Управленческие отношения как предмет изучения менеджмента, их классификация.

4. Сущность менеджерской деятельности, роли современного менеджера. Менеджер – человек, наделенный большим объемом работы, с которым он может справиться лишь с помощью других людей. Суть деятельности менеджера не меняется, но меняются его исторические роли: 1) менеджер - диктатор 2) менеджер - патерналист 3)менеджер - маклер 4) менеджер - организатор 5)менеджер – дипломат 6)менеджер - инноватор 7)менеджер - человек

5. Требования, предъявленные к современному менеджеру. Биографические характеристики: Пол, возраст, социально-экономический статус, образование. Способности: интеллект, специальные знания, умения, информированность. Черты личности: Доминантность(потребность во власти), коммуникабельность, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, целеустремлённость, креативность. Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром". Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности. Ориентация на будущее.

6. Эффективные и преуспевающие менеджеры.1 т зр. Эффективность менеджера можно представить в виде звезды: знать, понимать, уметь, хотеть, успевать. 2 т. зр: Эффективность менеджера определяется 2 критериями 1)непсихологический эффективности (результаты деятельности) 2)психологической эффективности (взаимоотношения в коллективе, мотивация). 3т. зр : 4 вида деятельности менеджеров: 1)общение 2)традиционное руководство: планирование, организация, мотивация и контроль 3) управление трудовыми ресурсами 4)завязывание и поддержание знакомств. Преуспевающие менеджеры большую часть времени и внимания уделяют завязыванию и поддержанию знакомств. Эффективные уделяют управлению трудовыми ресурсами, общению.

7. Управление как процесс, его основные элементы. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля, а также связующие процессы коммуникации и принятие решений.

8. Свойства и типы процессов управления. 1.Изменчивость (динамичности) проявляется в постоянном изменении процесса управления по его направленности, проблематике, характеру осуществления, а также в динамичности взаимодействия различных его этапов и операций. 2.Устойчивость проявляется в возникновении в процессе управления и соответствующем закреплении определенных каналов его осуществления. 3.Непрерывность.4.Дискретность- неравномерность. 5. Последовательность: цель, ситуация, проблема, решение, причем каждый из этих этапов является обязательным. 6. Цикличность. Процесс управления повторяется заново, осуществляется новый его цикл. Типы: ситуационное управление, программное управление, целевое управление.

9. Понятие, классификация целей управления. Требования, предъявляемые к целям управ­ления. Цель управления — заранее определенный результат, на достижение которого направлены средства и методы регулирования. Цели управления классифицируются как: перспективные и непосредственные; общие и частные; промежуточные и конечные; идеальная цель управления — это желаемый, однако недостижимый за определенный отрезок времени результат; потенциальная цель управления — это желаемый результат деятельности достижимый в принципе в перспективе, но в силу неопределенности планируемый с некоторой степенью вероятности; реальная цель управления — это результат, которого можно фактически достичь за приемлемый временной интервал. Требования к целям : SMART-S -конкретность, M- измеримость, A- достижимость, R-соотнесенность с ресурсами, T- время.

10. Понятие функции управления, сущность функционального разделения труда в процессе управления.Функции управления – совокупность объективно - необходимых, относительно обособленных, устойчиво - повторяющихся действий необходимых организации для достижения поставленных целей. Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием. Функциональное разделение процессов управления имеет большое значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления. Функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации. В основе функционального разделения труда в аппарате управления обычно лежат стадии процесса принятия решений (планирование), стадии производственно-хозяйственного

процесса (снабжение) или элементы производства (продукция).

11. Классификация функций управления по содержанию целей управления: 1. Функции, выделенные с позиции субъекта управления (основные, общие или организационные): планирование, организация, мотивация, контроль. 2. Функции, выделенные с позиции точки зрения, чем управляет. (Конкретные функции). 2.1 Функции, отражающие уровни организации. 2.2.Функции, отражающие стадии процесса производства. 2.3.Функции, выделенные с позиции основных элементов процесса производства.

