Тема 3. Інноваційні стратегії підприємства

1. Види інноваційних стратегій підприємства.

2. Стратегічне планування інновацій і диверсифікація.

1. Види інноваційних стратегій підприємства

В основі формування фірмової конкурентної стратегії шляхом використання досягнень інноваційного менеджменту лежить взаємодія між зовнішнім середовищем й організацією, що прагне до стабільності, і системою управління, що забезпечує адаптацію організації до умов функціонування (до зовнішнього середовища). Стратегія - це сукупність послідовних видів поводження, що дозволяють організації позиціонувати себе в навколишньому середовищі, а зміни в стратегії можуть розглядатися як реакція на зміни зовнішніх умов.

Узагальнюючи підходи різних вчених до класифікації інноваційних стратегій, можна види інноваційних стратегій представити у вигляді наступної схеми на рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 - Класифікація іноваційних стратегій

Розуміючи під інноваційною стратегією ту або іншу модель поводження компанії в нових ринкових умовах, можна виділити дві групи стратегій: активні й пасивні.

1. Активні стратегії, часто іменовані технологічними, являють собою реагування на те, що відбувається в зовнішньому середовищі шляхом проведення постійних технологічних інновацій. Обравши одну або декілька активних стратегій, фірма вибирає як головний фактор успіху використання нової технологічної ідеї. Якщо технологія, втілена в новому продукті або послугі, є зовсім новою для ринку, то фірма реалізує стратегію технологічного лідерства. У випадку, коли технологічна ідея вже відома ринку, але використовується вперше самою компанією, мова йде про імітаційні стратегії.

2. Пасивні, або маркетингові, інноваційні стратегії являють собою постійні інновації в області маркетингу.

Для великих компаній властиве використовувати сполучення декількох стратегічних ліній, що забезпечує високу мобільність й ефективність інновацій.

Розглянемо спочатку більш докладно кожну з активних інноваційних стратегій.

1.1Стратегія «технологічного лідера»

До початку 1980-х рр. технологічні інновації настільки твердо закріпилися на ринку, що вищому менеджменту компаній доводилося приділяти більш уваги питанням розробки й видання принципово нової продукції.

Вибір компанією стратегії лідерства означає політику постійного виходу на ринок зовсім нової продукції. Відповідно, всі наукові дослідження й розробки, система виробництва й маркетинг націлені на створення товару, що не має аналогів. Компанії, що встали на шлях лідерства, інвестують значні кошти в НДР, причому дослідження носять не тільки прикладний, але й фундаментальний характер. Це обумовлює необхідність створення стратегічних альянсів в області НДОКР із іншими науково-технічними організаціями, створення венчурних фондів і підрозділів всередині компанії.

Вибір фірмою стратегії технологічного лідерства означає:

· розробку нової технічної ідеї;

· проведення НДОКР;

· випуск пробної партії;

· ринкове тестування;

· запуск серійного виробництва;

· здійснення мер по впровадженню нового товару на ринок;

· організацію постійного тестування життя товару на ринку й проведення необхідних корегувань.

Багато фірм, що обрали стратегію «технологічного лідера», трансформувалися в ТНК, відомі усьому світу: Іntel, Місrоsoft, Хеrох, Fоrd, GЕ, Fеderal Ехргеss. Новатори іншого покоління: Аррlе, Аdvanced Меmory Sіstems й інші. Технологічні інновації й тимчасова монополізація ринку, як правило, виявляються надприбутковими, що дає новаторам конкурентні переваги.

Однак вибір даної інноваційної стратегії має й ряд негативних моментів. У силу відсутності ринкового досвіду реалізації нової ідеї, технологічні лідери зіштовхуються з високим ступенем ризику й невизначеності. Невизначеність, з якої зустрічаються лідери, зв'язана з трьома основними проблемними сферами: технологічною, ринковою й діловою.Технологічна невизначеність полягає у відсутності гарантій можливості втілення розробленої нової технологічної ідеї в кінцевий продукт. Ринкова невизначеність зв'язана зі складністю прогнозування купівельної реакції на зовсім нову продукцію. Компанії намагаються знизити рівень невизначеності шляхом створення спеціальних споживчих центрів тестування нової продукції й проведення пробних продажів. Третя проблемна сфера зв'язана з невизначеністю реакції на інновацію з боку конкурентів і ринкових контрагентів, а також з можливими змінами макроекономічних факторів. Компанія-новатор повинна бути готова до імітації конкурентами своєї продукції, причому конкуренти будуть перебувати в більш вигідних умовах, тому що зможуть урахувати маркетингові помилки лідера й запропонувати ринку вдосконалений продукт. Знизити ступінь залежності від конкурентів лідер може шляхом ліцензування, установлення стандартів якості й формування тісних взаємин зі своїми постачальниками, формування широко диверсифікованого бізнесу-портфелю компанії.

1.2Імітаційні стратегії

1.2.1Стратегія «следованія за лідером»

Вибравши цю стратегію, компанія чекає, поки конкурент виведе свою нову продукцію на ринок, а потім починає виробництво й реалізацію аналогічної продукції. Паралельно відбувається технологічне й маркетингове корегування новинки завдяки вивченню можливих помилок «технологічного лідера». Важливим моментом є факт, що послідовники випускають не точну копію продукції лідера, а її диференційований поліпшений варіант. Саме тому компанія, що обрала дану стратегію, активно фінансує свої НДОКР для внесення істотних змін у концепцію продукту. Послідовники також мають потужну виробничу базу, що дозволяє знижувати собівартість нової продукції за рахунок гнучкості й економії на масштабах. Одним з визначальних факторів успіху стратегії следованія за лідером є висока репутація корпоративного бренда, що дозволяє дуже швидко комерціалізувати новинку.

Обрання даної стратегії багатьма великими технологічними компаніями, як правило, означає бажання мінімізувати ризик і невизначеність, з якими зіштовхуються лідери. Наприклад, компанія ІВМ дозволила фірмам Аltaіr й Аррlе першими вийти на ринок персональних комп'ютерів, незважаючи на наявність розробленої у своїх підрозділах версії нового продукту. Ця стратегія дала можливість ІВМ вірно оцінити потенціал і ємність ринку, дозволивши уникнути маркетингових прорахунків конкурентів, і вивести на ринок свою версію РС для корпоративних користувачів.

1.2.2 Стратегія «копіювання»

Відсутність сильної бази НДОКР і наявність можливостей масового впровадження продукту у виробництво, а також значний потенціал в області просування товару й маркетингової діяльності в цілому часто є основними умовами обрання вищим керівництвом компанії стратегії копіювання. Фірми, що встали на цей шлях, здобувають ліцензію на право виробництва й комерціалізацію нового товару або лідера, або послідовника й починають виробництво точної копії продукту. Не маючи можливості в надприбутку від лідерства на ринку, ці компанії активно використовують цінові фактори для підвищення рентабельності виробництва. Як правило, це стає можливим завдяки доступу до більш дешевих сировини, матеріалів і робочої сили, а також наявності потужної адаптованої виробничої бази.

Порівняльне дослідження «продуктових» інновацій показує, що 60% успішно запатентованих інновацій імітуються протягом 4 років. Найбільш діюча система патентів виявилася в області виробництва лікарських препаратів, де імітація коштувала б на 30% дорожче, ніж їх розробка й випуск для новаторів; в області виробництва хімікатів - на 10% дорожче, а от імітація побутової електроніки - усього на 2%.

