Эмпирические основы подбора персонала
Главная задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.
По-существу, организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
-сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
-каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
-каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
-каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
-каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Основные задачи кадрового планирования:
-разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
-увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
-организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
-проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
-содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
-улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя:
-прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
-изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
-анализ системы рабочих мест организации
-разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
-быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
7.1. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ НА ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ ТРУДА
Количество рабочей силы в пределах той или иной территориальной единицы имеет свою определенность и представляет, по существу, единый ресурс для всего учреждения.
Однако привлекательность предприятия по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия труда, наличие социально-бытовой инфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренции между потенциальными работниками за право быть принятыми на лучшее, по их мнению, предприятие, а также конкуренции между предприятиями за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Естественно, что конкуренция между предприятиями будет касаться только той рабочей силы, которая по своей профессиональной подготовке нужна многим предприятиям (рабочие сквозных профессий, некоторых профессиональных групп, рабочие широкого профиля), чего нельзя сказать о специфическом контингенте рабочей силы с узкоотраслевой подготовкой, которая может найти применение на весьма ограниченном числе предприятий.
В конкуренции выделяют количественную и качественную стороны. Количественная сторона - это соотношение желающих занять конкретные рабочие места и количества самих рабочих мест, т.е. количества лиц, предлагающих свою рабочую силу, и спроса на нее, представленного количеством вакантных рабочих мест. Качественная сторона конкуренции проявляется в неоднородности рабочей силы по опыту работы, квалификации, по личным качествам. Если на количественную сторону конкуренции человек влияет только через свое желание или нежелание участвовать в конкурентной борьбе за занятие конкретного рабочего места, то влияние работника на итоги качественной конкуренции в свою сторону более многообразно и зависит от него самого (наличие или желание развивать личные качества, выбранный профиль и фундаментальность подготовки, уровень образования и т.п.).
Укомплектование предприятием своих вакантных рабочих мест квалифицированными кадрами может быть осуществлено в том случае, если кадровая конкуренция в своем качественном аспекте будет происходить в условиях избытка рабочей силы. Причем в зависимости от спроса и предложения рабочей силы может складываться различная ситуация. Ведь одно дело, когда при спросе на рабочих данной профессии или уровня квалификации со стороны предприятии в 250 чел. на рынке труда имеется 100 чел., и другое - когда при том же спросе на рынке труда находится 500 чел. Методы привлечения рабочей силы в этих случаях будут различны. Если в первом случае преобладает конкуренция предприятий, то во втором повышается значимость конкуренции между рабочими за право быть принятыми на работу.
Многое в найме рабочей силы определяет имидж предприятия - добрая слава в регионе в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников.
Однако не последнюю роль играет и экономическая сторона. Предприятия с более высокой долей квалифицированных рабочих испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Прежде всего, конкурентная борьба за привлечение рабочей силы такого рода заставляет идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров, подготовке их в специальных учебных заведениях на хозрасчетной основе.
На предприятиях мероприятия в рамках кадровой политики оцениваются путем сопоставления ожидаемой экономической выгоды и имеющихся материальных возможностей реализовать эти мероприятия.
Большую роль в привлечении рабочей силы может сыграть демографическая политика предприятия как составная часть кадровой политики.
Прежде всего, это касается женских коллективов, где с целью повышения занятости рабочих следует предусмотреть такие мероприятия, как:
- оказание помощи матерям, имеющим детей, а также молодым семьям;
- развитие сферы обслуживания на предприятии;
- использование нестандартных режимов рабочего времени и надомного труда;
- организация свободного времени и т.п.
Для привлечения и закрепления квалифицированных кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников.
Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности предприятия в формировании трудового коллектива будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других.
Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Отбор кандидатов на вакантное рабочее место, возможная реакция предприятия в лице представителя кадровой службы на притязания (запросы) претендента прежде всего в отношении уровня заработной платы, реакция на личностные характеристики претендента (возраст, пол, уровень профессиональной подготовки, наличие стажа работы по специальности и т.д.) складываются с учетом ситуации на рынке труда по данной профессии.
