Групповая социометрическая матрица

Рис. 1

Организационная структура управления персоналом в фирме «Альфа»

Качественные характеристики персонала «Альфа» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Качественные характеристики персонала фирмы «Альфа»

Анализ управленческой документации

Документ 1

Директору «Альфа»

Иванову И.И.

Докладная записка

от 10.09.2000г.

О повышении ритмичности производства

Ставлю Вас в известность, что в производственной мастерской температура воздуха не превышает 8 С. В связи с этим прошу Вас лично разрешить вопрос отопления с арендодателем помещения.

Откладывать решение вышеизложенной проблемы чревато болезнью и не выходом на работу людей.

Начальник производственного отдела Петров И.И.

Документ 2

Директору «Альфа»

Иванову И.И.

Докладная записка

От 07.10.2000 г.

Об оплате сверхурочных работ дизайнеров

В связи с сезонным увеличением числа поступаемых заказов прошу рассмотреть вопрос сверхурочной работы дизайнеров или привлечения внештатных сотрудников.

Главный дизайнер Сидоров А.С.

Документ 3

Фирма «Альфа»

Приказ № 71

09.09.2000 г.

О депримирвании художника-оформителя Серова А.Г.

На основании объяснительной записки нач. производственного отдела Петрова А.Б. от 03.10.2000 г. лишить художника-оформителя Серова А.Г. премии за сентябрь месяц 2000 г. в размере 100 %

Директор Иванов И.И.

Документ 4

Директору «Альфа»

Иванову И.И.

Объяснительная записка

От 03.10.2000 г.

О срыве сдачи в срок заказа № 152

01.10.2000 г. не был сдан во время заказ № 152. Причиной данного факта является то, что художник-оформитель Серов А.Г. не подготовил все расходные материалы, что пришлось делать всем работникам 01.10.2000 г. Объяснительная записка Серова А.Г. не содержит объективных причин невыполнения работы в срок.

Начальник производственного отдела Петров А.Б.

Документ 5

Директору Иванову И.И.

Докладная записка

От 04.09.2000 г.

Об оптимизации работы над дизайном

Ставлю Вас в известность, что за последнее время очень много клиентов были недовольны тем, как быстро отделом дизайна был подготовлен эскиз рекламы. В то же время, при неоднократном обращении меня к дизайнеру Сидорову А.С. с просьбой ускорить этот процесс он ответил, что по ночам он работать не будет.

В связи с этим прошу Вас рассмотреть эту проблему. Иначе неудовлетворённость клиентов нашей работой отразится на поступлении заказов.

Верещагина О.А. менеджер по работе с клиентами

Документ 6

Фирма «Альфа»

Приказ № 102

От 05.05.2000 г.

Об улучшении обслуживания клиентов

С целью не допустить снижения качества обслуживания клиентов

Приказываю:

1. Главному дизайнеру Сидорову А.С. совместно с менеджером по работе с клиентами Верещагиной О.А. представить мероприятия по ускорению работы над дизайном рекламы до 21.05.2000 г.

2. Менеджеру по работе с клиентами Орловой О.А. разработать план до 21.05.2000 г. мероприятий по выяснению основных причин неудовлетворённости клиентов работой фирмы «Альфа».

Директор «Альфа» Иванов И.И.

Анализ социально – психологического климата в коллективе

Используя методику Дж. Морено определим степень сплочённости и индекс сплочённости группы численностью 8 человек.

Каждому члену группы была дана социометрическая карточка с вопросом: « С кем из перечисленных Вам приятно работать?»

Результаты опроса помещены в табл. 3.

Таблица 3

Групповая социометрическая матрица

Примечание: + положительный выбор; о – безразличный выбор;

- отрицательный выбор;

Данные табл. № 2 представим в виде социограммы ( см. рис. 3),

где положительный выбор;

отрицательный выбор.

Рис. 3

Социограмма отношений в группе

Из табл. 3 и рис. 3 видно, что члены группы 3,5,7 имеют наибольшее число выборов, что свидетельствует об их высоком авторитете в группе. В то время как член группы 2 наоборот – вызывает антипатию у большинства членов группы. Это говорит о том, что на роль лидера группы руководитель должен рассматривать кандидатуры 3,5,7. Ф 2 – го члена группы постараться перевести в другую группу, выяснив при этом причины такого положения дел.

Для определения сплочённости группы на основании данных табл. 2 составим табл. 4.

Таблица 4

Сплочённость группы

По результатам табл. 3 группа характеризуется средним уровнем сплочённости: при 59 % положительных выборов, отрицательные и нейтральные составляют примерно по 20 %.

Интегральную характеристику сплочённости в группе определим с помощью индекса сплочённости группы (J спл.):

J спл.= [ (ВП – ВО) / N * (N – 1) ] * 100 , где

ВП – число взаимно – положительных выборов в группе (ВП = 11);

ВО – число взаимно – отрицательных выборов в группе (ВО = 2);

N – число членов в группе, участвующих в опросе.

