Виды конфликтов в организации
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
39. Методы разрешения и профилактики конфликтов в организациях
Выделяют два основных типа разрешения конфликта в организациях: авторитарный и партнёрский.
Авторитарный тип – разрешение конфликта путём применения властных полномочий. При этом типе используются следующие методы:
1) убеждение и внушение;
2) попытка согласовать непримиримые интересы;
3) метод "игры”, т.е. например, когда одна из сторон пытается привлечь на свою сторону руководство организации, а другая – профсоюз.
Преимущество данного метода, по мнению руководителя, – экономия времени. Но конфликт не разрешается, а только задавливается, поэтому возможен его возврат.
Партнёрский тип – разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Этот тип считается более удачным, т.к. позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Здесь возможен компромисс, взаимный поиск решений, восприятие аргументов противной стороны, взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами.
Также существуют такие методы разрешения конфликтов в организациях:
· метод "ухода” от конфликта – игнорирование или отрицание наличия конфликта;
· "приспособление” к интересам противоположной стороны;
· компромисс, т.е. стороны конфликта идут на взаимные уступки;
· сотрудничество, т.е. сближение точек зрения и интересов для получения обоюдных выгод.
Важным условием успешного разрешения конфликтов является правовое обеспечение, которое основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).
При разрешении конфликта важно также не допускать экстремальных ситуаций.
40. Особенности управленческого труда
Цель управленческого труда: определение целей организации, создание условий для их достижения, координация совместных действий, то есть выполнение основных функций управления
Предмет управленческого труда - это информации о состоянии управляемо системы
Объект - люди и их работа в организации
Средства - это средства организационной и вычислительной техники
Характеристики самого управленческого труда:
- управленческий труд относится к преимущественного умственному
- работа с людьми
- информационная природа
- многообразие решаемых задач
- творческий характер (25%)
- косвенно производительных характер
Продукт труда - выступает управляющее воздействие, активизирующее работу людей в организации, основной формой которого выступает управленческое решение
41. Понятие «управленческий персонал». Требования, предъявляемые к управленческому персоналу.
Управленческий персонал - это работники, выполняющие функции управления или способствующие из выполнению. Это работники, профессионально участвующие в управлении
Классифицировать УП можно по ряду признаков, основным из которых выступает их функциональная роль в процессе управления. Различают 3 категории УП:
1) руководители
2) специалисты
3) технические исполнители или служащие
Руководители - это должностные лица, возглавляющие определенные коллективы, имеющие полномочия по управлению ими и несущие ответственность за результаты их деятельности
Руководителей классифицируют:
1) по уровню и месту в системе управления
- руководители низового звена (уровня)
- среднего звена
- высшего
2) по профилю возглавляемых подразделений
- линейные
- функциональные
Специалисты - это работники, специализирующиеся на выполнении определенных конкретных функций управления, готовящие варианты решений в процессе выполнения. Это экономисты, бухгалтеры, юристы, нормировщики
Технические исполнители или служащие - это работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов путем выполнения информационно-технических операций. Это лаборанты, секретарь
42. Понятие и роль управленческого персонала в менеджменте организации. Классификация управленческого персонала.
43. Система работы с управленческим персоналом, общая характеристика её элементов
Система работы с управленческим персоналом
1) кадровая политика
2) научная организация управленческого труда
Кадровая политика:
а) это анализ категории и должностей в аппарате управления
б) это найм управленческого персонала
в) это подготовка и повышение квалификации УП
г) увольнение персонала
2) научная организация управленческого труда:
а) организация труда
б) оценка труда
в) оплата труда
Правила при увольнении
Никогда не говорите об увольнении накануне праздников
Никогда не говорить об увольнении в присутствии большого количества народа
Разговор об увольнении не должен превышать 15 минут
Тон разговора должен быть непреклонным
Не оставлять надежду
44. Отбор и найм управленческого персонала
Подбор персонала в аппарат управления осуществляется несколькими способами, определяемыми кадровой политикой высшего руководства. Кадровая политика бывает 2 видов:
- внешняя (хэд-хантеры)
- внутренняя (пастухи)
Плюсы хэд-хантерства:
- получают готового управленца
- "свежая струя", свежий взгляд со стороны на деятельность компании ,свежие инициативы
Плюсы пастухов:
- преданности компании
- перспективы и возможность карьеры в собственной компании
- улучшается мотивация в компании
Способы привлечения персонала:
- поиск среди собственных сотрудников, обладающих необходимыми качествами
- реклама
- поиск по интернету
- по знакомству
- биржа труда
- подборка способных студентов
Кандидат приглашается на собеседование вначале с сотрудников отдела кадров, а затем с руководителем того подразделения, в котором он намерен работать.