Оценка ситуации в отношении спроса и предложения по отдельным профессиям - функция территориальной службы занятости. К сожалению, данная функция выполняется службой неудовлетворительно: она лишь располагает сведениями по лицам, обратившимся в службу в поиске работы, и по предприятиям, предоставившим сведения о вакансиях. Поэтому предприятия вынуждены проводить оценку ситуации либо самостоятельно, либо воспользоваться услугами фирм, специализирующихся на такого рода оценках за соответствующую плату (оценка и банк данных по претендующим на ту или иную должность представляет коммерческую тайну фирмы).
Один из методов исследования рынка рабочей силы - анкетный опрос потенциальных исполнителей с целью выявления их профессионального уровня. Для этого используются объявления с просьбой ко всем желающим зарегистрироваться для формирования банка данных. При регистрации возможно заполнение специальных анкет, которые направляются затем в адрес исследователя (фирмы). С помощью анкет удается выявить наиболее активную часть лиц той или иной специальности, полностью или частично неудовлетворенных своей сегодняшней работой и ищущих новые сферы приложения труда.
Анкеты должны содержать большой спектр вопросов, касающихся персонально работника. Это позволит получить характеристики потенциальных участников рынка труда по данной профессии по таким признакам, как пол, возраст, образование, место работы (в разрезе форм собственности, отрасли), должность, профессия, по которой в данный момент работает или работал до увольнения, уровень заработной платы (фактически получаемой и желаемой).
Весьма полезным представляется построение комбинационных таблиц для выявления, например, применительно к той или иной должности взаимосвязи прежней и желаемой заработной платы, возраста и пола претендента и других факторов [1].
Желаемая для работника должность характеризует не только его притязания, но и понимание данной должности и круга обязанностей, соответствующих уровню своей квалификации. Такого рода информация представляет большой интерес как для работодателя при отборе кандидатов, определении уровня заработной платы (цены рабочей силы) с учетом ситуации на рынке рабочей силы (наличие предложения, величины конкуренции, уровня оплаты на прежнем рабочем месте в зависимости от квалификации и т.п.), так и для самого работника - претендента на рабочее место.
7.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОМПЛЕКТОВАНИЯ КАДРОВ
В условиях рынка рабочей силы предприятие имеет возможность в более короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда.
Однако главный принцип комплектования предприятия кадрами со стороны - не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение рабочей силы.
Формы и методы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ данного предприятия в производственной сфере (условия труда, уровень заработной платы), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключают соответствующие договоры.
Формы привлечения рабочей силы различаются в зависимости от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы. Последние используют собственные банки данных о претендентах на конкретную должность, свои профессиональные связи, включая переманивание работников с других предприятий и организаций.
Одной из основных форм привлечения специалистов и квалифицированных рабочих является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями, причем заказ нередко бывает персональным, т.е. на конкретных людей, отобранных кадровыми службами, с указанием необходимых изменений в содержании подготовки специалистов и рабочих в соответствии со спецификой их будущей работы. За рубежом предприятия часто устанавливают контакты с вузовскими отделами трудоустройства, имеющими к тому же связи с региональной службой занятости, свои банки данных о выпускниках и потребностях в кадрах. В составе такого отдела кроме сектора, ответственного за связи с предприятиями и организациями, с региональной службой занятости, есть юридическая служба, сектор маркетинговых исследований, сектор консалтинга, диагностики и профориентации. К сожалению, в отечественных вузах подобной структуры нет, что усложняет процедуру отбора подходящих кадров. В последнее время наметилась тенденция к расширению такого рода услуги, как подготовка кадров и повышение их квалификации на договорной основе с предприятиями-изготовителями новой техники, с тем чтобы обеспечить опережающую подготовку рабочих и специалистов к внедрению на предприятии новой техники и технологии.
Большую помощь в подборе кадров могут оказать контакты (договоры) со службами занятости, а в некоторых случаях и с частными фирмами, занимающимися подбором кадров на хоздоговорной основе, консультированием предприятий и организаций по вопросам найма и другим вопросам, связанным с подбором и оценкой кадров непосредственно на предприятии. Особенно распространена такая практика на зарубежных предприятиях. Например, подобных фирм во Франции свыше тысячи. Преимущества этого пути:
- подбор кадров специалистами своего дела, владеющими необходимой методикой;
- отбор из большого числа лиц (в картотеке желающих найти работу или сменить свое рабочее место на новое часто находится до 10 тыс. фамилий);
- возможность решить проблему путем подбора со стороны без широкой рекламы появившейся вакансии.
