Управленческая решетка ГРИД.
В управленческой решетке ГРИД наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:
забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;
забота о людях (ось Y) — стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.
Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.
Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:
9.1 — максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;
1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;
1.1 — минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;
5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;
9.9 — высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.
Согласно системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:
патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;
оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;
фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).
Поведенческие элементы: инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.
Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы.
К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.
Все шесть элементов имеют большое значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.
Стили управления.
Стиль управления – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) исполнения этих методов с целью эффективного выполнения управленческих функций и поставленных задач.
Авторитарный стиль управления:
Основан на отдаче подчиненным распоряжений в приказной форме без всякого объяснения общих связей с целями и задачами организации. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.
Демократический стиль управления:
Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.
Попустительский стиль управления:
Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», т.е. все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования мнений не стремятся достичь, а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, незначительный контроль за их реализацией, используется коллективный способ принятия решений для ухода от ответственности). Мягкость в управлении людьми мешает руководителю в приобретении желаемого авторитета.
Индивидуализированный стиль:
Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.
Можно сказать, что индивидуализированный стиль - это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то проблем, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный, либеральный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им право решения определенных вопросов и ответственность за принятие решений, а сам контролирует ход их работы.
Управление конфликтами, изменениями и стрессами. Природа конфликта в организации, типы конфликта, управление конфликтной ситуацией, природа организационных изменений, управление изменениями, организационное развитие, природа и причины стресса.
Конфликт - отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Существует 4 основных типа конфликта:
1) Внутриличностный конфликт.Этот тип конфликта может принимать различные формы: -ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Этот конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
3) Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
4) Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Между группами могут возникнуть конфликты.
У всех конфликтов есть несколько причин:
· Распределение ресурсов.
· Взаимозависимость задач.
· Различия в целях.
· Различия в представлениях и ценностях.
· Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта.
· Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.
Методы разрешения конфликта:
Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.
· Сглаживание. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.
· Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.
· Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.
· Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
В ходе данной работы удалось максимально полно осветить тему организационного поведения и управления человеческими ресурсами. Были выявлены, разобраны и проанализированы такие важные подтемы, как структура и элементы управления персоналом, личностные качества управленца и требования, которые ему предъявляются, стили руководства и управления, управленческая решетка ГРИД, а также управление конфликтами, изменениями и стрессами.