Д - поток документов М - поток материалов

Рис. 17. СХЕМА ТИПИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В ФРГ

Вообще многочисленные формуляры с соответствующими копи­ями для различных отделов и подразделений дают некоторое пред­ставление о размерах административных издержек в рамках тради­ционной системы материального снабжения. Заказчик и поставщик, начиная с заказа на материал, его доставки и получения, используют около 15 форм документов, количество которых с соответствующи­ми копиями может разрастись до 50 штук для оформления одной поставки. Процедура документообмена облегчается применением ЭВМ и участием автоматизированных систем управления, однако


10b

поток информации достаточно велик. По оценке западногерман­ских специалистов, чересчур большим является и количество звень­ев системы.

Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам, ожи­дающим материалы. Длительность цикла организации поставки ве­дет к возможным ошибкам в выполнении заказов. Некоторые ошиб­ки обнаруживаются только тогда, когда материалы уже доставлены по назначению. Обработка этой многочисленной совокупности фор­муляров предполагает наличие соответствующего персонала и вле­чет значительные затраты.

Главный недостаток традиционной системы закупок выражает потребность в комплексе складов с присущими им административ­ными издержками и затратами труда. Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать следующим образом:

1. Содержание складских помещений: а) амортизация складских зданий; б) амортизация складского оборудования; в) затраты на про­филактический ремонт; г) расходы на отопление, электроэнергию и воду; д) страхование зданий и земельный налог; е) арендная плата.

2. Затраты на обслуживающий персонал: а) заработная плата складских рабочих и служащих; б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.

3. Затраты на транспортные средства: а) амортизация; б) расходы на топливо и энергию; в) расходы на профилактический и текущий ремонт; г) страхование и налоги на транспортные средства.

4. Убытки от хранения запасов: а) охрана складов и старение материалов; б) коррозия и другие потери; в) расхождения в резуль­татах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки); г) кражи; д) потери вследствие понижения цен; е) страхование запасов.

К основным статьям издержек по содержанию складов западные экономисты относят также потери процентов на капитал, которые можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансирование строительства складских помеще­ний и оснащение их соответствующим оборудованием.

Перечисленные статьи издержек могут достигать значительных сумм, поэтому система материально-технического снабжения по­стоянно оптимизируется с точки зрения поисков механизмов функ­ционирования, которые снижали бы потребность в складах до необ­ходимого минимума, упрощали процедуру заказа и получения пред­метов снабжения, ускоряли быстродействие системы.

Хорошо зарекомендовала себя в деле материально-технического снабжения производства система договоров с фирмами-посредни-


ками. Система была разработана и применена в ФРГ в конце 70-х — начале 80-х годов1. Структура ее имеет меньшее количество звеньев, существенно упрощено прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Система связывает поставщика и потребите­ля продукции гораздо более короткими связями, чем описанная выше. Закупочные органы компании и склады разгружаются от ру­тинной работы. Функции отбора и доставки грузов переходят к поставщику, которым является не производитель сырья и комплек­тующих, а оптовая торговая компания, выполняющая распредели­тельные функции, имеющая свои торговые склады и являющаяся посредником меду промышленными предприятиями. Структура и происхождение информационных и материальных потоков показа­ны на рис. 18. Как видно из схемы, потребитель прямо от производ­ственного участка отправляет заявку на сырье и материалы в пункт регистрации (сосредоточения) заявок в складском хозяйстве. Пункт регистрации один-два раза в день направляет запросы на материалы дальше к поставщикам, объединенным системой договоров. Постав­щик рассылает на следующий день запрошенные материалы, кото­рые в дальнейшем собираются и контролируются по каждой заявке в пункте накопления (торговых складах).

План-график поставок составляется поставщиком и заказчиком совместно в форме месячной сводки по агрегированным показате­лям. Вместо 14 формуляров запроса заполняется и фигурирует один, который одновременно является и заказом, и документом, регист­рирующим поставку и получение товара.

