Теория постановки целей Локе

Теория ожиданий В. Врума

Мотивация = ожидание, что рез-т будет достигнут Х ожид поступлен возногражд Хожид чест-ти вознагражд.

2)Теория справедливости Дж. Адамса

Кажд сотрудник сравн свою раб-ту с раб-той остальных сотрудников

Несправедливое, по субъект оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения, он будет уменьшать затрач усилия.

Если он считает свой труд переоцененным, он оставит объем затрач усилий на прежнем или более высок уровне.

Теория исходит из того:

1.что сотрудники воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получают удовлетворение. Для этого цели организации должны быть реальные, ясные, четкие.

2.что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Более высокие (но не запредельные) цели лучше стимулируют сотрудника. Ближайшая цель определяет поведение. Цель переформулируется в задачу, а затем в действия.

4) комплексно процессуальная теория мотиваций Портера – Лоуэра

Включает в себя эл-ты теории ожиданий и теории справедливости.

Усилия:<-ценность вознагражд,оценка вероят-ти вознагражд. Усилия->результат:<-способ-ти/характер работы,самооценка. Результат->вознагражд воспринимаем как справедливые, внутр вознагражд (удовлетвор),внеш возногражд (похвала, премия, продвижение). Эти факторы обуславл мотивацию.

Таким образом, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, от осознания им своей роли в процессе труда.

Степень усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и вероят-ти вознагражд.

Достижение результата влечет внутр вознагражд, внеш вознаграж.

7. Организационная структура и этапы ее проектирования

Организационная структура— рамки, внутри которых организация решает — как будут распределяться задачи, делегироваться полномочия и координироваться деятельность подразделений.

Виды Орг структ: простые (организация на первой ступени развития), адаптивные (гибкие) структуры, механистические (централизованные, авторитарные): функционал, дивизионал, матричными + матричные адаптивные структуры(проектные, функционал, многофункционал группы).

Этапы проектирования организационной структуры:

1) Деление организации на широкие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности;

2) При необходимости деление на более мелкие подразделения с целью снижения нормы управляемости и более узкой специализации

3) Делегирование полномочий руководителям вновь образовавшихся подразделений и разработка положений о структурных подразделениях фирмы

4) Описание должностных обязанностей и подбор сотрудников на новые должности

5) Внедрение в структуру организации общих принципов управления:

1.Специализация или разделение труда (позволяет выполнить работу большую по объему и лучшую по качеству при тех же усилиях)

2.Цепь команд — последовательность должностей от руководителя, занимающего всей цепи до руководителя самого низшего звена.

3.Полномочия и ответственность. П -ограниченное право использовать ресурсы и направлять деятельность подчиненных на выполн поставл задач. О - обязательство выполнять поставленные задачи.

4.Нормы управляемости — количество подчиненных в непосредственном ведении одного менеджера.

5.Единоначалие — у каждого подчиненного должен быть только один непосредственный руководитель, который имеет право ставить перед ним задачи и требовать отчета об их исполнении.

6.Единство направления цели -каждая группа в рамках организации должна быть определена общей задачей, совпадающей по направлению с главными целями орг-ции.

7.Иерархия цели(цели организации à групповые цели à личностные цели)

8.Порядок (уменьшение лишних телодвижений, повышение эффективности, все на своем месте)

9.Дисциплина— уважение к соглашениям достигнутым между фирмой и ее сотрудниками.

10.Справедливость – сочетание доброты и правосудия

11.Централизация /Децентрализация. Ц- концентрация власти и право принимать важнейшие решения на высшем уровне управления. Д- передача власти и права принимать решения на более низшем уровне управления.

12.Вознаграждение персонала –создать систему возногражд, обеспеч требуемое поведение

13.Стабильность рабочего места (избежать текучести)

14.Инициатива –умение увидеть новое и внедрить это в деят-ть орг-ции

Корпоративный дух

6) Создание стандартов осуществления действий и их поддержание при помощи механизмов контроля. (фирма должна быть гибкой, но устойчивой).

8. Организационные ценности и корпоративная культура

Организационная (корпоративная) культура — совокупность ценностей, этических и профессиональных норм, предписывающих определенный стиль поведения во взаимоотношениях работников между собой, а также в их отношениях с внешней общественностью: клиентами, партнерами и т. д.

Формирование корпоративной культуры чаще идет от руководства компании. Деловая среда формирует систему отношений, ценностей, а затем — традиций. Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности (например, в финансовой сфере она традиционно более определенна, строга).

Условно можно выделить несколько типов корпоративной культуры:

культура личности — люди и их интересы во главе угла;
культура власти — «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее — основная цель;
культура роли — основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;
культура задачи — совместное достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с организацией.

Корпоративная культура явл одним из важных факторов мотивации (или демотивации) работников.

Существуют закономерности корп культуры и сотрудников орг-ции , которые стоит учитывать:

1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы и сферы их влияния.
2. Чем чаще используется вид влияния закон «так принято», тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности.

Если не придавать особого значения взаимодействию сотрудников в коллективе, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, это выходит из-под контроля водителя.

В организации есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы (любая оценка в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее). используются награждение сотрудников на общих собраниях. Публичная негативная оценка также явл мощнейшим оружием, однако она может быть опасна.

9. Комплексная процессуальная теория Поттера – Лоулера

Включает в себя эл-ты теории ожиданий и теории справедливости.

Степень усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и вероят-ти вознагражд.

Достижение результата влечет внутр вознагражд, внеш вознаграж, удовлетвение вознгражд.

Таким образом, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

10. Теория целей Э.Локе и управление по целям в планировании

Теория исходит из того:

Воздействие на мотивацию работника оказывают:

- цели.

- полученный результат.

На удовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка.