И отобранный кандидат оформляется на работу приказом руководителя организации
45. Подготовка и повышение квалификации управленческого персонала: понятие, формы и виды; учебные заведения, осуществляющие подготовку и повышение квалификации управленческого персонала.
Подготовка и повышение квалификации
Подготовка - это учеба до занятия какой-либо должности в аппарате управлия компании
Повышение квалификации - это подготовка персонала уже имеющего высшее образование и занимающего должность
Подготовка осуществляется в любых ВУЗах страны.
Особенности системы подготовки:
- масштабность
- разнообразие подготавливаемых специалистов
- сочетание платного и бесплатного обучения
Повышение квалификации осуществляется в следующих организационных формах:
1) курсы повышения квалификации, институты повышения квалификации
2) РАНХиГС
3) корпоративные университеты (только в крупных компаниях)
4) тренинги, проводимые как в организации, так и вне ее, куда направляются ее сотрудники
Переподготовка - это обучение работника, в связи с его переходом из одной сферы деятельности в другую
Проблемы:
- кто платит за обучение
- проблема времени (с отрывом/без отрыва, выделение/получение времени)
- как часто надо повышать квалификацию
- проблема взаимосвязи обучения и использования результатов в практике и деятельности компании
- проблема взаимосвязи обучение с аттестацией и служебными перемещениями
- проблема сочетания цели обучения с индивидуальными запросами слушателей
- проблемы обучения, связанные с использованием материалов деятельности конкретных компаний
- проблема сочетания традиционных и активных методов обучения
46. Оценка управленческого персонала: понятие, роль, содержание
Оценка управленческого персонала
Проблемы оценки:
1) кто будет оценивать
- комиссия внутри организации
- специально приглашенные специалисты
2) как часто оценивать
- раз в 5 лет
- раз в 1-2 года
3) что оценивать
4) какие критерии будут заложены в основу
5) с помощью каких методов будем оценивать
6) какова процедура оценки
7) увязка результатов оценки …
- со служебными перемещениями
- с направлением на повышение квалификации
- система мотивации
Оценка российских компаний чаще всего проводится в виде аттестации
Зачем проводить оценку ( проблема управления, требующие проведение оценки управленческого персонала)
1) подбор, найм персонала
2) расстановка персонала
3) выдвижение в резерв и на новые должности
4) прогнозирование карьеры
5) проблема мотивации и стимулирования
6) совершенствование приемов и методов работы
7) нормирование численности персонала
8) совершенствование структуры управления
9) разработка программ повышения квалификации УП
10) оценка эффективности учебы в системе повышения квалификации
Содержание оценки:
1) оценка личных качеств
- знания
- умения и навыки
- черты характера
2) оценка труда
- затраты труда (затраты времени)
- затраты на стандартные
- творческие
Сложность :
- разнообразие работ
- объем функций
- степень самостоятельности
- соотношение творческих и стандартных
3) оценка результатов труда
- оценка результатов труда индивидуального
- оценка работника с точки зрения его вклада в управленческие показатели работы
- производственные показатели деятельности объекта
47. Проблемы менеджмента, решение которых требует оценки управленческого персонала
48. Проблемы оценки управленческого персонала
Сложность :
- разнообразие работ
- объем функций
- степень самостоятельности
- соотношение творческих и стандартных
49. Методы оценки управленческого персонала
3 группы методов оценки
1) качественный метод - метод характеристик (групповой оценки собрания)
2) количественной оценки (метод коэффициентов, метод ранжирования)
3) комбинированные методы (тесты, группировка по ограниченной кругу факторов)
50. Общая характеристика основных направлений научной организации управленческого труда
Характеристика основных направлений НОУТ:
- разделение и кооперация научного труда
- регламентация управленческого труда
- нормирование управленческого труда
- выбор рациональный системы и методов работы
- рациональная организация рабочего места
- создание оптимальных условий труда
- автоматизация управленческого труда
51. Научная организация управленческого труда: понятие, цели и задачи, принципы
НОУТ - это целостная система мероприятий, позволяющих рационально организовать управленческий труд на основе использования науки и передового опыта
Основная цель: создать условия для рационального расходования умственной и физической энергии управленца в трудовом процессе
Основные задачи:
1) определение задач и обязанностей каждого подразделения и работника
2) рациональное использование рабочего времени в аппарате управления
3) повышение эффективности труда
4) создание комфортных условий труда
5) повышение удовлетворенности труда
52. Методы изучения рабочего времени и содержания труда управленческого персонала.