Прикладів успішної реалізації стратегії копіювання існує досить багато. Фірми АSТ, Dell Соmputer і Расkard Веll значно підсилили свої позиції на ринку й стали наближатися до технологічних лідерів - Соmpaq, Таndy і ІВМ. У той час, як у 1989 р. частка Таndy (технологічного лідера) на ринку комп'ютерів скоротилася з 7,1% у 1987 р. до 4,8%, частка фірми Расkard Веll збільшилася до 3,7%. Таке положення стало результатом успішного копіювання нових продуктів ІВМ і досягнення комбінації більш низьких цін через мережу великих магазинів, а не через дилерів, і більш різноманітного набору послуг для користувачів. Використовуючи методи цінової конкуренції й заощаджуючи на дослідженнях, фірми мають можливість сфокусувати свої зусилля на вивченні реакції ринку на новий товар й інтенсифікації комерційних зусиль.

1.2.3 Стратегії «залежності» й «вдосконалення»

Ці дві інноваційні стратегії хоча й ставляться до технологічних, однак, ступінь інноваційної активності фірм, що їх обрали, дуже низка. У випадку обрання стратегії залежності фірма повністю визнає свою другорядну роль стосовно лідера й впроваджує інновації тільки на вимогу споживачів або компанії-лідера. Найбільш типовим є вибір даної стратегії фірмами, що ставляться до галузей з низьким рівнем наукоемності, що перебувають на державному субсидуванні, або малими (часто сімейними) фірмами у сфері послуг.

Стратегію вдосконалення можна віднести до традиційного варіанту інноваційного поводження компаній до початку 1980-х рр. Ця стратегія складається в прийнятті необхідності вдосконалення товару з головною метою зниження його собівартості.

Останнім часом технологічний розвиток виробництва й обмеженість сировинної бази стимулюють керівників до пошуку нових методів зниження витрат (зниження витрат на робочу силу за рахунок сполучення ефективного управління й адаптації виробництва до нових технологій; автоматизація виробництва, формування тісних взаємовигідних відносин з постачальниками; організація переробки й вторинного використання відходів). Однак у цей час дана обмежена інноваційна стратегія може приносити тільки короткочасні результати.

Пасивні інноваційні стратегії зв'язані з фокусуванням уваги фірми на постійних маркетингових інноваціях й/або модифікуванні товару, тобто з незначним удосконаленням продукту без зміни базової технології його виробництва. На сучасному етапі розвитку ринкової економіки лише деякі фірми використовують виключно маркетингові інноваційні стратегії. Як правило, компанія застосовує комплексну систему сполучення активних інноваційних стратегій і маркетингові інновації як стосовно нового продукту, так й у рамках основних асортиментів.

Умовно маркетингові інноваційні стратегії можна розділити на кілька груп по областях їх застосування:

· нова диференціація продукту (і, відповідно, її репозиціонування);

· вихід на нові цільові ринки;

· інновації в області 3Р - рlасе, рrіce, ргоmotіon (збутова, цінова й комунікаційна політика).

2.1 Диференціація

Постійне підвищення якості товарів і послуг завжди було одним з основних положень довгострокових програм розвитку багатьох фірм. Надаючи товару особливі властивості надійності, довговічності, екологічності, компанії створюють собі певну позитивну репутацію й імідж на ринку. Прагнучи виділити, відрізнити свою продукцію від середньоринкового стандарту, компанії активно вдосконалюють різноманітні аспекти якості. Обравши інноваційну стратегію якісної диференціації, багато компаній змогли не просто зберегти, але й поліпшити свої ринкові позиції.

Так, стратегія компанії Моtоrоlа поряд з технологічним лідерством полягає й в удосконаленні процесу виробництва для досягнення тих же показників якості, що й у японських конкурентів. Саме Моtоrоlа виграла знак «Ваldrіdge Аward» за якість у 1988 р., а у 1992 р. голова Ради директорів заявив у своїй щорічній доповіді про досягнення якості «sіx sіgma», а саме - 3-4 дефекту на один мільйон продукції. Цей результат є практично унікальним і має аналоги лише у виробництві «простій» продукції, наприклад, калькуляторів. Для підтримки іміджу компанії з девізом «якість № 1» компанія Моtorola створила одну з найкращих систем обслуговування клієнтів у сфері напівпровідникового бізнесу й усіляко прагне й далі максимально задовольняти потреби споживачів.

2.2 Соціальний маркетинг

Найбільш помітним останнім часом став один з методів нецінової конкуренції - пошук переваг від досягнення образа своєї компанії в очах громадськості, що піклується про службовців, робить екологічно чисту продукцію й у цілому орієнтована на потреби суспільства. Найбільш далекоглядні керівники давно усвідомили, що суспільство жадає від компаній все більшого задоволення неекономічних потреб.

В автомобілебудуванні багато компаній переходять на випуск автомобілів, що працюють на природному газі, метанолі, водні й електриці. Легка промисловість все більш орієнтується на випуск екологічно чистих тканин. Найбільші виробники побутової техніки встають на шлях створення біотелевізорів. Виробники телекомунікаційного обладнання прагнуть позиціювати свою продукцію як високоекологічну, нешкідливу для здоров'я й т.д. При цьому створення іміджу соціально орієнтованої компанії вимагає використання або активних інноваційних стратегій, або виділення значних коштів у різні благодійні фонди й організації.

Орієнтація на інтереси суспільства багато в чому підвищує споживчий рейтинг компаній. Екологічний Комітет США назвав одного з основних виробників товарів масового попиту - компанію 3М самою екологічно орієнтованою компанією США у 1995 р., адже витрати 3М на екологічні потреби становили в той рік 13 млрд. дол.

Іншим способом створення іміджу соціально орієнтованої компанії є участь у благодійних актах, установа соціальних фондів, політика управління персоналом, що припускає рівні можливості для жінок і національних меншостей. Така соціальна відповідальність і турбота викликає довіру й зацікавленість з боку споживачів, що забезпечує довгострокову ефективність і конкурентоспроможність фірми.

У США прийнятий закон, що зобов'язує відзначати певними знаками й абревіатурою будь-яку продукцію по ступені її впливу на екологію. Зелений значок показує, що в товарі мінімально застосовані або повністю відсутні токсини й шкідливі консерванти, в упакуванні використані регенеріровані матеріали й виробництво його енергетично ощадливо.

2.3 Стратегія сегментації

Сегментація, будучи однієї із глобальних маркетингових стратегій, властива діяльності практично всіх компаній, у тому або іншому ступені орієнтованих на застосування маркетингової концепції управління. У міру посилення конкуренції керівники всі частіше фокусують діяльність фірми на задоволенні потреб окремих сегментів ринку. Це досягається шляхом присвоєння продукту характеристик, найбільш конкурентоспроможніх у даному сегменті.

Мінливе демографічне й соціальне середовище створює умови для звуження ринкових ніш, що стимулює керівників компаній постійно шукати й використовувати нові методи й форми сегментації.

Так, нова стратегія сегментації стала для гіганта содової індустрії США компанії Соса-Со1а основним методом ведення боротьби з корпорацією РерsіCo. Агресивна політика завоювання по черзі одного сегмента за іншим сполучалася з технологічними інноваціями. Соса-Соlа представила на ринок цілу продуктову лінію, де кожен новий продукт призначався для певного сегмента, наприклад, «Фрісі» - для підлітків, «Нью Коук» й «Кока-Кола класік» без кофеїну - для жінок. До 1996 р. на міжнародному ринку асортимент компанії нараховував більш, ніж 40 товарних груп, орієнтованих на вузькоспеціалізовані сегменти ринку. За заявою Ради директорів Соса-Соlа, саме завдяки обранню стратегії інноваційної сегментації компанії вдалося посісти друге місце в рейтингу 100 найбільших компаній США у 1996 р., у той час як РерsіCo залишилася на 19-й позиції.