Система договоров в материально-техническом снабжении имеет ряд преимуществ перед традиционной. Прежде всего это сокраще­ние делопроизводства, а следовательно, административных издер­жек. Однако главный выигрыш для потребителей — возможность отказаться от собственной, часто распыленной системы складов.

Система договоров позволяет высвободить капитал, заморожен­ный в собственных запасах. Практика использования этой системы в ФРГ показала, что сокращение расходов на хранение и транспор­тировку колебалось в пределах 5—20% цены поставки материалов. Снабжаемые предприятия при получении заметной экономии со­глашаются на более высокие цены на различные услуги и поруче­ния, выполняемые поставщиком.

В ряде случаев оптовые склады предлагают услуги, которые непо­средственно влияют на технологические процессы предприятия-за-

'Maschinenmarkt, 1987, vol. 83, № 96, s. 14.


Компания-потребитель

Пункт сосредоточения заявок


Юг

 

Снабжаемое предприятие   Пункт накопления
окументов материалов   Д М    
         

Рис. 18. СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ФРГ С УЧАСТИЕМ ПОСРЕДНИКОВ

казчика. Например, производится подбор различных комплектов деталей, раскрой стального проката и другие работы.

Особенно важным моментом в материально-техническом снаб­жении по договорам является возможность организации срочных поставок. Требуемый материал может быть доставлен заказчику в течение 24 часов через торговую организацию, располагающую ши­роким ассортиментом образцов на складе. Опыт ФРГ показывает, что собственные склады предприятий обычно покрывают их потреб­ности только на 50—60%. Хорошо организованный склад торговой посреднической фирмы может покрыть до 90% спроса на материалы.


Договорная документация включает в себя: собственно договор, каталоги материалов, соглашения по организации процесса подачи заявок и выполнения поставок, а также инструкции по ведению контроля и учета выполнения договорных условий. Вся документа­ция формируется таким образом, чтобы было возможно применение ЭВМ на трех стадиях процесса материально-технического снабже­ния. Значительное влияние на закупочную логистику оказывает сама организация процесса производства в условиях быстрого изменения ситуации на рынке сбыта и закупок.

В условиях развитого рынка главная проблема логистического звена снабжения заключается в том, что рыночная потребность по­стоянно изменяется в промежутке времени между началом поставок и использованием компонентов. Это приводит к ситуации, когда сроки поставок могут быть отодвинуты из-за того, что с производст­ва и от поставщиков поступают детали, в которых нет больше необ­ходимости, в то время как не хватает других компонентов для вы­полнения текущих заказов клиентов.

В последние десятилетия разработан ряд методов снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства:

— метод «Канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает потреб­ность, которая исходит из конечного монтажа);

— система планирования материальных потребностей (рис. 19), охватывающая планирование на 3 уровнях: на первом уровне осуще­ствляется программное планирование, затем — распределение мате­риалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);

— метод «Точно в срок», с помощью которого в результате частых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные за­пасы (рис. 20; подробнее об этом методе см. в главе 7);

— система запросов, по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потреб­ностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения (рис. 21);

— метод прогнозных показателей: спрос на большие партии заку­пок формируются на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;

— электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении.


Производственный план


Уровень программного планирования производства

Уровень

Определения

Потребностей

Оперативный уровень


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   
  План сбыта -«—      
  |    
  Производственная программа    
  ■*—      
           
  Распределение материалов   Учет заказов клиентов
       
       
     
             
        .    
Закупки   Управление производством  

Рис. 19. Система планирования производственных ресурсов (MRP)

 

 

 

 

 

 

 

 

    Поставщик  
    Выходной контроль  
         
    ■     ПОТРЕБИТЕЛЬ    
  Склад поступивших товаров ---- *- Входной контроль ----- ^- Центральный склад  
                   
  Хранилище текущей выдачи  
       
  Место потребности  
   
                 
                       

Рис. 20. Система снабжения «точно в срок"


 

 