1) метод фотографии и самофотографии
2) метод хронометража
3) социологические методы (анкетирование, наблюдение, интервью)
53. Разделение и кооперация управленческого труда: понятие, виды и их характеристика, значение в менеджменте организации. Современные тенденции в разделении и кооперации управленческого труда
Разделение управленческого труда (РУТ) - это объективный процесс обособления отдельных видов управленческого труда в самостоятельные сферы деятельности определенных групп управленческих работников
Важно:
- выделение отдельных видов труда (функции или операции)
- их закрепление за определенными людьми, то есть специализация последних
Кооперация - это форма соединения обособленных трудовых процессов в единое целое. По Марксу - форма трудовой деятельности
Кооперация управленческого выражается в
- создании структурных подразделений в аппарате управление
- установлении взаимосвязи между структурными подразделениями, а также между работниками
В современных организациях формы кооперации могут служить временные рабочие группы (команды), создаваемые для реализации каких-либо проектов или программ
Виды разделения и кооперации управленческого труда:
1) функциональное разделение
2) технологическое, по операциям
3) иерархическое, по уровням
3 первых - как между работниками, так и подразделениям
4) профессиональное
5) квалификационно-должностное
Виды кооперация:
1) функциональная
2) технологическая
3) иерархическая
Разделение труда в аппарате управления осуществляется как между работниками, так и между структурными подразделениями
Формой закрепления разделения и кооперации управленческого труда выступает организационная структура управления, а также различного рода регламенты и документы. Например, штатное расписание, положение об отделе, должностные инструкции
54. Роль руководителя в менеджменте организации и содержание его труда.
Требования, предъявляемые к руководителю
Содержание труда руководителя раскрывается в выполняемых им функциях и исполняемых ролях.
Характер труда руководителя определяется его место в системе управления:
- политический характер
- умственный характер
- творческий характер
- коммуникационный характер
55. Имидж современного руководителя
Имидж – это создание целостного портрета личности, призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо в целях популяризации, рекламы и т. п. Воздействие имиджа на людей происходит по схеме поэтапного управления их поведением: привлечение внимания – пробуждение интереса – создание потребности – спровоцированное действие. Такая схема очень хорошо прослеживается в высокопрофессиональной телевизионной рекламе (например, в рекламе напитков).
В основе формирования имиджа лежат следующие принципы:
а) принцип повторений; свойство человеческой памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Чтобы сделать воспринятую информацию своей, людям требуется время. Многократное повторение одного и того же адаптирует психику человека;
б) принцип непрерывного усилия воздействия, т. е. наращивание аргументированного и эмоционального обращения. В связи с тем, что человеческий сенсорный аппарат противиться всплескам информации, постепенное наращивание усилий воспринимается более положительно, чем взрывное. Когда же информация переходит порог возможного, происходит блокировка каналов восприятия и переработки поступающей информации;
в) принцип «двойного вызова» т. е. свойство восприятия не только на сознательном, но и на подсознательном уровне. Подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики человека играют важнейшую роль в восприятии информации.