Вибираючи той або інший сегмент, компанії усе частіше міняють орієнтири. Наприклад, компанія Рrосter & Gamble протягом останніх років активно використовує стратегію постійного адаптування (модифікування) товарів для задоволення індивідуальних запитів невеликих груп споживачів. За допомогою своєї торговельної марки й агресивної реклами фірма досягла доходів від одних тільки експортних операцій у розмірі 8,4 млрд. дол., а їх частка в загальних продажах зросла з 14 до 33%.

Таким чином, на певному етапі своєї діяльності будь-яка компанія, метою якої є ефективне довгострокове існування на ринку, вибирає ту або іншу інноваційну стратегію.

Дотримуючись принципу комплексного підходу до інновацій, можна припустити, що оптимальним рішенням є сполучення активних і пасивних стратегій у рамках здійснення інноваційної політики. Даний підхід дає унікальну конкурентну перевагу новаторам, тому що припускає не тільки науково-технічну першість, але й наявність сильних новаторських маркетингових позицій.

2. Стратегічне планування інновацій і диверсифікація

Всі інноваційні стратегії можуть застосовуватися фірмами у двох принципово різних умовах: на першій стадії життєвого циклу, коли нова компанія впроваджується на ринок і починає виробництво нового товару і на наступних стадіях, коли компанія вже досягла стадії росту або зрілості - вибирає ту або іншу стратегію свого інноваційного поводження. В останньому випадку мова йде про диверсифікованість діяльності.

Диверсифікація виробництва, тобто освоєння випуску нових виробів, є відбиттям тенденції до збільшення обсягів і розширення номенклатури виробництва компаній, які вже не можуть бути прилічені до якої-небудь галузі промисловості, оскільки випускають товари різних галузей. Природно, що процес диверсифікації охоплює не тільки зміни в сфері безпосередньо виробництва, але й заходи щодо придбання яких-небудь компаній, що функціонують в інших галузях. Механізми вступу в новий бізнес варіюються від власного росту компанії до придбання інших фірм, створення спільних підприємств, розміщення венчурного капіталу й т.п. Таким чином, це не тільки виробничо-збутова, але й фінансова політика, спрямована на розширення номенклатури як реалізованої продукції, так і сфер діяльності фірми взагалі. Фактором, що стимулює багато фірм до диверсифікації своєї економічної активності, є в цілому нестійкість економічного розвитку провідних країн у світовій економіці.

Стратегія «диверсифікації» використовується компаніями для досягнення наступних специфічних цілей:

· впровадження в галузі й ринки з високими перспективами довгострокового росту й рентабельності;

· оптимізація співвідношення зовнішніх і внутрішніх доходів;

· збалансування високоризикових капіталомістких виробничих операцій і менш ризикових операцій у сфері послуг;

· встановлення балансу між високоризикованим наукомістким виробництвом електронних технологій і менш ризиковим промисловим виробництвом;

· досягнення оптимального коефіцієнта співвідношення між промисловими товарами й послугами та товарами й споживчими послугами;

· збалансування в пропонованому асортименті товарів і послуг з різною циклічністю попиту.

Таким чином, основна позначка інноваційного менеджменту - ефективність і прибутковість ділових операцій - досягається фірмою, що обрала дану стратегію, за рахунок максимального зниження ризиків, викликаних ринковими змінами. Використання стратегії диверсифікації, як правило, означає широке використання принципу децентралізації з делегуванням повноважень по прийняттю оперативних рішень керівниками виробничо-господарських підрозділів. Окрім зниження галузевих циклічних ризиків, стратегія диверсифікації покликана також знижувати загальні витрати всього виробничо-збутового циклу за рахунок використання єдиної системи постачальників, єдиного технологічного циклу при випуску родових товарів, загальних збутових і комунікаційних каналів і т.д.

Аналіз інноваційних процесів диверсифікації, використовуваних компаніями з метою адаптації до змін зовнішнього середовища, дозволяє зробити висновок про існування трьох субстратегій у рамках самої стратегії диверсифікації:

· коли фірма розширює масштаби своєї діяльності за рахунок випуску нових товарів або послуг у рамках однієї галузі - горизонтальна (або родова) диверсифікація;

· коли фірма охоплює різні етапи виробничого циклу - вертикальна диверсифікація;

· коли фірмова номенклатура розширюється за рахунок товарів різних галузей - інтеграційна диверсифікація.

Багато фактів говорять про те, що диверсифікація у родові операції більш ефективна, доходна й конкурентоспроможна, тому що заснована на синергії всіх ресурсів компанії. Дослідження 218 злиянь і поглинань серед американських компаній показало, що розширення діяльності в рамках однієї галузі має більший економічний успіх, чим незалежна диверсифікація. Основний принцип синергії складається в зниженні виробничих і маркетингових витрат шляхом використання єдиних технологій, систем постачання й збуту, реклами й стимулювання збуту, загальних цільових ринків і корпоративного бренда.

При ухваленні рішення про методи диверсифікації керівництво компанії повинне сформулювати дві стратегічно важливі позиції: на які нові ринки виходить фірма й яким чином буде забезпечена її конкурентоспроможність. Вивчення практики інноваційної діяльності сучасних компаній дозволяє виділити наступні методи диверсифікації діяльності:

· розширення власної виробничої бази за рахунок внутрішнього розвитку;

· розширення власної виробничої бази за рахунок придбання ліцензій на нові технології й продукти;

· створення спільних підприємств;

· придбання нових фірм (у тому числі й венчурних);

· венчурні капіталовкладення (доля у венчурних фондах, часткове фінансування венчурних фірм, доля в науково-дослідних альянсах).

Кожний з перерахованих вище методів має свої плюси й мінуси. Так, розширення власної виробничої бази вимагає більших первісних капіталовкладень і тривалого періоду самооплатності. Доля в спільних підприємствах означає відсутність єдиного власника на результати нововведень, що скорочує монопольні надприбутки жодного із засновників. Придбання нової фірми зв'язане з високим ступенем ризику, тому що звичайно відбувається в зовсім незнайомих для материнської компанії ринкових умовах. Венчурні вкладення хоча й дають доступ до нових технологій, однак, носять, як правило, одноразовий характер і не служать стимулом зростання компанії.

Жоден з механізмів диверсифікації не є ідеальним і зв'язаний з рядом проблем. Для оптимізації процесу вибору необхідно розробити стратегію застосування даних методів диверсифікації залежно від визначальних факторів. У ролі таких факторів виступають ступінь знання (або знайомства) компанією цільових ринків і планованих до використання технологій виробництва нового продукту. Існує тісна залежність між стратегією диверсифікації й ступенем знання ринку/технології, що може бути представлено у вигляді матриці. У даній матриці ступінь знання ринку/технології має три позиції: низький, середній і високий (рисунок 3.2).

Знання ринку. Низький ступінь знання ринку означає, що компанія ніколи не виходила на даний цільовий ринок і не мала можливості його вивчення. Високий ступінь знання ринку означає, що компанія здійснює присутність на даному ринку й проводить його систематичні дослідження.

