ГЛАВА 10. МЕТОДЫ ОТБОРА - АЛЬТЕРНАТИВЫ?
Дела престижной крупной международной компании Rainbow шли настолько хорошо, что избыток ее наличных денежных средств приближался к £ 3 биллионам. Члены правления решили преобразовать финансовый отдел компании в отдельное структурное подразделение и начали подыскивать нового руководителя фонда для управления портфелем ценных бумаг. Это было новое направление, и правление решило не волновать акционеров и не давать объявление об открывшейся вакансии, а нанять рекрутинговое агентство, которое занималось подбором руководителей высшего и среднего звена. Они выбрали компанию Keyplayers, потому что эти «охотники за головами» «завербовали» сына президента компании на руководящую должность в правлении одного недавно приватизированного коммунального предприятия.
Компания Keyplayers начала поиск, выбрав имена приблизительно двухсот привлекавших внимание потенциальных кандидатов; для этого она использовала отраслевые журналы, справочники, списки профессионалов, национальные газеты и журналы для руководителей. Пользуясь своей сетью «личных» контактов, «охотники за головами» осторожно проверяли кандидатов, не сообщая им о своих действиях. Проверка состояла в определении степени ответственности кандидата за хорошие или плохие результаты компании, а также в изучении его деловой репутации. Постепенно поле деятельности сузилось до пятнадцати человек, которых определили как «восходящих звезд». На основе персональной информации, тщательно собранной из разнообразных источников, компания Keyplayers получила копии свидетельства о рождении каждого потенциального кандидата из Сент-Катеринз Хауз (St Catherine's House) в Лондоне. Эти копии передали знаменитому астрологу, часто обеспечивающему компанию прогнозами о кандидатах. Зная точное время и место рождения каждого кандидата, он составил их астрологические карты. Шестеро кандидатов родились, когда Марс только что достиг своей высшей точки на небе. Астролог объяснил компании, что это имело большое значение, поскольку эта планетарная позиция была связана с успехом очень многих знаменитых людей.
Впоследствии эти шестеро кандидатов были приглашены на ланч в клубе для узкого круга. Целью ланча была неформальная беседа, в ходе которой можно было бы сформировать впечатления и «продать» вакансию. Покидая клуб, четверо кандидатов выразили интерес к вакансии, и им предложили написать имена трех рекомендателей, а также описать свои способности в сравнении с коллегами и свои представления о карьере на ближайшие десять лет. Keyplayers передала эти рукописные тексты известному графологу, попросив его оценить личность каждого кандидата по образцу почерка. Когда эти «совокупности параметров личности» были возвращены, Keyplayers сравнила данные, полученные от графолога, со данными, полученными от астролога. Хотя соответствия не наблюдалось ни в том ни в другом наборе сведений, в некоторых характеристиках одного кандидата проявилось некоторое сходство: и графолог, и астролог определили этого человека как коммуникабельного и высокомотивированного. А поскольку это совпадало и с впечатлениями представителей компании, Keyplayers обратилась к трем рекомендателям, которых указали избранные кандидаты. И хотя все рекомендатели были уже в курсе дела — кандидаты уже успели предупредить своих рекомендателен, чтобы обеспечить необходимую почву, Keyplayers отнеслась к положительным рекомендациям благосклонно. Keyplayers проинформировала Rainbow, что после долгих поисков — наведения справок и определения «совокупности параметров личности» — нашла идеального руководителя фонда, который прекрасно подойдет организации. В результате кандидат подписал пятилетний возобновляемый контракт на должность руководителя фонда, с годовым доходом в размере £120000, включавшим значительные выгоды, такие как право на приобретение акций компании, медицинское страхование и т.д. Восемнадцать месяцев спустя члены правления Rainbow пожелали существенно увеличить размер дивидендов акционерам, но к своему ужасу обнаружили, что компания потеряла около £ 800 миллионов в обвале на фондовой бирже. Причиной таких убытков явились действия нового руководителя фонда: из-за падающих процентных ставок он переместил средства с депозитных счетов с низким риском в высокодоходные облигации, обеспеченные закладными, облигации, связанные с деривативами, и «свопы». На ежегодном общем собрании акционеры выразили свое возмущение по поводу того, что им не сообщили о новой стратегии преобразования финансового отдела в инвестиционный центр. Едва избегнув выражения недоверия на голосовании, президент уволил нового руководителя фонда. По иронии судьбы, уволенный получил огромное выходное пособие в размере £500000, поскольку его пятилетний возобновляемый контракт не содержал пункта о качестве выполнения работы.
Как показывает пример компании Rainbow, некоторые из наиболее ярких методов отбора обладают низкой валидностью и могут очень дорого обойтись компаниям в денежном выражении. Как сказал один психолог, исследовавший такие методы: «Таким же образом вы можете взять кучу анкет, выбросить их из окна, а затем выбрать те из них, которые приземлились лицевой стороной кверху» (МакЛиуд (McLeod), 1994). Как пытаются доказать авторы на протяжении всей этой книги, тщательный анализ содержания работы и использование достоверных и валидных методов отбора — краеугольный камень хорошего отбора. Методы описываемые в этой главе, отличаются от методов, обсуждавшихся в предыдущих главах, и представляются довольно дискуссионными главным образом потому, что не базируются на анализе содержания работы. Кроме того, они не очень распространены, их валидность представляется сомнительной, либо они проводят различия между кандидатами несправедливо.