Социально-психологические методы управления
Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.
Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности. Сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
Невозможно эффективно управлять другими людьми, если не научился управлять собой, своим временем, своими ресурсами – денежными, энергетическими, физическими, духовными. Поэтому эффективный самоменеджмент – это первое условие эффективного менеджмента в целом. В связи с этим создание условий для гармоничного развития личности руководителя – важнейшая задача владельцев бизнеса.
Вопросы
1. В чем заключается суть самоменеджмента?
2. Перечислите методы управления, охарактеризуйте их?
3. Какие методы могут быть использованы для конкретной личности?
4. Какой метод носит директивный, обязательный характер?
5. Что такое методы управления?
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 10
Принятие решений: типы решений и требования к ним, методика принятия решений
Теоретическая часть
Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:
-обоснованность;
- своевременность;
- комплексность подхода;
- законность;
- четкая формулировка задач;
- посильность исполнения;
- преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.
Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит три стадии. Рассмотрим их.
Первая стадия – уяснение проблемы – включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.
Вторая стадия – составление плана решения – включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.
Третья стадия – выполнение решения –включает в себя доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.
Управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совер-шенствованию организации управления предприятием.
Согласно одной из классификаций управленческие решения подразделяются на общие и частные.
Общие затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т.п.).
Частные касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т.п.).
Кроме того, различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.
По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические, оперативные (текущие).
Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми.
По уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников.
По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые.
Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:
декомпозиция – представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.
Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.
Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это профессионал достаточно высокого уровня в той или иной области знаний.
Экспертиза – проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик объекта исследования для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Метод Дельфи – свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, где вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование — метод, где решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории игр— метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Методы опросных листов»; «Методы группового гения».
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.
Первый уровень – рутинный. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.
Второй уровень – селективный. Здесь уже нужна инициатива и свобода действий, хотя и в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.
Третий уровень – адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
Четвертый уровень – инновационный. На этом уровне решаются наи-более сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поня-ли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.
Вопросы
1. Перечислите методы принятия управленческого решения.
2. Какие основные черты принятия управленческих решений.
могут быть использованы для оценки емкости рынка?
3. Как по уровню отличаются управленческие решения?
4. Что такое «решение»?
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 11
Конфликты: причины и виды конфликтов, методы управления конфликтами, последствия конфликтов
Теоретическая часть
Конфликт– это несогласие сторон или сознательное поведение одной стороны, вступающее в противоречие с другой стороной. Конфликты по своему назначению призваны способствовать удовлетворению потребностей людей. В конфликтной ситуации каждая из сторон стремится добиться своей цели, решения своих задач, утверждения и принятия ее точки зрения. На практике это часто осуществляется за счет ущемления интересов противников и устранения позиций оппонентов. Конфликт – это высшая стадия в развитии противоречий, это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.
Причины конфликтов:
· Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены и руководство должно решить, как распределить их между группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.
· Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
· Различия в целях. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
· Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависят от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
· Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
· Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Типы конфликтов
1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы:
ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы;
производственные требования не согласующиеся с личными потребностями, интересами, ценностями;
ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
2. Межличностный конфликт,наиболее распространен и проявляется по-разному:
борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. К этой группе относятся хорошо знакомые конфликты между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии
столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.