Рисунок 3.2 - Матриця оптимізації диверсифікаційних стратегій

Середній ступінь знання ринку - це проміжна ситуація, коли компанія має певну маркетингову інформацію й може оцінити свої можливості щодо виходу на даний ринок.

Знайомство з технологією. Низький ступінь знайомства з технологією, втіленою в новий продукт, означає відсутність у фірми науково-технічних знань у даній області й досвіду промислового застосування даної технології. Високий ступінь знайомства з технологією свідчить про те, що компанія сама є розроблювачем даної технології або вже використає її в окремих областях виробництва. Проміжний стан означає, що наявні в компанії технології є суміжними (родинними) і можливе використання ефекту синергії.

У секторах 9, 6 й 8 вибір даних стратегій визначається високим ступенем компетенції фірми в нових областях діяльності й, відповідно, зв'язаний з незначними структурними змінами бізнес-портфеля компанії.

При виході в найменш знайомі сектори 1, 2 й 4 компанія може зіштовхнутися зі складностями в прогнозуванні майбутніх результатів і непередбачених зовнішніх факторів. Оптимальною стратегією в цьому випадку є поетапне нарощування компетенції за рахунок венчурних капіталовкладень.

У секторах 3 й 7 оптимальною стратегією є створення спільних підприємств. Однак у двох граничних позиціях спільні підприємства будуть мати різний характер. У випадку виходу компанії зі своєю технологією, втіленою в новому продукті, на зовсім незнайомі ринки (3) створюється спільне підприємство з фірмою, що функціонує на даному ринку. Часто в ролі партнера виступає збутова фірма (дрібний або великий оптовик), що надає свої ринкові канали для збуту нової продукції. Другий граничний сектор (7) показує ситуацію, коли компанія диверсіфікує свою діяльність за рахунок використання зовсім нової для неї технології на знайомому ринку. У даній ситуації компанія прагне або створити спільне підприємство з партнером, що має «ноу-хау» в області нової технології, або придбати ліцензію на її впровадження.

У секторі 5 оптимальним механізмом вступу в новий бізнес може стати створення внутріфірмових венчурних підрозділів, у випадку якщо фірма розглядає новий напрямок діяльності як стратегічно важливий. Певний ступінь знання ринку й технології дозволяє також досить ефективно інвестувати в придбання нової фірми, що забезпечує найбільш швидкий доступ до нової сфери бізнесу.

Представлена матриця оптимізації стратегій диверсифікації дозволяє визначити найбільш привабливу з погляду рентабельності й зниження ризику стратегію розширення бізнесу.

Тема 4. Організація інноваційної діяльності

1. Принципи побудови інновативних структур управління.

2. Організаційні форми реалізації інноваційних проектів.

1. Принципи побудови інновативних структур управління

Конкурентна політика, заснована на інновативності компаній, вимагає створення гнучкої організаційної структури, що дозволяє оптимізуати процес розробки й впровадження інновацій.

Аналіз інноваційної діяльності великих компаній дозволяє виділити ряд загальних положень, що характеризують сучасні особливості організації інноваційного процесу:

· посилення тенденції до децентралізації управління інноваціями. При цьому вища ланка управління розробляє лише загальні стратегічні напрямки інноваційної діяльністі й координує окремі інноваційні напрямки, використовуючи при цьому не адміністративні, а фінансові важелі. Відділи НДОКР виконують комунікативну функцію між низовими ланками компанії й вищим керівництвом. На середньому рівні відбувається також функціонально-вартісна оцінка альтернативних проектів, їх відсівання й надання найбільш ефективних на вищий рівень управління компанією. Реальна інновативність зосереджена у виробничих підрозділах компанії, які ініціюють нововведення у всіх областях завдяки своїй близькості до ринку та його потреб;

· регіональна орієнтація інноваційної діяльності, що виражається в переміщенні лабораторій НДОКР і маркетингових центрів безпосередньо на потенційні ринки збуту. Наприклад, компанія Erіcsson має 76 науково-дослідних центрів у різних країнах, Nokіa - 52, Іntel - 45, NEC - 13. Це дозволяє найбільш точно сканувати споживчі можливості місцевих споживачів і реально скорочує процес корегування й адаптації нової продукції на новому ринку;

· розвиток усередині корпорації тільки прикладних наукових досліджень і розробок. Доступ до основних фундаментальних досліджень здійснюється за рахунок тісної інтеграції із науково-дослідними інститутами й університетами;

· найбільш інновативні компанії проводять реорганізацію з метою об'єднання відділів НДОКР і маркетингу в єдині підрозділи по управлінню нововведеннями;

· планомірна відмова від послідовної й паралельної форм організації впровадження інноваційного проекту й перехід до плюральних (інтегральних) організаційних структур;

· активне використання внутріфірмових венчурних підрозділів.

В умовах науково-технічного прогресу розширюється розрив між кількістю створюваних науково-технічних ідей й обсягами матеріальних і трудових ресурсів, необхідних для їх реалізації. Як наслідок, формується протиріччя між «потужністю» винахідницької діяльності й здатністю реалізації її результатів. Це наочно видно на прикладі США, де кілька десятків найбільших компаній концентрують у своїх лабораторіях основну масу науковців. На науково-дослідну роботу й розробки в цих лабораторіях доводиться значна частина витрат на НДОКР у США. Все це сприяє пошуку нових організаційних форм, які забезпечують більш раціональне використання матеріальних і трудових ресурсів, швидке впровадження в господарську практику досягнень науки й техніки.

Рішення про капіталовкладення в нову техніку спочатку формується на нижньому рівні ієрархії управлінської системи корпорації. На наступному рівні відбуваються зіставлення оцінки й вибір пропонованих проектів відповідно до позначок, стратегічних завдань корпорації й фінансових критеріїв ефективності, установлюваних вищим керівництвом корпорації. Чим складніше корпорація, тим довше ієрархічна градація, по якій повинне пройти прийняте рішення. З ростом складності системи й прискоренням НТП швидкість прийняття рішень зменшується, а швидкість розвитку економічних процесів збільшується.

Специфіка управління нововведеннями пояснюється тим, що вони:

· вимагають знання світових технологічних досягнень, сприятливих для творчих ідей;

· потребують колективної роботи й співробітництва багатьох фахівців;

· зв’язані з систематичним прийняттям рішень;

· вимагають глибокого знання технології;

· потребують розуміння шляхів перетворення технологій у корисні продукти;

· орієнтуються на мінливі запити споживача.

Щоб задовольнити цим вимогам, керівництво компаній повинне виявити готовність прийняти розумний ризик, відкритість для ідей, використання нових методів управління й прийняття рішень. Створюються гнучкі організації, що сприяють спілкуванню й ротації персоналу, розвитку індивідуальної ініціативи в рамках колективної роботи, підтримуванню тісних зв'язків зі споживачами, торговельними, професійними й іншими організаціями.

Основа успіху інноваційної діяльності полягає у вмілому використанні можливостей створення й реалізації продукту, що користується попитом на ринку. Програш фірм у ринковому суперництві часто зв'язаний з негнучкістю управління, і насамперед із традиційним підходом до управління виробництвом і збутому, сутність якого визначається як статична оптимізація. Цей підхід, зв'язаний з концепцією тейлоризму (тверде ієрархічне управління, визначення способів і норм функціонування зверху, відсутність можливостей для робочої ініціативи, необхідність більших зусиль для контролю й координації), показав достатню ефективність в умовах стабільності й передбачуваності. Разом з тим, по висловленню окремих фахівців, він веде до недоліку мотивації й ініціативи, штучному й дорогому протиставленню інновацій в області продукції й технології виробництва, приниженню ролі останніх у забезпеченні конкурентоспроможності.