Типовой контракт на год I кв. II кв. III кв. IV кв.
2000 деталей 2500 деталей 3000 деталей 2500 деталей
  ^^"-—fc. а п Р
Неделя с
Поставка п
  о с
                   

Т а в к и

 

 

  День
Уточнен­ный запрос Поставка
Зона рас­пределения

Рис. 21. Система снабжения производства по запросам

Правильной ориентации политики закупок служит ряд меропри­ятий, устанавливающих связь между производственной програм­мой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной за­купки материалов составляется прогноз сбыта, если он не обеспечен заказами клиентов. Прогноз — это исходное звено последующей плановой цепи на предприятии. Тщательность его составления име­ет важное значение для определения размеров запасов, готовности к поставкам и затрат на изготовление продукта и его сбыта.

На основе прогноза составляется план сбыта. Сбыт должен ба­лансироваться таким образом, чтобы возникла этапная производст­венная программа. Затем производственная программа служит вво­дом для последующего определения потребностей в материалах. На рис. 22 представлена примерная схема работы программного плани­рования производства.

После того как определены объем потребностей в сырье и ком­плектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют по­ставки. Выше уже упоминались некоторые способы организации


ВОЗДЕЙСТВИЕ РЫНКА


Заказы клиентов


Прогноз потребностей


Первичные потребности

Программа сбыта

Балансирование ресурсов


1. Производственные мощности

2. Трудовые ресурсы

3. Производственные средства


 

1. Закупки

2. Запасы


Производственная программа

Выявление потребности


Трудовые ресурсы


Производственные средства


Материалы


Рис. 22. Процесс программного планирования производства

поставок (закупок) производственной продукции. Условно их все можно поделить на традиционные и оперативные (основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между постав­щиком и потребителем). Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод «Точно в срок» (его особенности применительно к вопросам управления запасами описаны в главе 7). Метод возник в середине 50-х годов в Японии и получил широкое распространение сначала в Японии, а затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения «Точно в срок» и внедрили свои собственные раз-


новидности под различными названиями — «Система производства с нулевыми запасами», «Материалы по потребности» и пр., однако смысл оперативного снабжения остается прежним: закупка по дол­госрочному контракту и поставка предметов снабжения, минуя про­межуточные склады, прямо на производственные линии.

Наибольшее распространение метод поставок «Точно в срок» получил в машиностроении при сборочном производстве. Характер­ным примером, иллюстрирующим главные особенности данного метода, является поставка автомобильных сидений на сборочный завод концерна «Мерседес-Бенц» (ФРГ) в г. Бремен.

Поставки осуществляет специализированное предприятие-фир­ма «Кайнер-Рекаро», расположенная в 6 км от основного производ­ства. Предварительное планирование закупок осуществляется на срок до 6 месяцев от начала поставки и включает информацию о пример­ной потребности и типоразмерах комплектующих. Фаза уточнения поставок начинается за 15 дней до начала сборки конкретной пар­тии автомобилей. Здесь уточняются количество, типоразмеры и от­делка необходимых сидений.

На основании конкретных заказов потребителей сборочный за­вод за неделю до начала выпуска очередной партии автомобилей формирует свою производственную программу, на основании кото­рой субпоставщик организует свой производственный процесс. С началом сборки конкретный (синхронный ей) запрос на сиденья отправляется на завод для точного согласования темпа основного производства и темпа сборки и отправки сидений. Максимум через 6 часов после начала сборки конкретного автомобиля на соответст­вующий пост сборочного производства поступает и встраивается в автомобиль заказанный комплект сидений1.

Как видно из приведенного примера, условия деятельности заку­почных структур в рамках оперативного снабжения сильно меняют­ся по сравнению с традиционными. Например, в американских ком­паниях обычно используются следующие основные виды снабжен­ческой деятельной по закупкам: определение закупаемой партии; выбор поставщиков; оценка поставщиков; организация приемочно­го контроля; процесс переговоров и заключение контракта; опреде­ление способа транспортировки; определение технической характе­ристики изделия; оформление документов; упаковка.