Значения ВП и ВО взяты из социограммы.

J спл. = [ (11 – 2) / 8 * 7 ] * 100 = 16 %

Вывод: несмотря на то, что число положительных выборов составляет 59 %, уровень сплочённости группы небольшой, т.к. число взаимно – положительных выборов небольшое. Можно сказать, что в группе есть причины для развития конфликтных ситуаций.

Определение типов поведения людей в конфликте.

Для определения типов поведения людей в конфликте воспользуемся двухмерной моделью регулирования конфликтов К. Томаса, представленную в главе 1. Ориентацию людей к тому или иному поведению выясним с помощью теста, содержащегося в методических указаниях по выполнению курсовой работы.

Ответы на вопросы теста членов группы представлены в табл. 5.

Таблица 5

Сводка ответов на вопросы теста

Используя ключ к используемому тесту определим ориентацию каждого члена группы при разрешении конфликта.

Результаты представлены в табл. 5

Таблица 6

Количественное выражение склонности членов группы к поведению при разрешении конфликта

Анализ данных табл. 5 показывает, что:

1. Член группы № 1 имеет явно выраженную ориентацию к вниманию интересов другого и низкую напористость ( не прослеживается акцент на собственные интересы).

2. Член группы № 2 при разрешении конфликтов склонен к крайностям: либо полностью акцентируется на собственных интересах (соревнование), либо полное внимание интересам другого ( приспособление). Промежуточные стили ему не свойственны. Среднего нет.

3. Член группы № 3 характеризуется высокой напористостью. Он никогда не допустит, чтобы его интересы были ущемлены. Если он и проявит внимание к чужой проблеме, но своего он добьется тоже. Хорошо идут на компромисс.

4. У члена группы № 4 ярко выражен компромиссный стиль поведения. Однако, интересы свои он никогда не поставит ниже интересов другого. Скорее , он склонен ущемить соперника, нежели допустить обратную ситуацию.

5. Член группы № 5 в конфликте старается оставаться нейтральным и не вмешиваться. При этом не настаивая ни на своих интересах, ни проявлять внимание к точке зрения другого . Однако, если ситуация требует, он склонен к компромиссу.

6. Член группы № 6 не склонен к тому чтобы любой ценой добиться своей позиции. Хотя старается сделать так, чтобы обе стороны остались в выигрыше. Ежели это невозможно, то он склонен уступать сопернику в спорном вопросе.

7. Член группы № 7 показывает некоторую двойственность в разрешении конфликта. Скорее всего, при ответе на вопросы была допущена ошибка, но всё-таки у него превалирует склонность к соперничеству.

8. Член группы № 8 всегда настроен на сотрудничество чтобы обе стороны остались в выигрыше. Однако, если он видит что это невозможно, то предпочитает остаться в стороне и не вмешиваться.

4. Конфликт в организации

Описание конфликтной ситуации в организации

Вариант № 7 Описание конфликтной ситуации.

Менеджер в устной форме получила задание от директора провести согласование установки рекламного щита (получить согласование администрации района города, главного архитектора города, владельцев подземных и наземных сетей и т.д. При этом директор сказал, что его водитель в её распоряжении , т.е. в любой момент когда надо будет выехать по какому-нибудь вопросу она может им воспользоваться. При всём этом были поставлены минимальные сроки проведения работ по согласованию – 2 недели. Это было связано с тем, что приближались холода, в условиях которых невозможна установка рекламного щита. Водителю вся важность этой работы донесена не была. Кроме того услугами водителя (иногда даже в личных целях ) часто пользовалась зам. директора. Поэтому, начав согласование, менеджер часто получала отказ водителя отвезти её в то или иное место, в определённое время по причине того, что он уже занят и едет с зам. директора по её вопросам.

Причем, зам. директор на высказывания менеджера о том , что ей разрешено в любое время брать водителя не реагировала. В результате менеджеру приходилось часто по вопросам согласования ездить на автобусе или ходить пешком, следовательно, согласование не было проведено в срок.

Наблюдая такое отношение к делу менеджер перестала проявлять особое рвение для ускорения процесса согласования: « Раз никому это не нужно, то и мне подавно ». Отношение её к водителю и зам. директора ухудшились, что проявлялось в тоне разговора.

Процесс разрешения конфликта.

1. Диагностика конфликта.

Видимыми проявлениями конфликта является тон, тема разговора менеджера с водителем и зам. директора, недовольство менеджера после очередного похода пешком, медленное продвижение дал по согласованию, напряжение в разговорах между участниками конфликта.

Что касается уровня развития конфликта, то, к счастью, дело пока обошлось наличием конфликтной ситуации – начальным этапом – интересы сторон вступили в противоречие , но открытого столкновения (инцидента) пока нет.