Преимущества пользования услугами фирм для кандидата на должность состоят в том, что он имеет возможность:
- узнать о потребности в работниках других работодателей;
- осуществить поиск альтернативных вариантов своей занятости без необходимости самостоятельного хождения по работодателям;
- обеспечить конфиденциальность поиска новой работы и другое.
Такого рода фирмы начинают создаваться и в нашей стране. Только в Вологде работает более 50 фирм и организаций, занимающихся вопросами трудоустройства: подбором кадров и трудоустройством руководителей и специалистов, обучением, стажировкой персонала, подбором работ для мало конкурентоспособных категорий населения (инвалидов, ветеранов и воинов запаса). Такая фирма, как "Кадровое агенство", заполняет до 10 тыс. вакансий в месяц. Среди фирм есть государственные (их значительно меньше) и частные, где заняты квалифицированные специалисты, подобраны пакеты программ по оценке работников, сформированы многотысячные картотеки желающих найти работу того или иного профиля как в стране, так и за ее пределами.
Есть в стране и опыт комплектования кадров по группе предприятий через собственный специализированный хозрасчетный центр.
В городе проводятся ярмарки вакансий, где трудящиеся, имея доступ к информационному банку, могут выбрать предприятие и работу по специальности исходя из своих требований к условиям и оплате труда, социальной сфере предприятия, получить профессиональную и юридическую консультации, взять направление на переобучение.
Одной из форм привлечения кадров на предприятие являются "Дни открытых дверей", куда приглашаются желающие получить работу на данном предприятии. Если на ярмарке вакансий кадровики предприятий соревнуются друг с другом за кадры, то при проведении дней открытых дверей они выбирают из претендентов наиболее подходящих работников.
Значительно облегчает процесс трудоустройства высвобождаемых работников и функционирование заводских бирж труда. Их сотрудники работают на общественных началах, помогая кадровой службе предприятия.
Как отмечалось выше, в практике зарубежных стран находит применение аренда рабочей силы одним предприятием на договорной основе у другого, испытывающего финансовые трудности предприятия, где рабочая сила временно оказалась излишней. Однако чтобы использовать эту форму в отечественной практике, необходимо внести изменения в Кодекс законов о труде с целью регламентирования данной формы трудовых отношений и обеспечения защиты интересов работников. .
7.3. НАЕМ НА РАБОТУ
При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.
Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.
Наем - это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в полной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.
Политика и практика отбора кадров различаются в зависимости от принципов и стратегии, принятых фирмами. Американские фирмы исходят из принципа "Человек для рабочего места", подбирая работника с учетом заранее сформулированных требований для конкретной должности. В Японии используется иная философия: там рабочее место приспосабливают к человеку. Если в американском подходе внимание обращается на знания, личностный, умственный потенциал, практический опыт работника, то японская система практически не придает им значения, так как в любом случае пожизненный наем и карьера начинаются с простейшего рабочего места и постепенного врастания работника в коллектив фирмы. Подходящее рабочее место подыскивается путем ротации.
В американской системе ставка делается на высокомобильную рабочую силу в стране, а подбор кадров больше нацелен на решение текущих проблем как предприятия, так и работника. Японская же система рассчитана на стабильность коллектива и на решение долгосрочных задач работника и фирмы.
Оценивая отечественную практику, можно сделать вывод о тяготении к принципу "Человек для рабочего места", т.е. подбор работника под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом.
Одной из важных составляющих найма является профессиональная ориентация работника, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии. Выбор профессии требует от работника взвешенных решений с учетом советов специалистов в этой области.
Профессиональная ориентация включает:
- профпропаганду - формирование у молодежи интереса к определенным видам труда исходя из потребностей предприятия, разъяснение престижности рабочих профессий, воспитание у молодежи чувства уважения к этим профессиям;
- профконсультации - помощь молодому человеку в выборе рода трудовой деятельности с учетом его желаний и потребности предприятий и организаций в кадрах;
- профессиональный подбор - определение круга профессий, наиболее подходящих для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных;
- профотбор - специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений.