Все эти виды деятельности в традиционном американском снаб­жении используются совсем иначе, чем в оперативном. Так, напри­мер, в традиционном снабжении закупка осуществляется большими

'Стандарты и качество, 1992, № 7, с. 72.


партиями с менее частыми поставками, а в оперативном — мелкими партиями и частыми поставками.

При оценке поставщика традиционно уделялось внимание каче­ству товара, организации поставки и цене (при этом допускалось до 2% брака). В оперативной системе при прочих тех же условиях брак совершенно недопустим.

Главная цель переговоров и заключения контракта в традицион­ном снабжении — минимально возможная цена, а в оперативном снабжении — достижение высокого качества товара путем долго­срочного контракта и приемлемой цены.

Выбор поставщика традиционно основан на множестве источни­ков, а в оперативном снабжении чаще всего имеет дело с единствен­ным источником поставки данной детали с долгосрочным контрак­том.

Приемочный контроль традиционно организует покупатель, он же несет за него ответственность. В новой системе счетный и при­емочный контроль сокращены (а в идеале ликвидированы вовсе).

Традиционной целью выбора способа транспортировки было обес­печение низкой цены на транспорт и надежность вывоза, при этом график вывоза составлял поставщик. В новой системе обращается внимание как на вывоз, так и ввоз грузов; поставки осуществляются, как правило, в рассрочку, график поставок составляет покупатель.

Традиционный подход декларирует «жесткое» определение тех­нической характеристики изделия с учетом того, что покупатель требует строгого выполнения изделия по чертежам и схемам, соот­ветствующим техническому заданию. Поставщик не имеет свободы выбора и не вправе изменять задания. Напротив, в оперативной системе подход более гибкий, покупатель ориентируется на эксплу­атационные показатели, проект изделия отодвинут на второй план, нововведения поставщика поощряются.

Оформление документов — процедура, требующая много време­ни и согласований при традиционном подходе, когда изменение даты и размера поставки влекут за собой новый заказ на поставку. При оперативной системе документации меньше, время и размер поставок согласуются по телефону.

Условия на упаковку товара также меняются. Согласно традици­онному подходу упаковка каждого вида деталей и их нумерация обычно производятся при отсутствии четкой характеристики содер­жания товара. В новых же условиях для упаковки используются стандартные контейнеры небольшого размера, которые содержат точное количество материала или деталей и точные эксплуатацион­ные их характеристики.


Такова общая схема сравнения подходов к закупкам и поставкам предметов снабжения на американском рынке1. Коснемся подроб­нее определения мотивации описанных выше узловых моментов при осуществлении закупок по тому или иному принципу.

Согласно традиционной практике снабжения, из всех возможных выбирается поставщик, удовлетворяющий по качеству закупаемого материала, условиям поставок и цене. Выявить, какой из этих фак­торов является критическим, можно, установив, как оценивается их важность. Кроме того, попутно оцениваются еще не менее 20 факто­ров, но главными все же являются первые два из перечисленных.

В качестве эффективного метода оценки качества работы постав­щика признано ежемесячное или ежеквартальное составление таб­лиц учета выработки материалов. Американские компании обычно разрабатывают схему оценки работы поставщиков, состоящую из категорий от высшей до неудовлетворительной. Ежемесячно орга­низация поставок данным поставщиком табулируется по отдельным критериям и затем дается окончательная оценка. Требования доста­точно строги; уместно сказать, что лучшие американские поставщи­ки имеют не более 1,8% брака от партии, а японские 0,003%, что и позволяет им вводить в действие оперативные системы снабжения.

Согласно традиционной американской практике снабжения, от­дел приемки несет ответственность за контроль качества, поштуч­ный подсчет, идентификацию поступающих грузов. В Японии, на­пример, поставщики подают свои автомобили с грузом деталей пря­мо на сборочную линию (за исключением принципиально новых деталей и новых поставщиков). То есть функции контроля и прием­ки выполняет сам поставщик, а гарантия качества обеспечивается еще до выхода изделия с завода. Многие американские компании сейчас также переходят к передаче ответственности за качество по­ставщикам. Такие компании, как «Ниссан-Америка», «Дженерал Моторс-Бьюик» (обе автомобилестроительные), «Хьюллет-Паккард» (производство ЭВМ), а также некоторые другие доставляют закуп­ленную продукцию прямо на линию сборки без особого контроля2.

