нечеткая система из формальной иерархии и неофициально признан­ных парных взаимоотношений между руководителем и небольшой группой административных работников. Руководитель перегружен работой, а многие функциональные менеджеры остаются отстранен­ными от решения новых задач, что усиливает их внутреннее сопротив­ление изменениям.

Механистические джунгли.

Расширение штата менеджеров под рост числа задач, что требует рас­ширения функций координации их работы. Поскольку перечень новых задач постоянно растет, система начинает «захлебываться» от мульти­пликации новых рабочих мест при низкой общей загрузке управленче­ского персонала.

Создание комитетов.

Традиционный способ решения временных проблем, которые не могут быть решены в пределах компетенции одного сотрудника без на­рушения баланса власти. Но в качестве постоянного способа реагиро­вания на перемены создание комитетов неэффективно, так как работа в них может привести к разрушению требуемой лояльности и структуры карьеры, поддерживаемых традиционными подразделениями.

Создание комитетов типично для неэффективной правительствен­ной администрации. Они неизбежно ведут к размыванию границ влас­ти и ответственности за принимаемые хозяйственные решения.

Способ организации производственного процесса подразумевает эф­фективное распределение затрат на всем пути создания потребитель­ской ценности товара. Факторы, влияющие на эффективность затрат производства:

Эффект экономии на масштабе является наиболее простым и понят­ным конкурентным преимуществом. Смысл его заключается в том, что при росте объемов производства сокращается доля накладных расхо­дов на одно изделие и себестоимость его снижается. Многие предпри­ятия первоначально стремятся именно к этому преимуществу путем поиска масштабных рынков с высокой интенсивностью потребления. Этот путь при всей привлекательности имеет существенные недостат­ки. Во-первых, для достижения такого рода преимущества необходимо иметь доступ к дефицитным или ненасыщенным рынкам либо к рын­кам с низкой степенью конкуренции. В условиях усиления глобализа­ции такого рода рынки практически отсутствуют. Для большинства рынков характерны широкое разнообразие товаров и высокая конку­ренция. Во-вторых, требуется обладать значительным инвестици­онным потенциалом (масштабное производство предполагает финан­сирование значительных капиталовложений) и свободным доступом к сырьевым ресурсам. Такими преимуществами, обладают исключи­тельные фирмы, которые принято называть естественными монополи­ями, и их деятельность в той или иной мере контролируется государственными органами. Они — вне конкуренции, так как для большинства остальных фирм такое преимущество недостижимо. В-третьих, погоня за масштабом может обернуться против самой фирмы, которая в погоне за низкой себестоимостью и стандартизацией результата может упустить изменения в потребительских предпочтениях и требованиях к качеству. Об этом наглядно говорит закон спроса.

На успех предприятия сильно влияют факторы, которые получили название эффект освоения или кривая опыта. Эффект освоения пока­зывает результат того, как влияет продолжительность работы в опре­деленном деловом секторе на затраты. Графически кривая опыта представлена на рис. 3.2. По горизонтальной оси отложен суммарный объем производства, по вертикальной — прямые затраты на единицу продукции в денежном выражении. На стоимость затрат влияет инф­ляция, поэтому при построении такого графика необходимо вводить поправочный инфляционный коэффициент. Кривая опыта показыва­ет, что затраты при повторении вида деятельности сокращаются на определенный процент. Например, если при производстве 30 единиц продукции прямые затраты на единицу составляют 100 руб., то при увеличении объема производства в два раза - до 60 единиц - затраты составят 85 руб. При увеличении объема еще в два раза - до 120 еди­ниц - затраты составят 72,25 руб. Таким образом мы получаем 85% эффект освоения, так как 85 :100 = 0,85 и 72, 25 : 85 = 0,85.

Рис 1. Прямые затраты на единицу, руб. А

Величина затрат на производство с учетом эффекта освоения рас­считывается по формуле экспоненциальной зависимости и имеет сле­дующий вид:

где С_о и C_t - затраты на единицу товара (с учетом инфляции) на на­чальный и конечный периоды времени;

Qo и Qj—объем производства на начальный и конечный период вре­мени;

а — постоянный коэффициент, значение которого зависит от спе­цифики отрасли, в которой работает предприятие.

Для приведенного примера можно определить коэффициент а:

Очевидно, что для того, чтобы определить наличие эффекта освое­ния на предприятии, необходимо иметь четкую информацию о затра­тах по каждому виду производимой продукции, а также показатели инфляции за интересующие периоды. Такие данные должна предо­ставлять информационная служба маркетинга или любая другая служба информации. Если такой службы нет, то определить, есть ли у предприятия эффект освоения, невозможно.

Что дает знание эффекта освоения, и зачем его определять? Говоря об этом эффекте, можно сказать: кто хорошо знает дорогу, идет по ней быстрее, чем тот, кто идет по дороге первый раз. Поэтому, обдумывая возможности работы на каком-либо сегменте рынка, необходимо осо­знавать, есть ли у вас преимущество опыта или его нет и в чем оно выра­жается. Прежде всего это отражается на таких показателях плана, как цена, прибыль и скидки. Зная результат эффекта освоения, можно пла­нировать снижение цены в условиях обострения конкурентной борь­бы, а также определять изменение удельной прибыли во времени.

Понятие эффекта освоения лежит во многих оценочных методиках как показатель конкурентоспособности фирмы. Например, в извест­ной многим матрице БКГ. Бостонская консультационная группа (БКГ) является консультационной фирмой, оказавшей огромное влияние на развитие методов инвестиционных оценок. Самой первой методикой, предложенной ими, была так называемая матрица «роста/доли рын­ка». В основе методики лежат два основных предположения:

• фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве това­ра, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара;

• рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны между собой.
Практически здесь четко предполагается взаимосвязь между производственным опытом фирмы, ее прибылью и занимаемой долей рын­ка. Конечно, это предположение несколько упрощенное (имеются дру­гие значимые факторы влияния, например технологический), но связь между опытом и положением на рынке очевидна.

Принимать во внимание эффект освоения не всегда целесообразно. Прошлый опыт особенно мешает при освоении новых областей бизне­са. Так, прошлый опыт деятельности до сих пор тормозит развитие многих современных российских предприятий. И, конечно, это не яв­ляется значимой компетенцией для предприятий-новаторов, пионеров бизнеса и новых технологий. Они как раз идут вразрез с прошлым опы­том, ломая его устои. Вообще к опыту надо относиться немного скеп­тически, так как он является основой стереотипов у большинства ме­неджеров. Борьба со стереотипами в принятии решений — это либо смена менеджеров (что является не лучшим решением), либо постоян­ное обучение, когда менеджеры могут взглянуть на свои решения со стороны.