12. Роль коммуникаций в процессе управления. Виды коммуникаций. Эле­менты и этапы процесса коммуникаций. Коммуникации - обмен информацией. От 50- 90% рабочего времени менеджеры тратят на коммуникации. Цель коммуникации - обеспечить понимание информации. Виды: межличностные, организационные (между руководителем и подчиненным, между руководителями 1 уровня) и неформальные (слухи). Менеджер должен использовать слухи в своей профессиональной деятельности: 1) высокая скорость распространения 2) от 80 до 90% слухов относительно самой организации оказываются достоверными 3)сильное эмоциональное воздействие слухов на человека. Элементы коммуникации: 1) отправитель - лицо, генерирующее информацию 2)получатель – лицо, которому предназначена информация 3) сообщение – информация, закодированная с помощью слов, выражения лица, мимики 4) канал – средство передачи информации. Этапы: 1)зарождение идеи 2)кодирование и выбор каналов, целесообразно использовать несколько каналов одновременно. 3)физическая передача сообщения. Шум - все то, что мешает процессу передачи информации. 4)декодирование информации.

13. Роль обратной связи в коммуникациях. Для повышения эффективности коммуникаций важной является организация обратной связи. Коммуникации с обратной связью более продолжительны по времени. Цель коммуникации - обеспечить понимание информации. Часто менеджеры склонны переоценивать эффективность своих коммуникаций: 1)менеджеры считают, что они поставили задачу перед подчиненным, а подчиненные не восприняли это как руководство к действию 2)менеджерам кажется, что подчиненные достаточно свободно чувствуют себя в общении с ними, а подчинённые боятся их.

14. Межличностные коммуникации: сущность, преграды на пути осущест­вления, рекомендации по искусству делового общения. Сущность – передача информации от одного лица другому. Преграды на пути данных коммуникаций: 1)семантические - связанные со смыслом слов 2)преграды, связанные с восприятием 3)некачественная обратная связь 4)невербальные преграды. Приемы расположения к себе людей: 1)Имя собственное 2)доброжелательное выражение лица 3) комплименты 4) говорить с человеком о том, что интересно ему.

15. Организационные коммуникации: сущность, преграды в осуществле­нии, рекомендации по осуществлению.Организационные коммуникации – обмен информацией по поводу выполнения работниками своих должностных обязанностей. Симптомами неэффективности является снижение качества принимаемых решений и нарушение сроков их принятия. Преграды: 1) трудности в межличностном общении 2) сознательное искажение смысла сообщения вследствие статусного различия работников либо несогласие работника с информацией. 3)неэффективная организационная структура управления 4)неэффективные каналы передачи информации.

16. Роль решений в процессе управления. Характер решений. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.В узком смысле принятие решения – выбор 1 из альтернатив решения проблемы. В широком смысле УР включает в себя не только выбор, но и реализацию. УР - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально – психологический, организационно-правовой акт, осуществляемый руководителем в переделах своих полномочий единолично либо с привлечение других лиц. Факторы, влияющие на принятие решений: 1.Тип нервной деятельности руководителя: импульсивный тип, взвешенный тип, осторожный тип, инертный. 2.Система ценностей менеджера. 3. Информационная среда принятия решений: условия определенности, неопределенности, риска. 4. Информационные ограничения. Принципы принятия решений:1. Единоличие. 2. Наличие коллегиальности. 3. Единогласие. 4. Принцип большинства. 5.Компромисс.

17. Этапы подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Правила принятия решений. Процесс принятия УР: 1.Диагноз проблемы. Проблема – недостижение поставленных целей либо потенциальная возможность развития. 1.1. Осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. 1.2. Определение причин возникновения проблемы. 2. Определение критериев и ограничений в решении проблемы. Критерий - цель решения проблемы. Ограничения могут быть внешними (конкуренция, закон) и внутренними (ресурсы). 3Поиск альтернатив. 4 Оценка альтернатив. Только после поиска всех альтернатив стоит переходить к их оценке. 5. Выбор решения. Если при выборе решения остались варианты, из которых 1 не является лучше, чем другой, то выбор может быть сделан интуитивно, на основе суждений, случайно либо рационально (включить в систему оценки доп. факторы). 6.Реализация решений. 6.1. Разработка плана-графика. 6.2. Подбор исполнителей 6.3. Доведение решения до исполнителей, мотивация исполнителей, контроль за ходом выполнения решений, корректировка решения при необходимости, оценка рез-тов. Правила принятия решения: 1. Перед принятием окончательного решения посоветуйтесь с кем-либо о своих проблемах. 2. Ваше ощущение того, что данное решение правильное, заслуживает серьезного внимания. 3. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие в ней проблемы со своей особой точки зрения.