Альтернативний стратегічний підхід до управління виробництвом, заснований на принципі «децентралізації», припускає більш широку автономію робочої сили й вироблення в неї навичок прийняття рішень (наприклад, «кружки якості», «бригади результативності»), більш високий рівень мотивації й погодженості цілей робочої сили й управління, групові форми організації праці.

При організації управління інноваційним процесом особлива увага приділяється таким проблемам, як:

· доцільність вибору ефективної технології, найкращих організаційних форм;

· створення організаційного клімату, що сприяє нововведенням, і стимулювання працівників;

· рішення проблем передачі технологій, взаємодії відділів НДОКР і маркетингу;

· відбір потенційно успішних проектів;

· визначення економічно доцільного обсягу витрат і ресурсів.

Далі вивчаються наслідки впровадження нової продукції в асортимент компанії, зокрема можливий ефект розвитку диверсифікованості. Диверсифікованість важлива не тим, що скорочує економічний ризик, а тим, що зменшує залежність від споживачів і джерел постачання. Подібним же чином координація, здійснювана через торгово-промислові асоціації, спільні підприємства, може розглядатися як засіб забезпечення більш значимого впливу фірми на ринку. Звідси - необхідність розширення різного роду межфімових зв'язків, спільних дій як в економічній (стратегічні союзи, спільні підприємства, спільні HДOKP і т.п.), так й у політичної сферах (наприклад, вимога посилення протекціоністської політики).

У ході освоєння нової продукції виявляються недоліки виробу, усунення яких вимагає іноді значних зусиль, у тому числі в суміжних підприємствах. Немаловажну роль грає реакція покупця на новий товар.

Одним з найважливіших вимог при організації впровадження нововведень є забезпечення гнучкості прийняття рішень. Рішення, у свою чергу, вимагають інформації, тому гнучкість залежить від можливостей придбання інформації й способів і каналів її одержання.

Масштабна реструктуризація, здійснювана багатьма великими компаніями з початку 1990-х рр., посилення ролі стратегічного управління, розширення застосування програмно-цільових методів управління спрямовані, насамперед, на розв’язання наступних проблем:

· додання виробничій системі й системі управління необхідної гнучкості, маневреності в прийнятті рішень і використанні ресурсів виробництва;

· зменшення навантаження верхніх ешелонів управління при розширенні функцій нижчестоящих ланок;

· розвиток ініціативи й підприємництва.

Для успішного розвитку нововведення необхідно якнайбільше людей у сфері управління переконати, що нова справа виявиться успішною, якщо її відповідним чином підтримати. Якщо фірма не враховує тенденції відновлення виробництва й збуту, вона губить позиції на ринку, оскільки попит на морально старіючі вироби відносно й абсолютно знижується. Розуміння цього стимулює фірми до організації планування випуску нових товарів і надання нових послуг або диверсифікованості діяльності.

2. Організаційні форми реалізації інноваційних проектів

Особливістю сучасної внутріфірмової організації багатьох компаній стала повна інтеграція організаційних форм управління інноваційною діяльністю в традиційні організаційні структури, що позначається на вертикальних і горизонтальних зв'язках, системі підпорядкованості й організаційних принципів компаній. Існують три принципово відмінні форми організації інноваційної діяльності: послідовна, паралельна й інтегральна.

Послідовна форма припускає поетапне проведення запланованих заходів по черзі в кожному функціональному підрозділі. Після закінчення етапу в конкретному підрозділі результати передаються керівництву компанії, що ухвалює рішення щодо доцільності продовження.

Наприклад, якщо вище керівництво компанії приймає стратегічно важливе рішення про розробку й виход на ринок принципово нового продукту, то при послідовній формі організації робіт буде діяти наступна схема:

1) вища ланка управління ухвалює рішення щодо розробці й впровадженню нової продукції й направляє його у відділ НДОКР;

2) відділ НДОКР відповідає за подання ідеї й досвідченного зразка вищому керівництву. У випадку затвердження завдання спускається далі;

3) відділ маркетингу складає маркетингову програму по новому продукту, а далі діє та ж схема;

4) відділ виробництва підготовляє звіт «витрати – випуск»;

5) відділ збуту розробляє збутові канали й проводить ринкове тестування.

До основних плюсів даної системи можна віднести повторюваність оцінки проекту на кожній стадії і як наслідок - зниження ризиків, а також спрощення системи контролю, тому що на кожному етапі існує лише однорідний вид діяльності (НДОКР, збут).

Однак мінусів спостерігається набагато більше:

· попередні підрозділи вже не мають можливості поліпшити й спроектувати свій етап роботи після передачі його наступній групі фахівців;

· наступні фахівці не можуть внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях (так, фахівці відділу маркетингу не мають можливості консультувати відділ НДОКР щодо, наприклад, розміру або упаковці продукту);

· з кожним етапом відбувається зростання вартості виправлення попередніх дефектів (наприклад, на стадії проектування виправлення оцінюється в середньому до 1000 дол., а на стадії випробування вартість підвищується до десятків тисяч долл.);

· відбувається подовження термінів реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної стадії проекту;

· й, нарешті, якщо наступний підрозділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження приймає, то весь процес починається заново з першої ланки ланцюга.

Дана форма використовується в основному малими й середніми компаніями, де інновації скоріше є виключенням, а не основою конкурентної стратегії.

Паралельна організація припускає проведення всіх робіт із проекту одночасно у всіх підрозділах.

У цьому випадку для корегування робіт досить направити проект на зміну лише у відповідний відділ. Як основні мінуси можна назвати: відсутність координуючого органа, складність контролю над виконанням кожного етапу, необхідність одночасного аналізу результатів вищим керівництвом компанії. Як правило, таку форму використовують середні й малі фірми з горизонтальною структурою управління й невеликою кількістю функціональних відділів.

При всіх позитивних рисах послідовної й паралельної організації робіт з реалізації інноваційних рішень існує важливий негативний фактор їх використання - часткова переорієнтація всіх підрозділів, що беруть участь, на діяльність по проекту, при цьому ефективність виконання повсякденних функцій по традиційній господарській діяльності може знижуватися. Щоб уникнути такого положення, багато компаній (зокрема, телекомунікаційні) поступово впроваджують на постійній основі у свою організаційну структуру інтегральні форми управління інноваційною діяльністю, які часто називають «методом спільного конструювання».

Найпоширенішим різновидом інтегральної форми є матрична система організації. Її суть полягає в тому, що поряд із традиційними функціональними й виробничими підрозділами створюються тимчасові проектні цільові групи на чолі з керівником проекту, що виконує функцію координації. При прийнятті чергового інноваційного рішення керівник проекту створює цільові підрозділи, куди на час здійснення проекту запрошуються фахівці з різних підрозділів компанії. При цьому вони складаються в подвійному підпорядкуванні: як керівникові проекту, так і начальникові свого підрозділу. Однак у цьому випадку не виникає конфлікту співпідпорядкованості, тому що існує зовсім чіткий поділ функцій кожного керівника. Керівник проекту визначає завдання, необхідні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні й лінійні керівники виконують функцію організації, розподіляючи обов'язок, і здійснюють поточний адміністративний контроль над всім ходом робіт.

Загальна схема матричної організації інноваційної діяльності представлена на рисунку 4.1.