Ароматы: для деловых мужчин – цитрусовые и травяные, для деловых женщин – духи с жасмином. Цвета, фасоны одежды и обуви индивидуальны, но в рамках делового стиля. Аксессуары деловых людей: дорогая пишущая ручка, затемнённые очки, с оправой под цвет волос; из украшений – обручальное кольцо, часы, допустим крестик на цепочке, а для мужчин – запонки и заколка для галстука; зонт – чёрный или коричневый, однотонный, желательно большой (и для мужчин, для женщин); перчатки – кожаные, тёмно-коричневые, простые и без украшений; кейс, кошелёк и бумажник – тёмно-коричневые, простые, без металлических украшений и неблестящие. Макияж деловой женщины должен быть умеренным, в пастельных тонах. Если вы хотите преуспеть в бизнесе и особенно в международном, не стоит брать за пример имидж «новых русских».
Имидж: жесты+ выбор цвета+рукопожатие+оценочные позы
56. Особенности организации труда руководителя. Самоорганизация руководителя
Особенности организации труда руководителя :
- планирование, распределение времени руководителем
- организация рабочего места
- технические средства в работе руководителя
- телефонные переговоры
- работа с документами
- делегирование полномочий
- организация работы по принятию решений
- деловые совещания в работе руководителя
- прием посетителей
Рабочее время руководителя :
- занятое( абсолютно занятое и условно)
- свободное( регламентированное и личное)
57. Проблемы планирования рабочего времени и организации труда руководителя. Тайм-менеджмент в труде руководителя
58. Ресурсы времени в менеджменте
59. Стиль руководства: понятие и параметры оценки
Различают несколько понятий, связанных со стилем
1) стиль руководства
2) стиль работы руководителя
Стиль руководства - это совокупность наиболее характерных для данного руководителя приемов и способов руководства коллективом, способов воздействия на подчиненных
Стиль работы - это совокупность наиболее характерных для данного руководителя приемов и способов, методов личной работы
Наиболее распространена точка зрения, согласно которой выделяют 3 основных стиля руководства:
- авторитарный
- демократический
- либеральный
Параметры оценки стиля:
1) Это отношение руководителя к своему положению
2) умение передавать задания и полномочия сотрудникам (делегирование полномочий)
3)степень контроля подчиненных
4) Умение организовать свой труд и труд подчиненных
5) отношение к коллективу, к подчиненности: опора, информирование, коллегиальность решений, отчетность,
6) умение считаться с мнением коллектива,
7) умение поддержать инициативу, создавать творческую атмосферу в коллективе
8) умение делиться информацией
9) отношение к дисциплине и отношение к ответственности
Авторитарный стиль - сосредоточение всей власти, вверху-вниз коммуникация, жесткий контроль
Демократический - использует делегирование, децентрализация, по горизонтали коммуникация, контроль определяется совместно
Либеральный - отвлечение ответственности в пользу группы, сверху-вниз и снизу-вверх, группа сама себя контролирует
Существуют и другие подходы в определение стиля рук-ва:
1. По преобладанию какой-либо одной черты
-делегирующий стиль
-социально-психологический (ориентирован на индивидуальный подход к подчененным и учет их личных качеств)
-контактный (основывается на высокой степени развития личных связей рук-ля с подчиненным)
-дистанционный (рук-ль считает, что личные тесные связи ведут к подрыву авторитета)
2. По
-регламентатор
-коллегиат (эмитация бурной деят-ти)
-спринтер
-объективист
-волокитчик (всякая бумага должна отлежаться)
-максималист
-хлопотун
-организатор
3. Типы неэффективных рук-ей и орган-ий
-рисковый рук-ль, рисковая организация
-параноидальный рук-ль и организация
-пассивный рук-ль и орган-я
-шизоидный рук-ль и организация
-принуждающий рук-ль и организация
-драматический рук-ль и организация
-педантичный рук-ль и организация
-замкнутый
-пассивный
Если стиль несовместим с условиями и особенностями управляемого коллектива, то это наз. отрицательным явлением:
· Бумажно-бюракратический стиль
· Местничество
· Ведомственность
· Технократизм
· Игнорирование перспектив развития
Стиль зависит от:
ü Психологический склад личности рук-ля
ü Образ его мышления
ü Уровень духовной и умственной кул-ры
ü Влияние окруж-ей среды
ü Отношение вышестоящих органов рук-ва
60. Типы стилей руководства и их сравнительная характеристика (см 59)
61. Руководство и лидерство. Руководитель как лидер
Процесс влияния на людей, с позиции занимаемой в организации должности, это формальной лидерство.
