Факторы, влияющие на адаптацию

ü Характер и содержание труда в данной профессии

ü Уровень организации и условия труда

ü Нормы взаимоотношений в коллективе

ü Система организации труда

ü Орг.структура

ü Проф.структура

ü Размер зп

ü Состояние производственной и технологической дисциплины

ü Степень готовности рабочего места к труд.процессу

ü Правила трудового распорядка

Ø Способы распределения и возможности получения жилья, места в дет.саду

Ø Формы общения в нерабочее время

Ø Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно – культурных заведений

Этапы (Базаров, Еремин)

§ Оценка уровня подготовленности новичка

§ Практическое знакомство нового работника со своими требованиями и обязанностями, которые к ним предъявляются со стороны организации (наставничество, коучниг)

§ Действенная адаптация: приспособление новичка к новому статусу

§ Собственно функционирование: показатель – производительность труда

Темпы адаптации:

Начало – момент трудоустройства, продолжительность зависит от должности, квалификации, специфики организации, как правило длится от 1 недели до 2 лет.

Самоадаптация

Самоадаптация связана с формированием позитивного имиджа нового сотрудника. Самоадаптация – это такое поведение нового сотрудника, которое позволяет ему снизить стрессовую ситуацию, которая связана с вхождением нового человека в трудовой коллектив. Составляющие позитивного имиджа: внешний вид, манера поведения

Документационное обеспечение адаптации персонала

«Положение об адаптации персонала»

Кадровая политика – общий документ о работе с персоналом

Программа адаптации – составляется на ключевой персонал (те, кто приносят добавочную ценность). Типовая структура:

План вхождения в должность молодого специалиста (отзывы наставника, руководителя, памятка для руководителями структурного подразделения).

На стадии адаптации новый сотрудник должен получить информацию, которую условно можно разделить на 3 раздела:

1) Введение в организацию: миссия, видение, стратегические цели, имидж, орг.структура, филиалы, инфраструктура

2) Введение в подразделение: дресс – код, поведенческие стандарты, график работы, отношения к опозданиям, оформление отгулов, расчет периодичной заработной платы, распределение отпусков, условия оплаты больничных листов, поощрения/наказания, помещения подразделения.

3) Введение в должность: должностные обязанности, общий тип задания, требования, предъявляемые к работе, значение работы в успехе подразделения и организации в целом

Удержание персонала

Актуальность темы удержания персонала во многом зависит от состояния рынка труда. Существует 2 основные точки зрения относительно данной проблемы: одни специалисты считают, что необходимо удерживать весь персонал организации, другие – необходимо удерживать ключевой персонал. Проблема удержания связана с трудовой мобильностью – текучестью кадров.

Трудовая мобильность – это способность работника соотв.требованиям изменения общества, науки, техники, технологий и готовность его к изменениям и перемещениям.

Формы трудовой мобильности:

§ Профессиональная – способность к изменениям содержании трудовой деятельности, вызванная разными причинами. Она предполагает способность сотрудника при необходимости быть готовым к изменениям функциональных обязанностей, а именно освоение новых (получение новых разрядов, был ст.преп,а стал доцент)

§ Внутриорганизиацонная – способность и готовность работника к перемещениям в пределах одной организации (переход в другое подразделение, смена/совмещение должностей, горизонтальная/вертикальная карьера)

§ Межорганизационная – способность и готовность в поисках более выгодного места работы сменить организацию

§ Отраслевая – способность изменить профиль работы и в связи с этим сменить организацию в рамках отрасли

Факторы мобильности персонала

Одной из наиболее изученных форм трудовой мобильности является текучесть кадров.

Текучесть кадров - это процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленной неудовлетворенности работников организацией либо организации сотрудником

Виды

Реальная – неорганизованное фактическое перемещение работников (в организации) и за её пределами/ Потенциальная – стремление или склонность к смене места работы. Эта группа является неустойчивость

Внутренняя /внешняя – переход из одной организации в другую (и по собственному желанию, и по желанию работодателя).

Активная – обусловлена неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом/пассивная – увольнение, вызванное неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Среднестатистический допустимый уровень текучести кадров 5- 7%.

Допустимый уровень текучести кадров для каждой конкретной организации связан с её спецификой. Например, для ресторанов быстрого питания приемлем уровень 300%. А вот 5 – 7 % для некоторых консалтинговых фирм является критическим.

Достоинства и недостатки текучести кадров

Перед менеджментом организации стоит проблема управления текучестью кадров, снижение уровня нежелательной безработицы.

Этапы управления текучестью кадров:

1. Определение уровня текучести кадров (см материал лекции по планирование чр)

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров, например: расчет потерь вызванных перерывами в работе, расчет потерь обусловленных обучения и переобучения новых работников; расчет потерь, вызванных снижением производительностью перед увольнением; расчет потерь вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников; затраты на найм и отбор; расчет связанный с браком в работе у новых сотрудников.

3. Определение причин текучести кадров

4. Определение профилактических мероприятий направленных на преодоление излишней текучести кадров

5. Определение эффекта от реализации профилактических мер