Серед основних плюсів матричної системи організації інноваційних робіт можна назвати:

· скорочення терміну реалізації проекту;

· можливість оперативного реагування на будь-які зовнішні зміни;

· спрощення системи контролю;

· зацікавленість членів цільових груп у результативності проекту;

· тісний взаємозв'язок між всіма учасниками проекту;

· можливість переміщення найбільш талановитих службовців з однієї групи в іншу.

Рисунок 4.1 - Матрична структура організації інноваційної діяльності

При впровадженні інтегральної структури організації робіт з реалізації інноваційних рішень в американських компаніях були відзначені наступні переваги:

· час впровадження інноваційних проектів скорочується в середньому на 30-70%;

· число конструкторських змін знижується на 65-80%;

· якість виконання рішень підвищується на 200-600%;

· створюється творча атмосфера в колективі й знижується ступінь опору інноваціям.

Основною умовою оптимізації функціонування даної форми є чітке встановлення функцій і відповідальності всіх членів цільових груп. Причому, у матричних структурах існує можливість залучення фахівців з боку. Наприклад, компанії 3М и Hewlett-Packard практикують залучення в цільові групи потенційних споживачів і постачальників майбутньої продукції для проведення випробувань у максимально наближених до ринку умовах. Після того як керівник компанії Mercury Computers Systems запросив у 1996 р. потенційних постачальників комплектуючих деталей для спільної розробки нової продукції, терміни проектування скоротилися з 125 до 90 днів, у компанії з'явилася можливість зниження ціни й кількості необхідних комплектуючих.

Окрім того, кожен фахівець і кожна група відповідають за якісне виконання всього проекту у встановлений термін, а провал робіт на однієї стадії означає провал усього проекту. І, нарешті, для забезпечення виконання вищевказаних умов керівництво компанії повинне встановити особливу систему стимулювання й винагороди всіх членів цільових підрозділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату. В цьому разі є можливість підвищити показники якості, терміни відновлення номенклатури компанії, мотивацію праці.

Вищезгадані особливості сучасної організації інноваційного процесу властиві багатьом компаніям, орієнтованим на довгострокову інновативність. Найбільш активно новітні досягнення в області підвищення ефективності інноваційної діяльності застосовують компанії телекомунікаційної галузі.

Прикладом може служити компанія Erіcsson - провідний виробник телекомунікаційного обладнання. З 1992 р. компанія не веде ніяких централізованих наукових досліджень, а відповідний відділ у центральних службах був ліквідований. В області фундаментальних досліджень корпорація покладається на партнерські угоди із провідними науково-дослідними інститутами. Для здійснення прикладних НДОКР є 40 організацій-розроблювачів у 20 країнах.

Джерелом переорієнтації компанії на мобільний зв'язок послужила ініціатива децентралізованих виробничих підрозділів, що вчасно виявили потенціал даного ринку й запропонували технологічні й маркетингові ідеї для реалізації нововведень.

Компанія Erіcsson приділяє велику увагу матричній формі організації інноваційного процесу при створенні нових виробів. Наприклад, при послідовній розробці на створення продукту витрачалося як мінімум 15 місяців. Потім інженери працювали над проектуванням виробництва. Ще біля року йшло на придбання необхідного обладнання. Як результат - на досягнення кінцевого результату йшло більш, ніж два роки. Для високотехнологічних продуктів це занадто тривалий період часу, з огляду на те, що середній термін старіння в галузі - один рік. Введення матричної системи дозволило значно скоротити ці терміни.

Висока ефективність здійснення інноваційної діяльності Erіcsson забезпечується й за рахунок своєчасної реструктуризації компанії, коли науково-дослідні центри компанії були виділені в окремі відносно самостійні підрозділи й побудовані по регіональному принципу. Примітно, що 18% від загальної кількості даних підрозділів перебуває в США. Даний факт свідчить про досить агресивну політику компанії Erіcsson, метою якої є активна інтернаціоналізація діяльності й завоювання частки телекомунікаційного ринку країн, що характеризуються високим ступенем конкуренції.

Також компанія Sony провела у 1992 р. масштабну реорганізацію з метою підвищення інновативності. Були створені 23 групи відділень по розробці й впровадженню нововведень, що складаються з фахівців в області НДОКР, маркетингу, управління й виробництва. Для того щоб уникнути дублювання розробок і полегшити обмін технологіями усередині корпорації, був створений координуючий орган по корпоративних дослідженнях.

Керівництво компанії ввело й оригінальну форму управління науковими кадрами за назвою «система самопросування». Інженер сам може шукати собі проект у будь-якому відділенні компанії. Якщо він знаходить, що шукав, керівництво зобов'язане його відпустити. Дана система, з одного боку, стимулює творчу активність, а з іншого боку - сприяє обміну інформацією між різними підрозділами, що формує єдиний інновативний світогляд.

З початку 1990-х рр. на матричну структуру перейшла й компанія ІBM. Віце-президент компанії очолює науково-дослідні центри, що ведуть перспективні дослідження й координують діяльність підрозділів. Керівники наукових і маркетингових лабораторій мають подвійне підпорядкування: по вертикалі - віце-президентові (або керівникові проекту), а по горизонталі - лінійному керівникові. При реалізації певних інноваційних проектів у компанії створюються тимчасові проектні групи, відповідальні за виконання всіх робіт із проекту. До складу даних бригад входять фахівці всіх областей, що дозволяє максимально скоротити терміни розробок і звести до мінімуму виправлення помилок.

Окремо необхідно зупиниться на такій новій формі організації інноваційної діяльності у фірмі, як створення «внутріфірмових ризикових підприємств», часто іменованих венчурними підрозділами.

Дослідження інноваційної активності компаній встановили, що радикальні технологічні інновації властиві малим інноваційним фірмам, у той час як великі корпорації демонструють інноваційну інертність. Процеси НДОКР, спрямовані на впровадження нової або вдосконалення старої продукції, протікають у таких компаніях досить повільно, навіть, незважаючи на значну фінансову й науково-технічну базу. Знання й технології накопичуються протягом багатьох років, а їх комерціалізація не завжди має ринковий успіх. Однієї із причин, що пояснюють даний феномен, є властивий великим компаніям консерватизм. Орієнтація на рентабельність основного виробництва, що функціонує роками, і централізоване управління ієрархічними структурами накладають негативний відбиток на інноваційну діяльність великих компаній.

Рішення даної проблеми сучасні компанії знаходять у створенні усередині своєї структури незалежних, автономно керованих підрозділів, що займаються високоризиковими проектами, і які фінансуються зі спеціальних венчурних фондів й/або бюджетів тих виробничих підрозділів, які зацікавлені в нововведеннях. Координація венчурних відділень відбувається на вищому рівні управління на основі узгодження їх діяльності зі стратегічним напрямком інноваційної активності компанії. Як правило, венчурні підрозділи мають матричну структуру, що складається із цільових груп фахівців різних областей.

Ці групи можуть формуватися як на постійній, так і на тимчасовій основі. Венчурні відділи виникають також й у результаті продажу неефективних відділів співробітникам фірми. При цьому використовується механізм випуску «фантомів» - псевдоакцій ризикового капіталу, що мають ходіння тільки усередині компанії. У випадку успіху досліджень й їх комерціалізації акції обмінюються на реальні.

Коли наукові дослідження й розробки мають стратегічний характер й їх реалізація приводить до зміни бізнес-портфеля корпорації, венчурні підрозділи перетворюються в дочірні компанії. Таким чином, у материнської компанії з'являються малі венчурні фірми, здатні генерувати нові технологічні ідеї в нових областях діяльності. Найважливішими перевагами такої децентралізації функції НДОКР є диверсифікованість ризику й поява підприємницьких структур у рамках класичної корпорації.

