Органические (адаптивные) структуры управления
Органические организационные структуры управления. Для них характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
К разновидностям органических оргструктур управления можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые структуры.
Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Такие структуры временные, создаются для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники разных специальностей. Предполагается обеспечение централизованного управления всем ходом работ по проекту.
Достоинства и недостатки проектной структуры представлены в таблице 4.1.
Таблица 4.1 – Достоинства и недостатки проектной структуры
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту. 2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта. 4. Большая гибкость проектных структур. 5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. | 1. При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры вынуждены переходить к дроблению ресурсов, что заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого. 2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании. 3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании. 4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. 5. Наблюдается частичное дублирование функций. |
Матричная структура признается одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рисунок 4.1). Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Он отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы.
|
|
|
| Менеджеры по изделиям |
| Изделие А |
| Изделие В |
| Изделие С |
| Изделие D |
Рисунок 4.1 – Матричная структура, ориентированная на продукт
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Она применяется в основном в наукоемких отраслях. Достоинства и недостатки матричной структуры приведены в таблица 4.2.
Таблица 4.2 – Достоинства и недостатки матричной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. 2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и эффективности использования ресурсов. 3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. 4. Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме. 5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы. 6. Возможность применения эффективных методов управления. 7. Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков. 8. Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается. | 1. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы. 2. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. 3. Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений. 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах. 5. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. |
В сетевых структурах, по сути, происходит отказ от вертикальной иерархии и создание вместо функциональных подразделений независимых рабочих групп, переход к горизонтальным связям и замена в значительной степени административных отношений контрактными (договорными).
Обычно выделяют два вида сетевых структур:
- сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера;
- сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга.
Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых.
Достоинства и недостатки сетевых структур приведены в таблице 4.3.
Таблица 4.3 - Достоинства и недостатки сетевых структур управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Позволяют повышать общую эффективность функционирования фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.). 2. Исключается дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей. | 1. Отсутствие регулирующей функции структуры организации. 2. Сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети. 3. Чрезмерная зависимость от кадрового состава. 4. Чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети. 5. Высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов. |
Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI в. При этом нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой, по сравнению с ранее действовавшими.