При планировании деятельности постановка целей является одним из основополагающих этапов. Цели- это конкретные конечные состояния, желательные результаты, к которым группа людей стремится вместе. Организация может преследовать рыночные цели (сектор рынка, PR, маркетинг, производство и т.д.) или финансовые (объем чистой прибыли, акции и т.д). Цели определяются исходя из ресурсов.

11. Процесс реализации стратегического плана

На начальном этапе процесс реализации стратегического плана заключается в составлении календарного и бюджетного плана.

Календарное планирование состоит из четырех этапов:

1) Постановка задачи для подразделения и доведение ее до сотрудников

2) Планирование действий (что, кто, когда и в какой последовательности должен сделать для выполнения задачи)

а) Разработка максимально полной последовательности действий для выполнения поставленной задачи (указывать действия, кот требуют последовательного выполнения по цепочке и те, кот можно выполнять параллельно)

б) Составление графика выполнения действий: №, действие, сроки, ответственный, координатор, ресурсы (люди, помещение), примечание.

3) Постановка контрольных точек, проверка и устранение отклонений

4)Оценка результатов и вознаграждение персонала, создание алгоритма выполнения работ на будущее.

Бюджет -это способ распределения ресурсов, выраженный в денежной форме, для выполнения задач, поставленных организацией.

Бюджет представляет собой смету расходов и смету доходов. Смета доходов — то, сколько отдел приносит прибыли в организацию. Смета расходов оформляется в виде плана: №, статья расходов, интервал планирования (напр. 1 год) + распределение интервалов (например месяцев) и графа «всего».

Оценка стратегии

Если стратегический план реализуется плохо, руководству стоит задуматься о соответствии стратегии возможностям организации. Наиболее частая ошибка в стратегическом планировании — несоответствие орг-ции новым целям.

12. Элементы внешней среды и их краткая характеристика

Организация— это группа людей, объединенная общей целью и прилагающая усилия для реализации этой цели.

Схема орг-ции как открыт системы выглядит так:

Внешняя среда организации — это все силы, которые окружают организацию. Они способствуют или мешают достижению ей своих целей. Организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Характеристики внешней среды:

Взаимосвязь факторов
Динамичность (подвижность) среды
Сложность среды (множ-во факторов, подлежащих изменению)
Неопределенность

Внешняя среда распадается на 2 группы факторов:

1. Среда косвенного воздействия — факторы, не оказывающие немедленного воздействия на организацию, но со временем могущие помешать достижению ее целей (развитие научно-технического прогресса, демографический фактор, социальная сфера, международная конкуренция, политика, законодательство, развитие технологий)

2. Среда прямого воздействия — факторы влияющие быстро и непосредственно

(поставщики, партнеры, государственное регулирование)

13. Делегирование, ответственность, полномочия. Механизм их реализации.

Полномочие- ограниченное право, потенциальная возможность использовать ресурсы и направлять деятельность подчиненных на выполнение поставленных задач.

Ответственность- обязательство выполнять поставленные задачи в соответствии с установленными параметрами.

Делегирование- передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. уровни делегирования: деятельности, ответ-ти, авторства действий.

Достоинства делегирования:

освобождение времени менеджера
возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных
мотивация тех, кому осуществляется делегирование
средство развития навыков сотрудников
работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера
имеется определенный риск
в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Руководитель-это человек, работающий с определенными подчиненными, ориентирующий их на задачу.

3 подхода к руководству:

1) с точки зрения личностных качеств

2) ситуационный

3) поведенческий

В ходе работы менеджер вступает в контакт с коллегами, подчиненным и боссом. На него оказывает влияния политика, стереотипы, культуры и нормы орг-ции. Каждый член коммуникации имеет относительно менеджера свои ожидания и установки. Подчиненные при этом могут иметь отношения к менеджеру как группа и как отдельные индивиды.

3 стиля руководства:

1) Авторитарный -жесткое взаимоотношение с подчиненными, жесткая постановка задач, минимум информации, контроль

2) Демократический -более тесный контакт с подчиненными, обмен информацией, участие подчиненных в принятии решений

3) Либеральный -подчиненные имеют свободу принимать собственные решения, минимальное участие руководителя в управлении, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия

Власть - это способность действовать и умение влиять на ситуацию. Существует 5 типов власти:

1) Власть принуждения (манипулятивный механизм, базирующийся на бессознательном)

2) Власть вознаграждения (мотивация). Она ограничивается ресурсами, сроками действия и перенасыщением.

3) Традиционная власть (власть социального статуса, положения). Она ограничивается особенностями среды.

4) Экспертная власть (власть профессионала). Разрушается при невозможности подтверждения.

5) Харизматическая власть.

Лидерство, 3 типа:

1)деловое (ориентированно на выполнение поставленных задач)

2)информационное

3) эмоциональное

5 видов ресурсов:

1) природные ресурсы (сырье, компоненты и т.д.)

2) капитал (деньги, оборудование, активы)

3) человеческий ресурс (HR)

4) технологии

5) информация

Эффективный бизнес -правильная комбинация ресурсов

14.Среда прямого воздействия. Ее характеристика.

Характеристики внешней среды:

Взаимосвязь факторов
Динамичность (подвижность) среды
Сложность среды (множ-во факторов, подлежащих изменению)
Неопределенность

Внешняя среда распадается на 2 группы факторов:

2. Среда прямого воздействия — факторы влияющие быстро и непосредственно

(поставщики, партнеры, государственное регулирование)

Поставщики

обеспеч удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Профсоюзы

Подписывая договор с профсоюзом, она договаривается с поставщиком рабочей силы. Иногда организации выгодней использовать услуги заграничных подрядчиков, так как заработная плата в этом регионе ниже.