18. Планирование как функция управления. Характеристика этапов страте­гического планирования. Планирование - управление, направленное в будущее. Этапы стратегического планирования: 1. Определение миссии и цели организации. Миссия - наиболее общая цель, предназначение, причина существования организации, которая заключается в удовлетворении потребностей. В миссии должны найти отражение следующие моменты: 1)чьи потребности 2)какие потребности 3)каким образом их собирается удовлетворить организация .2. Анализ и оценка внешней среды. Производится по СТЭП факторам - соц, технологич, экономич и политическим факторам конкурентного окружения(конкуренты, поставщики и покупатели)с целью определения возможностей и угроз организации.3.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон. Производится по 6 основным направлениям : производство, финансы, маркетинг, менеджмент, трудовые ресурсы, организационная культура и имидж.4. SWOT анализ.

5. Выбор стратегии.

19. Продуктово - сбытовая стратегия, ее альтернативы. Стратегия - путь достижения поставленных целей; указание о том, как перевести организацию из положения, в котором она находится сейчас в положение, в котором она хочет находиться. Наиболее важным для организации является определение продуктово-сбытовой или рыночной стратегии. Известны 4 основные альтернативы рыночной стратегии:1. Ограниченный рост - чаще всего выбираемая и наименее рискованная стратегия. 2.быстрый рост. 3.сокращение а)ликвидация б) отсечение лишнего в)сокращение и переориентация – спад в нац. экономике 4.сочетание альтернатив . Ситуация, когда организация использует какие-либо дефицитные ресурсы, то рыночная стратегия определяется после выбора ресурсной стратегии.

20. Матрица БКГ. Одним из методов рационального выбора рыночной стратегии является матрица БКГ.

ОДР = доля рынка организации

доля рынка самого крупного

конкурента
Относительная доля рынка

Высокий темп роста – темп роста не ниже, чем средний темп роста нац. экономики. Относительная доля рынка характеризует конкурентную позицию (сильную или слабую). Темп роста рынка характеризует привлекательность тех сфер деятельности, в которых работает организация. Матрица дает следующий перечень решений по стратегии : Звезды следует оберегать и укреплять. Дойные коровы требуют жесткого контроля. Дикие кошки требуют специального изучения, чтобы определить не смогут ли они при определенных капиталовложениях стать звездами. По возможности избавляться от собак, если нет веских причин для их сохранения.

-целесообразное распределение средств.

- со временем дикие кошки могут стать Звёздами, а Звёзды Дойными коровами, а Дойные Коровы Собаками.

21. Оценка внешней и внутренней среды организации в процессе планирования. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям: производство, финансы, маркетинг и сбыт, кадры, организация.

­22. Организация как функция управления. Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Функции организации включают в себя 2 основных аспекта:

1) деление организации на подразделения, то есть формирование ее структуры.2) распределение полномочий и ответственности между подразделениями .Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их удовлетворительное разрешение. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации или направлять усилия ряда его сотрудников.

Виды делегирования: 1) генеральное или длительное 2) разовое

Более высокую оценку подчиненных получают те менеджеры, которые часто делегируют, Хотя частой проблемой является то, что менеджеры не используют все возможности и преимущества делегирования. Преимущества делегирования: 1) высвобождает время менеджера для решения важных стратегических задач. 2) позволяет подчиненным совершенствоваться в профессиональном плане.

23. Причины недостаточного использования делегирования в деловой практике менеджеров. Причины недостаточного использования делегирования в деловой практике менеджеров.

Причины нежелание руководителя делегировать:

1) Заблуждения, в том, что я сам справлюсь с этой работой лучше 2) непонимание того, что можно делегировать 3) Боязнь риска: а) подчиненный не справится с делегированием , а отвечать менеджеру; б) подчиненный лучше справится с делегированием и составит конкуренцию менеджеру;

4) Опасение, что подчиненный отклонит предложение делегирования, а менеджер не знает, как на это реагировать. Причины нежелания принимать участие в делегировании подчиненных: 1) Недостаточные навыки и знания для выполнения делегирования 2) Неадекватная реакция менеджера на возможные ошибки 3) Отсутствие мотивации к выполнению делегированных задач 4) Отсутствие соответствующих полномочий .