Процесс влияния на людей через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям носят название неформальное лидерство.
При лидерстве сила и принуждение заменяются побуждением и воодушевлением.
| Менеджер | Лидер |
| Администратор | Инноватор |
| Поручает | Вдохновляет |
| Работает по целям других или своим | Работает по своим целям |
| Основа действий - план | Основа действий – видение преспективы |
| Полагается на систему | Полагается на людей |
| Использует доводы | Использует эмоции |
| Контролирует | Доверяет |
| Поддерживает движение | Задает импульс движению |
| Профессионален | Энтузиаст |
| Принимает решения | Превращает решения в реальность |
| Делает дело правильно | Делает правильное дело |
| Уважаем | Обожаем |
62. Теории лидерства и их развитие в современных условиях
Теория черт основывается на идее Ф. Гальтона о наследственной природе лидерства. Лидером согласно этой теории не становятся, а рождаются. Для того, чтобы стать лидером необходимо обладать определенным набором личностных качеств или совокупностьюпсихологических черт, таких как ум, энергия, воля, храбрость, инициативность, умение предвидеть, способность привлекать к себе внимание, уверенность в себе, общительность и т. д. Однако, эта теория не получила распространения, так как не было ни одной черты лидера, с которой согласились бы все исследователи.
Ситуационные теории лидерства рассматривают лидера как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Чтобы стать политическим лидером, согласно данным теориям необходимы определенные психологические и профессиональные качества, которые актуализируются ситуацией. Подчеркивается относительность черт, присущих лидеру в зависимости от ситуации, которой отдается главенствующая роль.
Модифицированная ситуационная теория лидерства Э.Хартли строится на ряде предположений:
1) если человек стал лидером в одной ситуации, то, возможно, он может им стать и в другой;
2) лидеры в одной ситуации часто рассматриваются группой как лидеры и в других ситуациях;
3) приобретенный лидером в одной ситуации авторитет способствует избранию его лидером и в другой ситуации;
4) лидером чаще становится человека, мотивированный к этому.
Ситуативно-личностная теория Г. Герта и С. Милза, выделивших пять факторов, которые необходимых учитывать при рассмотрении феномена лидерства:
1) черты лидера как человека;
2) мотивы лидера;
3) образы лидера и мотивы, существующие в сознании его последователей и побуждающие их следовать за ним;
4) личностные характеристики лидера как социальной роли;
5) официальные и легитимные параметры, в рамках которых действует лидер и его последователи.
Теория последователей рассматривает лидеров как выразителей настроений, интересов, потребностей тех или иных социальных групп. Лидеру отводится пассивная роль, он представляет собой лишь инструмент социальной группы, которая выбирает себе того лидера, который ее удовлетворит. То, кто будет лидером, зависит не от конкретного индивида и его свойств, а от качества его ведомых последователей.
Модель эффективности лидерства Ф. Фидлера основана на интеграции влияния лидера, его личностных свойств и ситуативных переменных, в частности, отношений между лидером и последователями. В рамках этой теории выделяются два стиля лидерства:
1) инструментальное лидерство, ориентированное на задачу. Лидер более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для него;
2) эмоциональное лидерство, ориентированное на межличностные отношения. Лидер более эффективен в ситуациях либо умеренно благоприятных, либо умеренно неблагоприятных.
Теория гуманистического направления основывается на том, что лидер должен так преобразовать организацию, чтобы индивиду была обеспечена свобода для осуществления собственных целей и потребностей, и вместе с тем так, чтобы внести вклад в осуществление целей и потребностей организации.