В проведении профессиональной ориентации заняты территориальные специализированные учреждения (оказание помощи, прежде всего школьникам, молодежи), территориальная служба занятости (работа с безработными). Казалось бы, предприятия должны стоять в стороне от этой работы, так как сюда обращаются лица, уже имеющие определенную профессиональную подготовку. Однако это не так. На предприятие обращаются и молодые люди в расчете не только на работу, но и на приобретение профессиональной подготовки. Кроме того, на предприятии есть большое число лиц, нуждающихся в повторной профориентации. Сюда относятся:
- лица, оставившие работу по собственному желанию или в связи с сокращением;
- лица, занятые трудом, но готовые сменить место работы и профессию из-за неудовлетворенности, в том числе низкой зарплатой, отдаленности места работы от дома, плохого состояния здоровья и т.п.;
- работники, уволенные в связи с сокращением штатов, реорганизацией или ликвидацией предприятия, но по разным причинам не желающие или неготовые к подобному повороту судьбы, вследствие чего испытывающие недовольство, чувство протеста;
- инвалиды и лица с временной нетрудоспособностью, с ограниченными показаниями к трудовой деятельности, желающие освоить посильную профессию и получить соответствующую работу;
Профориентация как этап в трудоустройстве работников позволяет:
- познакомить с возможными вариантами трудоустройства;
- определиться человеку профессионально, чтобы можно было с пользой для себя и для предприятия реализовать трудовой потенциал;
- сформировать практический интерес к выбору профессии и принятию конкретного решения в отношении вида деятельности.
Высокая эффективность проведения профориентации при приеме на работу проявляется в наращивании трудового потенциала предприятия, обоснованном и своевременном профессиональном самоопределении работника с учетом возможностей реализации своих способностей и склонностей, а также в сокращении сроков и стоимости профессионального обучения, повышении удовлетворенности трудом.
Организационно профориентация проходит в различных формах. В частности, она может выступать как самостоятельная целевая задача, не связанная непосредственно с наймом работника и реализуемая в форме профессиональной консультации. Но выводы в отношении соответствия человека требованиям данной профессии могут быть получены и непосредственно в ходе найма.
Профессиональный подбор, как и профотбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования могут быть представлены в форме профессиограмм, разрабатываемых для отдельных профессий и должностей.
В ходе обследования с целью получения прогноза профессиональной пригодности работника применительно к сфере будущей трудовой деятельности выясняются:
- состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения;
- психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме;
- личностные качества (активность, чувство ответственности, уравновешенности, оригинальность мышления и т.п.) и др.
По результатам профориентации кроме заключения о профпригодности даются рекомендации человеку о возможных направлениях развития и совершенствования его способностей и рационального использования потенциала.
Деятельность предприятий в области профориентации, несмотря на ее очевидную целесообразность, в период, предшествующий переходу к рыночным отношениям, не получила широкого распространения и прежде всего из-за пресловутого дефицита кадров, когда принимали на работу без разбора, из-за отсутствия на предприятиях достаточно подготовленных специалистов в области профотбора, а также необходимого оборудования и приборов. Хотя и тогда были примеры серьезно поставленной профориентационной работы с молодежью. Появление рынка труда и, как следствие, конкуренция за право занять вакантное рабочее место, стремление предприятия создать работоспособный в жестких рыночных условиях коллектив не могут не изменить отношение предприятия к профориентационной работе и тщательному отбору кадров.
ОРГАНИЗАЦИЯ НАЙМА
Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится подбор работника.
В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель, в средних - отдел кадров, а на большом предприятии - кадровая служба, включающая, как правило, специализированное структурное подразделение (сектор найма), укомплектованное соответствующими специалистами. Внутри предприятия подбором персонала занимается руководитель структурного подразделения. Однако более результативно такую работу выполнят специалисты из отделов кадров по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное решение по представленным кандидатурам.
При отсутствии на предприятии (в фирме) опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных фирм. Успешность подбора кадров зависит от:
- знания потребностей заказчика, особенностей деятельности фирмы, ее структуры, стратегии развития, организационной культуры;
- знания характера вакантной должности, ее роли, сферы ответственности занимающего ее работника и других к нему требований.
Одно из основных требований к организации найма состоит в том, чтобы независимо от того, кто выполняет работу по подбору кадров - структурное подразделение предприятия (фирмы) или специализированные фирмы (центры оценки), все они располагали необходимой информацией, касающейся вакантных рабочих мест. Такая информация должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции и работы), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные и т.п.), противопоказания.