24. Техника (правила) делегирования. Техника (правила) делегирования.

1. Что можно и что нужно делегировать? а) Выполнение частных, подготовительных вопросов б) выполнение важных задач и сфер деятельности руководителя, но при условии это мотивирует подчиненных профессиональному росту. 2. Что нельзя делегировать? а) выполнение таких функций как: установление цели и выбор стратегии, контроль за сотрудниками и мотивацией б) важные стратегические задачи высокой степени риска, конфиденциальные задачи 3. Когда? Всегда!4. Кому? Своим подчиненным! 5. Как? Своевременно. Вместе с работой передавать соответствующие полномочия. Рекомендации: 1. Избегать чрезмерного контроля 2. Контролировать работу в установленные сроки 3. Немедленно информировать работника о результатах контроля 4. Конструктивно хвалить и критиковать недостатки 5. Остерегайтесь для надёжности поручать 1 и ту же работу 2 сотрудникам, не ставя их об этом в известность. 6.давать возможность сотруднику либо самому представить выполненную им работу в вышестоящих инстанциях, либо соучаствовать в ее представлении.

25. Мотивация как функция управления. Потребности и вознаграждения. Современные теории мотивации.Мотивация как функция управления. Потребности и вознаграждения. Современные теории мотивации. Мотивация – это побуждение кого-либо к более эффективной деятельности направленной на достижение целей организации. Потребности – это ощущение физиологического или психического недостатка чего- либо. Мотивация работника через потребности сложна так как: 1) Потребностей у людей достаточно много . 2)О наличии тех или иных потребностей у сотрудника можно судить по его поведению. 3)Потребности у различных людей различны.4)Значимость один и тех же потребностей у различных людей различны.5)Потребности человека в течение жизни меняются. 6)Вознаграждение. Вознаграждение – это всё то, что человек считает для себя ценным. Виды вознаграждения: 1)Внешние (з\п, премия, продвижение по службе). 2)Внутреннее (авторитет, удовольствие от работы). Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на том, что трудовая активность работников обусловлена исключительно потребностями и сосредоточены на их идентификации: теория иерархии потребностей Маслоу; теория «мотивационной гигиены» Герцберга; теория Мак-Клелланда; Процессуальные теории мотивации основываются на том, что поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения: теория ожиданий Врума; теория справедливости Адамса; теория Портера-Лоулера.

26. Содержательные теории мотивации. Их применение на практике. Делают упор на содержание и структуру потребностей человека. 1. Пирамида потребностей Маслоу.5. Самовыражение

4.Уважение

3Социальная или потребность в принадлежности

2Безопасность и уверенность в будущем

1Физиологические.

Суть теории Маслоу: потребности представляют иерархическую структуру. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность, пока не удовлетворена нижестоящая потребность, то вышестоящая не имеет никакого мотивирующего воздействия. Процесс мотивации через потребности бесконечен, так как с развитие личности расширяются ее возможности. Теория потребностей МакКлелланда делает упор на потребностях высшего уровня : 1. Потребность во власти. Люди с данной потребностью стремятся организовать других людей и отвечать за их поведение. Для удовлетворения этой потребности необходимо предоставить возможность руководить другими людьми. 2. Потребность в успехе Проявляется, как желание выполнять работу, результат которой достаточно очевиден и наступает достаточно быстро. Для удовлетворения этой потребности нужно делегировать достаточно полномочий, регулярно поощрять. 3. Потребность в причастности. Стремление к участию в совместной деятельности. Двухфакторная теория Герцберга. 2 фактора: гигиенические (з/п, условия труда )и мотивационные (возможность роста, высокая степень ответственности). Гигиенические факторы не влияют на повышение мотивации, но могут снизить ее, если перестанут удовлетворять работника. Для повышения мотивации нужно задействовать мотивационные факторы.