По всей видимости причина конфликта носит объективный характер – отсутствие осведомлённости лиц, задействованных в процесс согласованию, об уровне важности этой работы, а также отсутствие чётких официальных приказов директора в отношении водителя и зам. директора.

В результате менеджер в устной форме получила всё необходимое для быстрого завершения работы, а официально информация не дошла.

Сфера распространённости конфликта получила импульс к росту: задеты уже межличностные отношения менеджера с одной стороны и водителя, зам. директора с другой стороны. Кроме того страдают прочие производственные вопросы – недопонимание начинает зарождаться и здесь 2. Выбор и описание стратегии разрешения конфликта.

В данной ситуации прежде всего необходимо использовать структурные методы разрешения конфликта, а именно методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации – приказ, распоряжение, директива и т.п. Разрешение межличностной стороны, конечно же, лучше провести через сотрудничество. Это легко будет предпринять, если обе стороны (менеджер с одной стороны, водитель и зам. директора с другой стороны) увидят личную выгоду в согласовании установки рекламного щита.

3. Реализация комплекса методов и средств.

4.3 Составление карты конфликта

1) Для ого чтобы увидеть конфликт в общем плане составим карту конфликта ( табл. 7).

Таблица 7

Карта конфликта (проблема согласования щита)

2) Выработка альтернатив разрешения конфликтов

Согласно карты конфликта можно предложить следующие альтернативы:

1. Приказ директора по всей фирме с указанием лиц, которым необходимо заняться согласованием, с указанием их сроков. А так же Распоряжение о первоочередной важности процедуры согласования по сравнению с прочими делами.

2. Обеспечить материальную заинтересованность участников конфликта в скорейшем согласовании рекламного щита.

3. Передать процесс согласования под руководство зам. директора.

Из вышеизложенных трёх альтернатив, первая чревата эмоциональным конфликтом между менеджером и зам. директора – прямое указание на неправильные действия зам. директора. Вторая – для директора означает рост затрат на согласование щита.

Третья – идеальна с точки зрения всех сторон: зам. директора проявит себя как руководитель и не будет больше игнорировать согласованием, менеджер выполнит задание директора, т.к. её непосредственный руководитель – зам. директора, водителю не надо будет « разрываться » между указаниями зам. директора и менеджера.

Претворение в жизнь стратегии № 3:

1. Назначить приказом директора по предприятию зам. директора ответственной за согласование установки рекламного щита. При личной беседе обозначить важность проведения этой работы в кратчайший срок.

2. Обсуждение проблемы между зам. директора и менеджером. Обозначить уже проведённые работы. Выделить работу, которую необходимо проделать для завершения процедуры согласования.

3. Составить план – график с указанием времени выезда и передать его водителю во избежании накладок по времени с другими возникающими делами.

Заключение

Конфликт – это ситуация когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Конфликты могут иметь как негативный, так и конструктивный исход. Конфликты классифицируют по разным направлениям. Выделят внутренние и внешние конфликты, последние подразделяются на внутриличностные, межличностные, межгрупповые, между личностью и группой, внутриорганизационные, объективные и субъективные и другие.

Конфликт как процесс является развивающимся, состоящим из четырёх этапов: Возникновение конфликтной ситуации, инцидент,кризис, завершение конфликта. Для каждого из этапов характерны свои проявления и стратегии управления ими.

Выделяют две стратегии управления конфликтом: предупреждение и разрешение (для уже возникшего конфликта).

Для разрешения межличностных конфликтов используют один из пяти стилей поведения: уход, приспособление, компромисс, разрешение конфликта силой и сотрудничество.

В практической части курсовой работы, используя социометрический метод Дж. Морено, был проведён анализ социально – психологического климата (СПК) в коллективе. Были сделаны выводы о том, что СПК не совсем благоприятен, т.к. сплочённость группы не высокая. Следовательно, есть все основания для руководителя ожидать развитие конфликтных ситуаций. Далее, используя двухмерную модель К. Томаса и тест к нему, был определён тип поведения каждого члена группы в конфликте.

В четвёртой части курсовой работы была представлена конкретная конфликтная ситуация, причиной которой явились неправильные информационные потоки. Была проведена диагностика конфликта, описана процедура выбора стратегии разрешения конфликта, составлена карта конфликта …

В результате проделанной работы наметились альтернативы действий в рамках выбранной стратегии, сделан оптимальный выбор действий по разрешению конфликта.

Библиографический список

1. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. Новосибирск., 1997 г.

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт ! Новосибирск, Наука., 1983 г.

3. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник – М. Изд. МГУ., 1995 г.

4. Кобаченко Т.С. Психология управления. – М., 1997 г.

5. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М. АО « Стрингер».,1992 г.

6. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме.

7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., Инфра – М., 1996 г.

8. Островская С.И. Управление конфликтами и техника переговорного процесса. Методические указания по выполнению курсовой работы. Хабаровск. Изд-во ДВГУПС., 2000 г.