В связи с тем, что традиционно покупатель на западном рынке имеет многочисленные источники поставок, процесс переговоров о заключении контракта главным образом ставит цель получить наи­меньшую цену. Основной причиной этого является стремление ми­нимизировать издержки в условиях жесткой заданности параметров закупаемого товара. Важная сторона принятия решения — кратко-

'Just-in-Time Manufacture. Berlin, 1990, s.a., p. 215-225. 2Just-in-Time Manufacture, p. 220.


срочность контракта и возможность его расторжения из-за повыше­ния цен. Совершенно противоположные принципы закладываются при снабжении по оперативной схеме. Покупатель здесь стремится сократить количество источников поставок, и участники перегово­ров ищут для обеих сторон «справедливую» цену на закупаемый товар. Технические новшества и рационализация в поставляемом товаре поощряются. Особое внимание уделяется качеству — главно­му фактору при заключении контракта. Договоры становятся более долгосрочными благодаря проведению дополнительных перегово­ров, корректирующих цену и технические характеристики.

Метод оперативного снабжения через единственного поставщика вызывает оживленные дискуссии среди западных специалистов. При этом под словом «единственный» понимается не уникальный по­ставщик, монопольно производящий товар, а один источник удов­летворения запроса покупателя.

Какие же аргументы приводят противники такого подхода? Во-первых, ссылаются на ненадежность системы, когда из-за забастов­ки или другого срыва производства могут возникнуть проблемы с поставками. Второй аргумент заключается в безвариантности пози­ции потребителя в отношениях с единственным партнером, в ре­зультате чего покупатель может оказаться «во власти» поставщика. Оба аргумента не беспочвенны, однако считается, что, применяя систему разумного учета взаимных интересов, налаживая со своими поставщиками партнерские отношения и наряду с этим имея ре­зервных поставщиков, можно свести риск к минимуму.

Как уже говорилось, при традиционной схеме отношений орга­низация-покупатель получает максимально возможное количество необходимых материалов из нескольких источников. В основе такой стратегии лежит стремление гарантировать бесперебойность снаб­жения в случае затруднений с одним из поставщиков, а также расчет на естественную оптимизацию цен под влиянием сил рыночной конкуренции. При всей определенности такого подхода во многих случаях опыт свидетельствует о том, что в условиях, сложившихся сегодня на западных рынках, установление одноисточникового меха­низма поставок позволяет снизить издержки, которые несет постав­щик, цену, которую платит покупатель, и повысить качество, в чем заинтересованы обе стороны.

Устанавливая эффективное партнерство с единственным источ­ником снабжения, покупатель прежде всего обеспечивает хорошо налаженный канал связи с поставщиком. От покупателя к постав­щику идет стабильный поток точной информации о требуемых по­ставках. В свою очередь, поставщик предоставляет необходимые


сведения о своих технических возможностях и альтернативных ва­риантах действий, готовности к изменению конструкции изделий с целью снижения их себестоимости и т.д. Причина снижения издер­жек — в уменьшении затрат поставщика на выполнение заказов, транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы. Зачастую можно проследить связь между установлением названного выше партнерст­ва и снижением затрат на обеспечение качества продукции в резуль­тате меньших объемов забракованных и возвращенных поставщику материалов. Снижение затрат может также поступить вследствие реализации программ повышения качества, которые часто предва­ряют установление одноисточниковых отношений.