27. Процессуальные теории мотивации. Их применение на практике. Признают существование потребностей и их влияние на мотивацию, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также восприятием конкретной ситуации и связанными с ней ожиданиями. Теория ожидания Врума. Мотивация усиливается, если работник будет верить в то, что будут выдержаны следующие условия : 1 его усилия(затраты труда) с большой вероятностью приведут к более высоким результатам. 2. Полученные результаты с большой вероятностью будут вознаграждены 3. Вознаграждение будет иметь ценность для работника. Мотивация = (затраты труда - >результаты труда)*(результаты ->вознаграждение)*ценность вознаграждения. Мотивация может снизиться или исчезнуть, если не выдержано хотя бы 1 условие. Выводы: 1. Менеджер должен привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями и ценностями сотрудников.2. Сформировать высокий, но достижимый уровень результатов и внушить сотрудникам, что добиться этих результатов им под силу. 3 . Установить твердое соотношение между полученными результатами и вознаграждением. Теория справедливости Адамса стоится на предположении, что люди сравнивают полученное вознаграждение с коллегами. Если в ходе сравнения работник ощутит несправедливость, то он выбирает 1 из типов поведения: 1.снижает интенсивность и качество труда (чаще всего выбираемое поведение). 2. Начинают работать лучше 3. Пытаются увеличить вознаграждение в форме требований повышения з/п. Переоценка своего потенциала, в результате чего у человека снижается уверенность в себе.4. Попытка повлиять на сравниваемых работников с целью заставить их работать лучше либо повлиять на организацию в направлении снижения вознаграждения этих работников 5. Попытка перейти в др. подразделение или уйти с организации. 6. Воровство на рабочем месте. Выводы: для повышения мотивации необходимо: учитывать, что сравнение субъективно, обеспечить широкую доступность информации о принятой в организации системе вознаграждения. Модель Портера-Лоулера.

28. Методы мотивации. Их характеристика. Условия эффективного приме­нения.1.Экономический. При использовании денежного вознаграждения необходимо соблюдение ряда принципов: согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов действующей системы вознаграждения, обоснованная система оценки результатов работы, обоснованные нормативы выполнения работ, измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей, увязка результатов и вознаграждение во времени, наличие механизма для пересмотра нормативов. Причины утраты деньгами своего стимулирующего значения: размер премии должен составлять не меньше 30% от заработка, ближайшее окружение работника может блокировать его активность, недостаточные физические или интеллектуальные способности работника, тяготение к социальным контактам, слишком далекие выгоды.2.Целевой. цели являются вторым по силе средством мотивации. Трудные, но достижимые цели обладают большой мотивирующей силой, чем легкие. При постановке конкретных, ясных, четких целей возрастает вероятность стремления работника действовать в соответствии с ними. При постановке любых целей подключение денежных стимулов усиливает мотивацию к их достижению. Для выполнения своей стимулирующей роли цели должны: 1) быть измеримыми 2)рез-ты должны быть однозначными 3)включать точные сроки 4) должны быть мобилизующими 5) пользоваться поддержкой организации 6)быть контролируемы 7) ответственные лица за достижение целей 8)процедура ранжирования и отбора целей, под которые следует выделять ресурсы. 3. Метод проектирования и перепроектирования работы, обогащение содержания труда. Характеристики работы, снижающие мотивацию и вызывающие стресс на раб. месте: малая самостоятельность в работе; низкая потребность в навыках; чрезмерно низкие или высокие требования к работнику; низкая з/п.; плохие условия труда. Перепроектирование работы включает след. Этапы: 1.выявить характеристики работы, снижающие мотивацию 2. Определить какие характеристики реально можно изменить 3. Провести проектирование работы с целью обогащения содержания труда. Основными характеристиками содержательной работы являются: ответственность, достижение(работник считает, что он выполняет важную работу), контроль над ресурсами, обратная связь, профессиональный рост, условия труда. 4. Метод соучастия или партисипативный. Использование этого метода предполагает: голос при решении проблем, консультации, поиски согласия, согласие с окончательным решением, действенное делегирование прав.

29. Контроль как функция управления. Сущность, необходимость, виды контроля.Контроль – процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильно ли его решения и нуждаются ли они в корректировке. Контроль – постоянное сравнение того, что есть с тем, что должно быть. Контроль необходим так как именно он обеспечивает обратную связь в управлении. Цель контроля – вовремя заметить недостатки и исправить их до того, как они перерастут в кризис. Виды контроля: Предварительный – осуществляемый до фактического начала работы. Текущий и заключительный.