Мотивационная теория утверждает, что эффективность лидера зависит от его умения воздействовать на мотивацию последователей, на их способность к продуктивному выполнению задания и на удовлетворение, испытываемое в процессе работы.
Психоаналитические теории лидерства решающее значение в поведении личности отдают подсознательным процессам, прежде всего, инстинктивным стремлениям, которые связываются с подавленными сексуальными влечениями, перерождающимися на основе механизмов сублимации и компенсации в мотив власти.
Процесс влияния на людей, с позиции занимаемой в организации должности, это формальной лидерство.
Процесс влияния на людей через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям носят название неформальное лидерство.
При лидерстве сила и принуждение заменяются побуждением и воодушевлением.
63. Основные ошибки топ-менеджеров компаний
64. Власть в менеджменте: понятие, виды и источники
1. Власть - это возможность и способность влиять на других людей. Реализация власти возможна только в отношении другого лица или группы
Влияние - это способность воздействовать на других людей, их поведение, отношение, ощущения различными способами.
Власть и влияние рассматриваются различным образом :
1) понятие влияния шире, чем понятие власть
2) эти два понятия взаимозаменяемые
2. Под основами власти понимают, как правило, то, откуда приходит она к носителю власти, от чего она зависит:
- от самого человека
- от организации
В связи с этим, выделяются 2 основы власти:
1) личностная
2) организационная - ситуационная
Типы власти:
1) экспертная власть, источник - знания и опыт влияющего. Это власть, которую имеет влияющий в силу своего высокого профессионализма. Чем больше у человека экспертный власти, тем труднее его заменить
2) референтная/харизматическая, харизма - обаяния, привлекательность черт характера влияющего. Эту власть также называют эталонной/властью примера. Источник - привлекательность личных качеств влияющего
Экспертная и референтная власть имеют личностную основу
3) легитимная/законная власть, источник - право на власть, исходя из статуса или роли влияющего. Это возможность и способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря более высокому служебному положению. Законная власть, как правило, не подвергается сомнению, она воспринимается большинством как желательная и необходимая для поддержания порядка в организации. Зависит от того, какой статус имеет влияющий
4) принудительная власть, источник - страх, наказание. Это возможность и способность влияющего наказывать исполнителей да неподчинение
5) поощрительная власть, источник - возможность вознаграждения. Это возможность и способность влияющего вознаграждать поведение других
6) ресурсная власть, источник - доступ к ресурсам. Это власть, основанная на возможности влиять на людей благодаря доступу к ресурсам, возможности контролировать и распоряжаться ими. Ресурсы в организации всегда ограничены, их важнейшие ресурсы распределяются сверху вниз, кроме того, следует учитывать важность и незаменимость ресурсов
7) власть для принятия решений, источник - властные полномочия. Следует иметь ввиду, что в современных условиях к сложным и важным решениям, как правило, привлекаются многие специалисты
8) информационная власть, источник - доступ к информации.
9) власть связей, источник - связи носителя власти, воспринимаемых объектом. Это власть, основанная на способности человека влиять на других людей через воспринимающего или ассоциирующего этого человека с влиятельными людьми в организации или вне ее, причем эти воспринятые людьми связи необязательно могут реальными
3-9 имеют организационно-ситуационную основу
Все названные типы власти могут и должны использоваться руководителем в различных сочетаниях в зависимости от его способностей, ситуации и личности, на которую оказывается влияние
Используемые типы власти должны учитывать характеристики объекта влияния:
- зависимость
- неопределенность
- личностные качества, культура, , интеллект, пол и возраст
Подчиненный принимает власть руководителя в том случае, если он уверен, что руководитель сможет удовлетворить его потребности и если он зависит от данного руководителя
65. Власть и авторитет менеджера в организации
Власть - это возможность и способность влиять на других людей. Реализация власти возможна только в отношении другого лица или группы
Существует 5 основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может его наказать, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель убежден, что руководитель имеет возможность удовлетворить его активную потребность.
достоинство: положительная обратная связь мотивирует энтузиазм;
недостаток: у руководителя может не хватить ресурсов.
3. Власть, основанная на знании (экспертная власть). Исполнитель убежден, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят ему удовлетворить его потребности.
