Организация перемещения кадров
Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности, пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.
Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров, т. е. их распределением по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями, опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального интегрального эффекта.
Расстановка обеспечивает назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение людям наиболее подходящего места.
Принципы расстановки кадров:
¨ максимальное соответствие квалификационного потенциала должностным требованиям;
¨ обеспечение наиболее подходящего места приложения сил работника;
¨ предоставление возможности развития;
¨ индивидуализация вознаграждения и стимулирования.
Функции служебных перемещений:
¨ наиболее полное использование потенциала работников;
¨ подготовка к назначению на более высокую должность;
¨ улучшение работы на главных направлениях деятельности фирмы;
¨ заполнение вакансий;
¨ назначение нужного кандидата на нужное место;
¨ стимулирование деловой активности;
¨ предоставление работы, более интересной данному лицу;
¨ освоение работником новой специальности; расширение опыта и проч.
Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы.
Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.
Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.
Формы междолжностного перемещения кадров:
1. Назначение на должность при приеме на работу.
2. Перестановка ¾ движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.
3. Продвижение ¾ повышение в должности с расширением прав и обязанностей.
Служебное продвижение осуществляется в соответствии со следующими принципами:
¨ результативность работы;
¨ предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);
¨ компетентность, уровень образования, общего развития;
¨ усердие, аккуратность, бесконфликтность;
¨ способность хорошо организовать формальную сторону дела;
¨ старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»);
¨ умение угодить руководству, преданность ему;
¨ необходимость избавиться от мешающего сотрудника;
¨ знакомство, протекция.
Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает конфликты.
Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации, которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.
Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами:
¨ максимально возможная в данной организации точка карьеры и число промежуточных ступеней до нее;
¨ соотношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня;
¨ потенциальная мобильность работников (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц на данном уровне);
¨ заинтересованность, настойчивость, умение подать себя;
¨ способность работать на стыке различных специальностей и с разными людьми;
¨ необходимость прохождения работником всех должностных ступеней.
Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект «домино»). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по высшему звену управления.
4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве «пожарного» спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).
Перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:
¨ проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми факторами, личными свойствами);
¨ дать ему полностью войти в курс дела;
¨ учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;
¨ предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.
5. Увольнение с должности и уход из организации.
Формы межпрофессионального перемещения:
¨ повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;
¨ смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.
Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом.
В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать.
Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:
Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий.
Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма. Их сочетания можно отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:
¨ учащиеся, новички: потенциал продвижения высокий, но профессионализм низкий;
¨ звезды: то и другое ¾ высокие;
¨ твердые середняки: профессионализм высокий, но потенциал продвижения ¾ низкий (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации);
¨ «сухостой»: то и другое ¾ низкие.
Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и проч. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между бывшими коллегами из-за зависти.
Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.
На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:
¨ специалист может быть назначен на должности мастера, ведущего инженера, научного сотрудника;
¨ старший мастер и ведущий инженер ¾ на должности зав. лабораторией;
¨ старший мастер и зав. лабораторией ¾ на должность начальника цеха;
¨ зав. лабораторией ¾ на должность зав. отделом;
¨ начальник цеха ¾ на должность начальника производства;
¨ начальник цеха, начальник производства, зав. отделом ¾ на должности главных специалистов;
¨ начальник производства и главный специалист ¾ на должности в администрации предприятия.
Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами.
В низшем звене управления и в штабных подразделениях ¾ молодыми специалистами.
Во всех звеньях ¾ руководителями и специалистами из своей и других организаций.
В управленческой элите ¾ путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.
Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем ¾ близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие, позволяющие готовить управляющих к работе.