На основе анализа данных об издержках поставщика, которые предоставляются им покупателю, партнеры могут строить стабиль­ные долговременные отношения. Продавец обеспечивает точность подсчета контейнеров с деталями или сырьем, освобождая покупа­теля от необходимости осуществлять проверки на месте. Это осо­бенно важно для систем, функционирующих по принципу «точно в срок», когда партии грузов поступают по очень плотному графику и зачастую прямо в производственные помещения. Кроме того, вы­годным для покупателя является и уменьшение его расходов по поддержанию хозяйственных связей с поставщиками по мере того, как эти связи все меньше характеризуются количественными пока­зателями и все больше — качественными.

Потребитель, изучающий возможности поставок из одного ис­точника, как правило, озабочен отсутствием в этой системе фактора конкуренции, влияющего на издержки. При партнерстве с единст­венным источником снабжения главную роль играет фактор стои­мости. Цены долгосрочных контрактов устанавливаются именно на основе себестоимости, а не каких-либо других показателей. Это не означает, что цена отражает только себестоимость, однако себесто­имость является главным компонентом цены и, как правило, декла­рируется покупателю.

В условиях все более жесткой конкуренции на мировых рынках сбыта экономика США и Западной Европы отказывается от истори­чески сложившейся тенденции к вертикальной интеграции. Промы­шленность этих стран все шире использует поставки деталей и узлов из Японии и развивающихся стран, таких, как Мексика и Бразилия. Данная тенденция наиболее наглядно проявляется в автомобильной промышленности США, где с 1982 г. наблюдается рост импорта авто­мобильных деталей. Например, в 1985 г. из Японии в США поставля­лись узлы и детали на сумму около 3 млрд. дол. США (цены текущие), из Мексики — на сумму 4 млрд дол., ФРГ — 5,5 млрд дол., Брази-


лии — 6 млрд дол. К 1992 г. увеличение объемов поставок оценива­лось в 50-60%' по сравнению с 1985 г.

Рост потока деталей и комплектующих изделий через националь­ные границы в основном обусловлен пятью отдельными причинами:

— наименьшими издержками производства за рубежом;

— сближением технических параметров деталей, благодаря чему создаются возможности для увеличения масштабов производства в пределах узких классов деталей и товаров;

— пониженными налоговыми ставками в развивающихся странах;

— международным кооперированием промышленных фирм, вы­пускающих конечную продукцию;

— международным кооперированием фирм — поставщиков дета­лей в поисках технологии, распределительных структур и дешевой производственной базы.

Каждая из вышеперечисленных причин вносит свой вклад в по­стоянное расширение географии материально-технического снаб­жения промышленного производства, которое приняло поистине глобальный характер.

По заявлениям представителей автомобильной промышленности США, заводы автомобильных фирм к середине 90-х годов планиру­ют довести объем закупок за рубежом до 25-30% от потребности2.

Для разработки стратегий материально-технического снабжения из-за рубежа необходим всесторонний учет тех тенденций, которые складываются в области управления материальными запасами и в области производства. Выработанная стратегия должна отвечать как минимум на следующие вопросы:

1. Каковы потребности в транспортировщиках (каким должно быть их число)?

2. Какие услуги (не считая изготовления деталей и сборки) будут необходимы (упаковка, складирование и т. п.)?

3. Какие информационно-технологические методы будут задей­ствованы в системе материально-технического снабжения (штрихо­вое кодирование, предварительное извещение об отгрузке и т. п.)?

4. Какие программы аттестации поставщиков и транспортиров­щиков будут необходимы и кого надо будет аттестовать?

5. Какие средства предполагается использовать для оптимизации системы материально-технического снабжения после ее создания?

'Logistics in Manufacturing. New York, 1990, p. 107. 'Logistics in Manufacturing, p. 110.


Система снабжения, опирающаяся на зарубежные поставки, осо­бенно при минимальных уровнях запасов (по методу «Точно в срок»), представляет собой высоконадежную и эффективную цепь снабже­ния, сильно зависящую от ее структуры. Структура обычно состоит из четырех главных элементов, которые и формируют состояние системы снабжения. Система взаимодействия элементов внутри структуры снабжения графически представлена на рис. 23.