достоинство: без лишних материальных затрат человек может подчиниться
(квалифицированный врач – пациент).
недостаток: формируется длительное время.
4. Власть, основанная на харизме (власть примера). Характеристики руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же.
достоинство: не используются материальные ресурсы;
недостаток: одной харизмы не достаточно, нужны ресурсы.
5. Традиционная или законная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться ему. Он исполняет приказания руководителя, т.к. традиция учит, что подчинение ведет к удовлетворению потребностей исполнителя.
достоинство: такая власть прогнозируема;
недостаток: не всегда руководитель может опираться на традиционную власть, нужно умение убеждать своих сотрудников.
Авторитет любого руководителя основывается на двух источниках: должностного статуса (объективный фактор) и завоеванном тем самым престиже (субъективный фактор). Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;
авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;
авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;
авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.
66. Власть и партнерство в организации. Руководство – это умственный и физический процесс, приводящий подчиненных к выполнению официальных поручений и решению поставленных задач.
Важнейшая часть деятельности руководителя – партнерство. Основу партнерства составляет этичность (от этика – обычай, характер, система норм, мораль нравственного поведения человека) и имидж (совокупность впечатлений).
Не менее важный элемент работы руководителя – власть. Власть может быть основана на принуждении, вознаграждении, авторитете и знаниях, на примере и законных правах.
Обладая властью руководитель должен быть лидером для подчиненных, что требует от него высокого уровня профессионализма.
Закон Файоля и принцип Питера:
- руководитель должен продвигаться потому, что становится некомпетентным; по мере того, как руководитель продвигается снизу вверх, надобность в узкоспециализированных знаниях угасает, а в общеуправленческих – возрастает.
- в должностной иерархии каждый руководитель продвигается до уровня своей некомпетентности.
Власть - это возможность и способность влиять на других людей. Реализация власти возможна только в отношении другого лица или группы
67. Тенденции демократизации в менеджменте организации
68. Руководитель и делегирование полномочий
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]
Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2]
Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
· освобождение времени руководства для решения более важных задач;
· повышение мотивации персонала;
· повышение доверия в рабочем коллективе;
· проверка сотрудников на исполнительность.
69. Организационная культура и ее влияние на конкурентоспособность и эффективность деятельности организации
Орг культура - совокупность наиболее важных предположений, разделяемых членами организации и получающих выражение заявляемых организаций ценностях, задающих ориентиры их поведения и действия. Эти ценности передаются сотрудникам компании через символические средства духовного и материального внутриорганищационного окружения. Таким образом ядром являются ценности, провозглашаемые в компании. Далее идут традиции, ритуалы, символика.
Имидж
Содержание организационной культуры
Различные авторы называют различный состав элементов орг культуры
Культура условий труда - совокупность условий и факторов
Культура межличностных отношений
Культура управления - определяется методами управления, стилем руководства, высоким профессионализмом менеджеров, отношением к персоналу как к капиталу фирмы, гуманизация управления.
Культура работника
Харрис и Моран 1991г предложили рассматривать конкретную орг культуру на основе 10 характеристик:
- осознание себя и своего места в организации
- коммуникационная система и язык общения
- внешний вид, одежда и представление себя на работе
- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
- осознание времени, отношение к нему и его использование
- взаимоотношения между людьми
- степень формализации отношений
- ценности и нормы, провозглашаемые в компании
- вера во что-либо и отношение или расположение к чему-либо
- процесс развития работника и научения
- трудовая этика и мотивирование
Формирование орг культуры - должно стать главным в каждой компании.
Это зависит прежде всего от главы компании. Высшее руководство может управлять орг культурой двумя способами :
- основывается на наличии яркого харизматичного руководителя-лидера, воодушевляющего людей и притворяющего в жизнь базовые ценности организации; он транслирует их в своих выступлениях и личных примерах
- предполагает наличие в компании определенного подразделения, которое осуществляет работу по формированию организационной культуры на постоянной основе; сотрудники этого подразделения мониторят внутреннюю среду, проводят анкетирование, совместно с руководством обобщают материалы, ценности и нормы поведения в компании; этот процесс находится в постоянном поддержании
Сила культуры организации определяется следующим :
- "толщиной культуры"
- степень разделяемости этой культуры
- ясность приоритетов культуры
"Толщина культуры" - это количество важных предположений, разделяемых работниками.