Однако информационное обеспечение найма на отечественных предприятиях связано пока с определенными трудностями. Разработка профессиограмм не получила широкого распространения. Должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер. Затрудняет наем и слабое взаимодействие функциональных структурных подразделений организации. Дело в том, что в зарубежной практике потенциальными поставщиками информации о требованиях к работникам являются те, кто организует труд и платит деньги, так как характеристика работы, предмет и средства труда, требования к квалификации (перечень обязанностей и ответственности, условия труда и т.д.), с одной стороны, являются факторами, определяющими уровень оплаты труда, а с другой - представляют собой информацию для подбора работников при найме. В отечественной же практике наймом занято одно структурное подразделение (отдел кадров), а организует труд, его оплату - другое: отдел труда и заработной платы, который чаще всего не входит в единую кадровую службу предприятия.
Поэтому совершенствование всей работы по найму должно начинаться с описания работ, их конкретизации применительно к рабочему месту, для выполнения которых и подыскивается подходящий работник.
Описание работ - достаточно ответственная процедура, ставящая целью уточнение их конкретного перечня, определение целесообразности найма нового работника, поскольку имеется возможность перераспределить эти работы среди других работников.
При формировании набора работ используются тарифно-квалификационные справочники (как по рабочим, так и по служащим), в которых содержатся типовые решения в отношении набора функций (работ) применительно к должности служащих и разряду для рабочих. Важное значение имеет определение объема работ, обусловливающих форму занятости (полная ставка или неполная), возможное расширение функций (должностных обязанностей), если объем работ не обеспечивает полную загрузку Работника по намеченным функциям на протяжении рабочего дня. Качественно подготовленные должностные инструкции позволяют не только обеспечить подбор кадров для данной должности, но и планировать их подготовку, оценивать эффективность работы, соответствие работника занимаемой должности, принимать Решения о продвижении по службе, разрешать трудовые конфликты в отделе, фирме, организации.
Однако, как справедливо отмечается в литературе, значение должностных инструкций существенно снижается, если характер работы требует от человека большего творчества, гибкости, умения приспосабливаться к изменяющимся условиям. Включение в перечень в какой-то мере несвойственных работ, которые предполагается вменить в обязанности работника, должно предшествовать найму, поскольку расширение обязанностей после найма служит основанием требовать дополнительной оплаты за совмещение профессий (функций, работ).
Кроме самого перечня работ, составляющих должностные обязанности, формулируются и требования к исполнителю этих работ - к личности самого работника. Здесь важно ориентироваться по возможности на объективные критерии, так как каждый руководитель имеет свое представление об эффективно действующем работнике.
Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности. Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2 - 5 чел., которые представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного в курсовой работе исследования можно сформулировать следующие выводы:
На основе изучения теоретических аспектов подбора, отбора и оценки персонала, следует отметить, что деятельность кадровых служб в направлении подбора и отбора персонала призвана содействовать решению главной задачи - обеспечению потребности организации в персонале в необходимом количестве и качестве. Кроме кадровых служб в этой работе участвуют и другие линейные и функциональные подразделения организации.
При отборе персонала соблюдается следующая последовательность действий: изучение документов претендентов; анализ анкетных, биографических и других письменных источников, в том числе характеристик, рекомендаций, если они есть; различные испытания; собеседование с претендентом и использование для отбора различных персонал-технологий; медицинское освидетельствование.
Важным шагом в процессе обеспечения предприятия человеческими ресурсами является отбор кандидатов, которые смогут результативно работать в организации. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления предприятия.
Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «Юстас»: дана характеристика предприятия, рассмотрен анализ системы отбора персонала, были определенны достоинства и недостатки системы отбора персонала
Ну а в третьей главе были рассмотрены предложения и внедрения в систему отбора персонала в ООО «Юстас».
[1] Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с. .
[2] Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
[3] Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21.
[4] Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с.
[5] Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с. .
[6] Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21.
[7] Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 2 - Формализация требований к кандидату / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12461.shtml
[8] Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml
[9] Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml
[10] Хохлова, Т. Хедхантинг эксклюзивная технология подбора суперкадров / Т. Хохлова, А. Машкетова // Управление персоналом. - 2007. - № 17. - С. 18-21.
[11] Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с.