На закінчення необхідно відзначити, що зміна й удосконалення організаційної структури компаній саме по собі вже є інновацією, спрямованою на підвищення ефективності всієї діяльності. Серед основних напрямків сучасної реструктуризації фірм можна виділити наступні міри:

· скорочення адміністративних рівнів управління й розширення управлінського діапазону;

· використання плюральних структур управління, коли поряд з основною структурою створюються тимчасові вторинні структури й окремі координуючі підрозділи;

· активно використовуються такі плюси матричних структур, як скорочення термінів робіт, підвищення особистої й колективної відповідальності, запрошення зовнішніх консультантів, відсутність подвійної бюрократизації в силу чіткого розподілу функцій;

· на рівні вищого керівництва створюються постійні комітети зі стратегічного консультування вищої ланки управління;

· підрозділи НДОКР, маркетингу, збуту й виробництва поєднуються в багатофункціональні науково-виробничі комплекси по розробці й впровадженню інновацій;

· у рамках цільових груп створюються споживчі центри для проведення ринкового тестування нової продукції;

· керівники проектних підрозділів наділяються функцією координації їх діяльності й визначення пріоритетних завдань по проекту;

· встановлюється особлива система мотивації, орієнтована на досягнення кінцевого результату й створення інноваційної культури у фірмі.

Всі ці міри дозволяють значно скоротити терміни реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, значно підвищити якість нової продукції й корисність впровадження нових маркетингових мір, а також стимулюють зростання творчої ініціативи й знижують опір інноваційному процесу.

Тема 5. Інноваційний маркетинг

1. Інноваційний маркетинг як особливий вид інноваційної діяльності.

2. Інновації й життевий цикл товару (ЖЦТ).

3. Маркетинг нового товару.

4. Причини провалу нової продукції.

1. Інноваційний маркетинг як особливий вид інноваційної діяльності

Інноваційний маркетинг - поняття, що виникло відносно недавно. Передумовою появи даної економічної категорії з'явилося загальне зростання ролі інновацій у діяльності компаній. В силу обмеженості науково-технічних ресурсів, що є базою для появи первинних інновацій, все більшу увагу компанії приділяють розробці й впровадженню на ринок удосконаленої продукції. У той же час багато фірм зосереджують свою інноваційну діяльність на використанні нових маркетингових стратегій, завоюванні нових ринкових сегментів, трансформації ЖЦТ і т.п. І якщо успіх первинної інновації залежить від унікальності й затребуваності лежачої в її основі технологічної ідеї, то ефективність вторинних інновацій багато в чому визначається маркетинговою складовою даного процесу.

Таким чином, інноваційний маркетинг являє собою технологію використання комплексу маркетингових мір (маркетинг-мікс) протягом усього життевого циклу (ЖЦ) нововведення, починаючи з пошуку інноваційної ідеї й закінчуючи відходом товару з ринку. З даного визначення видно, що інноваційний маркетинг є невід'ємною частиною інноваційного менеджменту, як процесу управління інноваційною діяльністю.

Будь-яка маркетингова діяльність фірми починається з досліджень ринку й аналізу власних можливостей. Принципово важливим питанням здійснення інновацій є визначення необхідності й ефективності їх проведення. Навіщо компанії рік у рік витрачають величезні фінансові й людські ресурси для розробки інноваційних проектів, які часом себе не виправдовують? По статистиці 40% новинок серед товарів широкого вжитку зазнають невдачі, 20% нових товарів промислового призначення й 18% послуг теж не досягають другої стадії ЖЦТ. Збитки компаній, зв'язані із провалом нової продукції, часто досягають величезних масштабів. Наприклад, втрати компанії Ford при спробі запуску моделі «Едсел» склали близько 300 млн. дол. Інновація компанії Хеrох по виходу на ринок комп'ютерів закінчилася збитками в 200 млн. дол. Таких прикладів досить багато. Проте, фірми продовжують вкладати значні кошти в НДОКР і виход на ринок нових товарів і послуг. У 2000 р. загальні витрати на НД склали в ІBM - 4,575 млрд. дол., у Міcrosoft - 3,8 млрд. дол. У фірми Nokіa є 52 наукових центра, у сфері НД зайнято 17 тис. осіб, а щорічні витрати на НДОКР становлять 10% від загальних продажів.

Пояснити такі витрати можна унікальною конкурентною перевагою, що одержують компанії в результаті успіху інновацій, - це перевага новизни. Практично кожен другий рекламований товар на ринку позиціюється як новий. Чому це вигідно виробникам і привабливо для споживача?

По-перше, при виході на ринок з новою або вдосконаленою продукцією компанія одержує тимчасовий статус монополіста, що дозволяє їй акумулювати надприбуток і диктувати свої зусилля. Грамотна маркетингова політика й захищене «ноу-хау» забезпечують довгострокову прибутковість нововведення.

По-друге, успішне здійснення інноваційних проектів надає компанії імідж гнучкої й інновативної, що є важливою складовою конкурентоспроможності сучасних фірм. Таким чином, нова продукція стимулює попит на продукцію фірми в цілому, часто продовжуючи ЖЦ товарів на стадії зрілості або навіть спаду.

Щоб зрозуміти, чому продукція, позиціонована як нова й не є первинною унікальною інновацією, дозволяє одержувати значні прибутки, звернемося до виділення типових груп споживачів по їх сприйняттю нових товарів і послуг.

У маркетингу виділяють п'ять таких груп: новатори, лідери, активна більшість, скептики й консерватори. Охарактеризуємо поведінкові особливості кожної групи.

Новатори - люди, що позиціонують себе в суспільстві як прогресивні, схильні до ризику й інноваціям. Як споживачі вони намагаються оточувати себе речами, що підкреслюють заявлений статус, при цьому наявність функціональної необхідності в товарі часто відсутня. З появою нової продукції, що має гарну маркетингову підтримку (активно рекламовану й цілеспрямовано позиціновану як новинка), новатори, як правило, здобувають її в перші кілька тижнів з моменту виходу на ринок. Необхідно помітити, що таке купівельне поводження більш характерно при придбанні товарів і послуг широкого вживання - товарів повсякденного попиту й попереднього вибору. По характері споживання новатори звичайно перебувають на третьому й четвертому рівнях піраміди Маслоу.

Лідери відрізняються від новаторів тим, що вони мають потребу в даному типі товару з погляду його функціональності й охоче здобувають новинку, що відповідає їх запитам. Лідери не є прихильниками яких-небудь марок і з задоволенням тестуют нову продукцію, покладаючись на власну думку. Лідери разом з новаторами є типовими споживачами товарів першої стадії ЖЦТ, і їх інтерес слабшає, коли товар переходить у стадію росту.

Активна більшість - це ті покупці, які забезпечують зростання обсягу продажів на другій стадії ЖЦТ. Вони здобувають новинку при наявності трьох принципово важливих для них факторів: - наявність функціональної потреби в товарі; - прийнятність ціни; - позитивні відгуки експертів і споживачів (новаторів і лідерів) про новинку.

Частина активної більшості стає прихильниками нового товару, а потім і нової марки, якщо компанії вдалося випустити на ринок дійсно конкурентоспроможну продукцію й розробити для неї грамотну маркетингову програму.