70. Понятие «эффективность менеджмента». Виды эффективности менеджмента
ффективность менеджмента является характеристикой результативности управленческой деятельности. Управление может считаться эффективным, если поставленные перед организацией цели будут достигнуты.
Различают внутреннюю и внешнюю эффективность менеджмента. Внешняя эффективность характеризуется долей рынка, удовлетворенностью клиентов, потенциальной возможностью развития, степенью выполнения миссии организации.
Внутренняя эффективность – это соотношение между результатами работы компании и использованными ресурсами. Чем это соотношение выше, тем эффективность менеджмента выше. Внутренняя эффективность менеджмента делится на экономическую и социальную эффективность.
Экономическая эффективность заключается в экономическом эффекте от деятельности организации. Главным показателем экономического эффекта, безусловно, является прибыль. К другим показателям экономической эффективности можно отнести увеличение производительности труда и фондоотдачи, рост выручки, снижение расходов, повышение качества продукции и услуг.
Социальная эффективность менеджмента проявляется в повышении удовлетворенности персонала, улучшении условий труда, в создании позитивного морально-психологического климата в организации.
Основными направлениями повышения эффективности менеджмента организации являются:
• выявление проблем и «узких мест» управления и разработка способов их разрешения, совершенствование систем и методов менеджмента,
• выработка стратегии развития организации, а также ее функциональных политик,
• совершенствование структуры организации, оптимизация распределения функций, прав и ответственности,
• совершенствование системы принятия управленческих решений,
• разработка рациональной системы коммуникаций в организации, улучшение технологического и информационного обеспечения управления,
• совершенствование системы управления персоналом: подбора и оценки кадров, механизмов мотивации, развития сотрудников (обучение, ротация, карьерный рост),
• развитие коллегиальности управления, самостоятельности и ответственности работников, применение стиля руководства, адекватного внутренней и внешней среде организации,
• создание организационной культуры, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых персоналом компании.
71. Эффективность организации и эффективность менеджмента: их взаимосвязь и соотношение
Эффективность организации – показатель, определяющий насколько оперативно и результативно (эффективно) функционирует организация.
Определяется эффективность организации по ряду показателей, она оценивается комплексно, по показателям двух блоков.
Первый блок состоит из объективных (экономических) показателей:
- результативность (тут оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели);
- производительность (выявление того, достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат);
- продуктивность (оценивается количество и качество продукции);
- рентабельность (показатель прибыльности в процессе всего товарооборота);
- энергоемкость (выявление того, минимальное ли количество энергии затрачено);
- экологичность (выяснение, выполняются ли требования по применению экологически чистых технологий).
Второй блок состоит из субъективных показателей (психологических, физиологических, социально-психологических):
- трудовая, общественная и духовная активность сотрудников;
- удовлетворенность трудовой деятельностью и членами группы;
- сработанность предприятия;
- относительная стабильность организации.
72. Ресурсы менеджмента: понятие, состав и структура
Менеджмент – принципы, методы, средства и формы управления производством, а также финансовыми и др. ресурсами.
Существуют такие виды ресурсов в менеджменте:
- Материальные.
- Человеческие.
- Информационные.
- Время.
- Пространство менеджмента.
73. Эффективность менеджмента: понятие, виды, специфика оценки
(смотри 71)
74. Основные подходы к определению эффективности менеджмента
75. Пути повышения эффективности менеджмента
Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Повышение эффективности менеджмента само по себе не является самоцелью, а выступает как результат повышения эффективности организации в целом. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.
Тем не менее для повышения эффективности менеджмента менеджеры должны систематически выполнять следующие действия.
1. Совершенствовать организационную структуру.
2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации.
3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников.
4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации.
5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению.
6. Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций.
7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур.
8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания.
10. Формировать совместные ценности в коллективе