Третья сторона


Поставщик


Промежуточная система


Иностранное

Автотранспортное

Агентство

Иностранный порт

Морское агентство

Информационные системы

Информационные системы


Информационные системы


Таможенный маклер


Порт назначения


 


Потребитель (изготовитель)


Внутреннее

Транспортное

Агентство

(автомобильный,

Железнодорожный

Транспорт)


Условные обозначения:

-^------------ материальный поток

------------ поток документов

*------------- передача информации

Рис. 23. Упрощенная структура взаимодействия в системе снабжения из-за рубежа


Из приведенной схемы видно, что в целом система распределяет­ся на три элемента: поставщика, промежуточную систему (доставка) и потребителя, которые связаны между собой линиями связи и документооборотом. О требованиях к поставщикам и потребителям говорилось уже немало, остановимся теперь на промежуточной си­стеме.

Очевидно, что решающей частью этой системы является физи­ческая реализация движения продукции. К основным параметрам разработки системы относятся: место концентрации, порт отгруз­ки, морское транспортное агентство, порт назначения, место тамо­женного контроля и внутренняя автотранспортная или железнодо­рожная компания. Все эти факторы — составные части цепи снаб­жения.

Решение о размещении зарубежного центра концентрации и вы­бор порта отгрузки в значительной степени зависят от выбора неза­висимого подрядчика, который, как правило, обеспечивает оплату местных перевозок и концентрацию грузов. Независимый подряд­чик располагается в том же регионе, что и поставщик. Фирма-изготовитель, находящаяся за тысячи километров от поставщика, не в состоянии выполнить всю организационную работу. Независимый подрядчик организует всю систему (на рис. 23 она обведена пункти­ром), названную «третьей стороной».

Хотя главная ответственность третьей стороны заключается в обеспечении перевозок грузовым автотранспортом и концентрации поставляемых деталей, для успешной работы системы снабжения требуется намного больше. Например, подрядчик-концентратор может также отслеживать и организовывать погрузку, прорабатывать альтернативные варианты (морской или автотранспорт), ускорять оформление документов, обеспечивать кредитование и т.д.

Выбор независимого подрядчика для предоставления услуг по организации доставки и концентрации не отличается от выбора любого другого поставщика. Ключевым моментом, пожалуй, явля­ется то, что подрядчик должен быть экономически конкурентоспо­собным и ориентирован на сотрудничество, чтобы он умело поддер­живал надежную связь и высокое качество услуг. Место расположе­ния независимого подрядчика должно находиться где-то посредине относительно поставщика и быть связанным с морским портом и аэропортом.

Выбор компаний, осуществляющих морские грузоперевозки, ба­зируется на компромиссе между стоимостью и уровнем обслужива­ния, предлагаемым в ближайшем порту назначения (с учетом стои­мости перевозок «от двери до двери»). На основании всего комплек-


са факторов принимается системное решение. Система должна об­ладать достаточной гибкостью, чтобы затраты на переключение с одного поставщика на другого имели приемлемую величину.

Важным компонентом системы является информационная струк­тура, анализу которой посвящена глава 3.

Ответственность за транспортировку — важный вопрос снаб­жения производства, и в различных фирмах он решается по-разно­му. Часто возникают споры как среди практиков, так и среди идео­логов материально-технического снабжения о том, кто и как должен организовывать транспортное обслуживание производства. В США, например, ввиду сложности перевозочного процесса ответственность за него в крупных компаниях часто возлагается на отдельное управ­ление, определяемое как транспортное. В функции транспортного управления входят вывоз грузов и внутрипроизводственные пере­возки.

В традициях американской промышленности обычную закупку и переработку грузов отличать от оперативных закупок. Согласно сложившейся практике в США основная ответственность за со­ставление графика и поставку обычно возлагается на поставщика и транспортную компанию независимо от того, устанавливает ли контракт на условиях ФОБ пункт назначения или пункт отгрузки. Поэтому основное внимание управляющие транспортом на амери­канских предприятиях уделяют вывозу грузов (по контрактам на сбыт).