Скептики є досить консервативними споживачами (або намагаються так виглядати), схильними до споживання товарів вже відомих на ринку марок. Дуже часто це люди, які намагаються потрапити в більш високий соціальний клас й оточують себе речами - атрибутами цього класу. Будь-яка новинка викликає в них первинно негативну реакцію, яку можна нейтралізувати тільки сильним позитивним резонансом у суспільстві про корисність, унікальність й ефективність нового товару. Як правило, скептики починають купувати продукцію, позиціоновану як нова, тільки наприкінці стадії росту й на стадії зрілості (коли товар властиво вже не є новинкою). Їх не залучає нове впакування або дизайн продукту. Важливим фактором можуть бути лише технологічна новизна продукту та його унікальність.

Консерватори - це категорія споживачів, для яких принципово важливо дотримуватися одного обраного стилю поводження як у житті в цілому, так й у споживанні товарів і послуг. Консерватори схильні здобувати продукцію тільки відомих надійних виробників, будучи при цьому прихильниками однієї марки. Вони споживають продукцію, що перебуває в середині й кінці стадії зрілості. Їх, як правило, не залучають модернізовані товари, однак, поява нових модифікацій, що відповідають індивідуальним запитам, може викликати інтерес консерваторів. Ці споживачі дуже рідко звертають увагу на нові марки, але можуть виявити цікавість до принципових технологічних інновацій фірм, продукцію яких вони споживають. Однак безпосередню покупку консерватори зроблять, коли товар пройшов дві перші стадії.

Проведені дослідження, спостереження фахівців, аналіз фокус-груп дозволяють (з певною часткою умовності) оцінити кількісне співвідношення цих п'яти груп споживачів. Отже, маючи на увазі незначні коливання цифр у силу національних особливостей споживачів, в уніфікованих по доходах сегментах спостерігається наступне співвідношення (рисунок 5.1):

1 – новатори (7%); 2 – лідери (10%); 3 - активна більшість (45%);

4 – скептики (20%); 5 – консерватори (18%)

Рисунок 5.1 - Кількісне співвідношення груп споживачів

Показані цифри допомагають відповісти на запитання про заподію прагнення компаній до випуску нової продукції й послуг. Зі 100% потенційних споживачів - 17% (новатори й лідери) готові придбати товар відразу після його виходу на ринок, причому цілих 7% куплять товар навіть у випадку відсутності функціональної необхідності в ньому. В абсолютних значеннях - це значні обсяги продажів у перші місяці існування товару на ринку й одночасне збільшення продажів уже існуючих асортиментів у рамках корпоративного бренда.

2. Інновації й життевий цикл товару (ЖЦТ)

Перед тим, як звернутися до проблеми планування нововведень залежно від стадії ЖЦТ, сформулюємо саме поняття «нового товару» в інноваційному маркетингу.

Під новим товаром розуміють наступне:

· зовсім нову продукцію;

· удосконалену продукцію: модернізовану й модифіковану;

· товар ринкової новизни;

· товар нової сфери застосування.

Зовсім нова продукція являє собою нову технологічну ідею, втілену в товарі. Кожний існуючий на ринку товар колись був первинною інновацією конкретної фірми. Потім з'являлися конкуренти, що імітують дану технологічну ідею й втілюють її у своєму марочному товарі. Таким чином, і первинна, і вторинна інновації реалізовувалися в зовсім новому продукті.

У міру росту обсягу продажів продукції, появи перших ринкових результатів, аналізу попиту та пропозиції конкурентів компанії виводять на ринок різні модифікації товару. Це незначні вдосконалення, що досягають шляхом зміни дизайну продукту, розширення колірної й смакової гами, консистенції й т.д. Всі ці зміни не зачіпають принципових функціональних технологічних характеристик товару. Наприклад, мобільні телефони - це нові форми й розміри трубок, розширення колірної гами, новий дизайн панелей і т.д. Модифікації враховують індивідуальні вимоги різних сегментів, що створює більшу лояльність споживачів до бренду компанії в цілому. Головним завданням випуску великої кількості модифікацій є створення у споживача товару прихильності, що виражається в різкому зростанні обсягу продажів.

Необхідність утримання свого цільового ринку й адаптації до нових ринкових розумів стимулює виробників впроваджувати глибокі технологічні зміни в існуючу продукцію й додавати нові функції продуктам. Такий товар є модернізованим. Поява мобільних телефонів з доступом в «інтернет» або з функцією фотографування демонструє бажання компаній створити прихильність до марки й продовжити ЖЦТ.

Ще одним способом продовження ЖЦ товару є вихід на нові ринки збуту. Мова йде як про нові географічні ринки, так і про нові ринкові сегменти. В обох випадках товар позиціюється як новий, по суті, будучи товаром ринкової новизни.

Класифікацію товарів по ступені їх новизни можна закінчити ще однією категорією, часто позиціонованою як нові товари, - це товари нової сфери застосування. Дана інновація ставитися до маркетингових нововведень і полягає в репозиціюванні старого товару. Такі інновації найбільш економічні й досить ефективні у випадку вірної й своєчасної інтерпретації тенденцій зміни споживчих переваг. Позиціювання мобільного телефону японськими виробниками як мобільного персонального комп'ютера привело до значного росту продажів цього товару.

Розглянемо технологію використання новизни продукту відповідно до теорії ЖЦТ. Очевидно, що метою інноваційної діяльності є продовження життєвого циклу товару, або марки, або корпоративного бренда в цілому.

Залежно від об'єкта інновацій можна говорити про три технології управління ЖЦТ:

· модифікація продукту;

· модифікація ринку;

· репозиціювання.

Вважається, що основи даної теорії були закладені у 1928 р. компанією Р&G. З кінця 1940-х рр. компанія активно комерціалізує свій бренд Раntene shampoo. Продукт позиціюється як принципова новинка в силу унікальності лікувальної формули, а її компоненти патентуються. Вдале співвідношення ціни й якості продукту дозволяє йому швидко досягти стадії росту, на якій компанія випускає нові модифікації, поглиблюючи сегментацію ринку. З'являються шампуні для різних типів волосся, з різними ароматизаторами, пропонують нові економічні впакування. У цей же період Р&G випускає кондиціонери марки Раntene, розширюючи в такий спосіб асортиментну лінію. Настання періоду насичення на стадії зрілості товару Раntene shampoo у 1960-і рр. приводить до необхідності пошуку нових маркетингових технологій підвищення інтересу до товару й підтримки продажів на рентабельному рівні. Спочатку компанія виходить на нові географічні ринки, потім на нові сегменти, позиціюючи бренд як товар і для чоловіків, і для дітей. У 1990-х рр. випускають нову модернізацію товару - Раntene рго-vіt. Вхідний до складу шампуню вітамінний комплекс і технології, що дозволяють активно його засвоювати, дають компанії право позиціювати шампунь як «революційну інновацію». Дана інновація дозволила компанії Р&G зайняти лідируючі позиції по продажах у галузі, де діє більш, ніж 1 тисяча конкурентів.

Вищеописана ситуація являє класичний приклад управління ЖЦТ за допомогою продуктових і маркетингових інновацій. Суть даного процесу можна зобразити за допомогою схеми, поданої на рисунку 5.2.

Обсяг продажів

Репозиціювання

Модернізація

Нові ринки

Модифікація

Розщирення продуктової

лінії

Життєвий цикл товару

Рисунок 5.2 - Етапи життєвого циклу товару (ЖЦТ)

Таким чином, сполучаючи продуктові інновації, охоплення нових ринків і репозиціювання продукції, компанія трансфор

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 67