30. Этапы процедуры контроля. Характеристики эффективного контроля.1. Определение стандартов или показателей оценки деятельности. 2 . сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений. Если этот масштаб неоправданно завышен, то организация вовремя не заметит проблему. Если масштаб неоправданно занижен, то организация будет реагировать на самые незначительные отклонения, тратя на это средства. Действия: а) ничего не предпринимать б) устранить имеющиеся отклонения в) пересмотреть стандарты или показатели оценки деятельности, если они не смогут быть достигнуты по объективным причинам. Негативные моменты в поведении сотрудников при проведении контроля: 1)выдача непригодной информации

31. Стиль руководства. Подходы к выбору эффективного стиля руководства. Стили руководства, Подходы к выбору эффективного стиля руководства.Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью повлиять на них или побудить к достижению цели организации. В процессе исследования стилей руководства выделяются 3 подхода: 1)Личностная теория лидерства, «теория великих людей», оказалось, что успешные менеджеры часто имеют прямое противоположение качеств. 2)Поведенческий подход 3)Ситуационный

В рамках второго подхода была дана традиционная классификация стилей руководства: 1)Автократ: - Обладает достаточной властью, что бы навязать волю без колебаний прибегает к этому. - Намеренно апеллирует потребностям более низко уровня своих подчиненных полагая, что тока эти потребности у них есть. - Как можно больше централизует свои полномочия, структурирует задачи, почти не даёт свободы в принятии решений. - Сам оказывает психологическое давление в форме угроз 1.1) Благосклонный автократ: -избегает принуждения использования вознаграждения -проявляет активную заботу о настроение и благополучии подчиненных -может поощрять участие в планирование заданий НО -сохраняет за собой полую власть принятие решений -навязывает подчиненным неукоснительное исполнение огромного количества правил, жёстко регламентирующих их поведение. 2) Демократ: -оказывает влияние через удовлетворение потребностей высшего уровня -избегает навязывать свою волю

-децентрализует собственные полномочия -широко привлекает подчиненных к принятию решений, даёт свободу в их взаимопомощи -создаёт атмосферу открытости и взаимопомощи 3) Либерал – руководитель занимающий позицию самоустранения.

32. Теории «Х» и «У» Дугласа МакГрегора . Теория X и Теория Y —теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

1)Теория X: В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях.

2)Теория Y: Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников.

33. Ситуационная теория лидерства Ф.Фидлера.Описание ситуаций 3 фактора, влияющих на поведение руководителя: 1) отношения между руководителем и членами коллектива ( доверие к рук-лю, привлекательность его личности) 2) структура задачи (привычность и четкость задач) 3) должностные полномочия (объем законной власти). Стиль рук-ва Фидлер описывает и измеряет очень оригинально: с помощью критерия НПК- наименее предпочитаемого коллеги. Руководители, которые дают мягкое описание НПК ориентированы на человеческие отношения. Те, кто описывают НПК жестко, с неприятием сосредоточены на задачах.

Фидлер выделяет 8 возможных ситуаций. Ситуации 1,2,3,8 более эффективны руководители, ориентированные на задачи, в ситуациях 4,5,6 более эффективны рук-ли ориентированы на человеческие отношения. В 7 ситуации эффективно работают и те, и другие. И в наиболее благоприятной1 и наименее благоприятной8 эффективен стиль, ориентированный на задачи т.к. 1)в 1 ситуации рук-лю не надо тратить усилий на поддержание взаимоотношений с подчиненными, они итак хорошие, задачи просты и ясны, их не надо объяснять, нужно просто говорить, что делать. 2)В 8 ситуации власть так мала, что подчиненные сопротивляются любому влиянию, задачи слаб структурированы, поэтому наиболее эффективным будет авторитарный стиль, так как он максимизирует прямой контроль рук-ля. Выводы: 1)каждой ситуации соответствует свой стиль рук-ва 2) стиль того или иного рук-ля в целом, остается постоянным и изменить его практически невозможно 3) надо менять ситуацию, в которой ему приходится действовать, либо подбирать наиболее благоприятную. Для этого необходимо научить оценивать степень своей власти, поддержки подчиненных. 4) в зависимости от личных характеристик рук-ля следует по- разному относиться к его подготовке. Фидлер скептически относился к программам обучения, так как они едины для всех и поэтому малоэффективны. Большинство программ рассчитано на повышение степени влияния рук-ля на подчиненных и на улучшение ситуации в группе, но повышение степени благоприятности обстановки означает повышение эффективности для 1 типа рук-лей и снижение для другого.