При снабжении по методу «Точно в срок» транспортное управле­ние одинаково отвечает за ввоз и вывоз продукции. При оператив­ном снабжении управляющие транспортом больше заинтересованы в своевременной поставке, чем в снижении стоимости вывоза.

Рассмотренные подходы к организации материально-техничес­кого снабжения не исчерпывают все многообразие практической деятельности в этой области в странах с рыночной экономикой. Наряду с этим различные виды производства, разнообразие эконо­мической, географической и политической ситуации составляют объективные основания для дальнейших изменений в методах, тех­нологии и механизмах материального обеспечения производствен­ной деятельности. Однако единство целей материального обеспече­ния и глубокие интеграционные процессы, которые происходят в настоящее время в экономике развитых стран, сближают также и методы решения задач по материально-техническому снабжению производства.


4.3. Планирование закупок

Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, матери­алов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Для эффективного функционирования логистики закупок необ­ходимо знать, какие именно материалы необходимы для производ­ства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласо­ванность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

— анализ и определение потребности, расчет количества заказы­ваемых материалов;

— определение метода закупок;

— согласованность цены и заключение договора;

— установление наблюдения за количеством, качеством и срока­ми поставок;

— организация размещения товаров на складе.
Качественное планирование и информационное обслуживание

логистики снабжения решает также задачу уравновешивания проти­воречия между необходимостью бесперебойного снабжения произ­водства и минимизации складских запасов.

4.3.1. Анализ, определение потребности

и расчеты количества заказываемых материалов

В процессе планирования закупок необходимо определить:

— какие материалы требуются;

— количество материалов, которые понадобятся для производст­ва продукта;

— время, когда они понадобятся;

— возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;

— требуемые площади ваших складских помещений;

— издержки на закупки;

— возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии.

Существует множество методик определения того, сколько необ­ходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они


требуют информации о том, как использовались аналогичные мате­риалы в прошлом.

Например, в прошлом -году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 : 52 = 19 единиц. Это количе­ство может быть использовано в будущем.

Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая опре­деленную программу производства конечного продукта. В этом слу­чае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики MRP-1 (планирование потребности в материа­лах). Принцип ее прост: исходная точка — это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной про­дукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном пред­приятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потреби ость в поставляемых и про­изводимых самостоятельно материалах.

Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитывают:

— наличный запас;

— плюс уже заказанные материалы и уже запланированное соб­ственное производство;

— минус уже предназначенный для предыдущей серии продук­ции заказ.

На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукта.

Преимущество применения методики планирования потребнос­ти в материалах заключается в том, что закупки и производство планируются, исходя из потребностей в конечном продукте.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться мето­дом сглаживания таких колебаний.

Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конеч­ный продукт.

Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитан­ными для этого же периода:

Прогноз на новый период = Прогноз на предшествующий

период + ах (фактическое потребление в предшествующем

периоде - прогноз на предшествующий период).


Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помо­щью так называемого фактора «а», значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение «а», тем весомее влияние ближайших прошедших периодов и метод более подходит для оцен­ки фактического потребления.

В логистике используются и другие методы определения потреб­ности в материалах, как-то:

— детерминированный;

— стохастический;

— эвристический.

Первый используется, когда известны определенный период вы­полнения заказа и потребность в материалах по количеству и сро­кам. Второй — когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помо­щью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников.

Все рассмотренные методы определения количества, времени и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или опре­делении потребностей в материалах.

Выбор зависит от:

— профиля фирмы;

— возможностей заказчика;

— типа изделий;

— наличия и вида складов;

— системы контроля за состоянием запасов.

4.3.2. Определение метода закупок

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, от состава комплектующих' изделий и материалов.

Основными методами закупок являются:

оптовые закупки;

регулярные закупки мелкими партиями;

закупки по мере необходимости и различные комбинации пере­численных методов.

У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить издержки.

Рассмотрим наиболее часто используемые методы.