ВОСЕМЬ УНИВЕРСАЛЬНЫХ ПРАВИЛ РАЦИОНАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВРЕМЕНИ

1. Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке их важности.

Это первое существенное звено в рациональной орга­низации рабочего дня.

Один из парадоксов состоит в том, что, когда мы не жалеем времени на его планирование, его стано­вится как бы больше.

В своем органайзере список неотложных дел запи­сывайте в порядке их приоритетов: 1) важнейшие дела (по степени важности); 2) срочные дела (по степени сроч­ности); 3) текущие, несрочные дела (по степени важнос­ти); 4) «пока не спросят» (некоторые вопросы «умира­ют» сами собой).

Легко превратить эти записи в источник ценной информации для анализа расходования времени и по­следующих выводов.

Сделав дело и зачеркивая запись (например, сплош­ной прямой чертой), проставьте (хотя бы ориентиро­вочно) затраченное на него время.

Если чего-то не доделали, подчеркните отрицатель­ный результат волнистой чертой; если дело на поверку оказалось не вашим — пунктирной линией (у слабо­вольного таких дел может быть до 30 %). Каждый мо­жет выработать свои знаки.

Эти записи откроют вам глаза на особенности ваше­го делового стиля и на имеющиеся резервы времени.

Кпримеру, торговый агент обнаружил, что 65 % всех продаж: ему «удаются» при первом посещении клиентов, 30 %— при втором, и только 5 % — при последующих посещениях. Обнаружив это, он ограничится лишь двумя посещениями. Результат — увеличение числа продаж на 30%.

План лучше составлять с утра. Если составили его накануне, то утром проверьте себя («утро вечера муд­ренее»): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи отсеются, прояснится степень важ­ности различных дел и вопросов.

2. Беритесь в первую очередь за важнейшие и за сроч­ные дела.

Обычно 80 % времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности работы не более 20 %. И наоборот, из десятка дел всегда найдут­ся два-три, сделав которые, вы уже будете довольны прошедшим днем.

Если вопросы за вопросом уже «хватают за горло», они будут лишь лавинообразно нарастать. Их лучше ре­шать в самом зародыше, тогда и времени на них уйдет меньше.

Правда, есть опасность быть затянутым в преслову­тую текучку мелких вопросов, большинство из кото­рых к концу дня и вспомнить трудно.

Применительно к плану дня это выглядит так: г не давайте обстоятельствам уводить вас с намеченного пути. Переходите к менее важным и к менее срочным делам, только убедившись, что по делам более при­оритетным сделано все возможное.

3. Не распыляйтесь, занимайтесь сиюминутно толь­ко одним делом.

Уподобьте себя песочным часам: пропускайте через свое сознание только один вопрос — важнейший для вас на данный момент времени и не переходите к дру­гому, не закончив разрешения предыдущего.

«Перескакивание» с вопроса на вопрос — это рас­точительство, поскольку вновь придется вникать в тот же вопрос. К тому же такое «перескакивание» пагубно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утом­ление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибок.

Чаще всего правило 3 нарушается, когда во время разговора с посетителем раздается телефонный звонок.

Вот рациональный порядок действий:

• если разговор очень важен, трубку не поднимают;

• если разговор заканчивается, то, подняв трубку, скажите: «Одну минуту», положите трубку на стол и, только закончив разговор, приступайте к беседе с або­нентом;

• если же до конца разговора далеко, то, спросив у посетителя: «Сколько нам нужно для разговора?», по­просите позвонившего перезвонить через минут. Для посетителя это означает, сколько времени вы отводи­те еще на разговор с ним. Если указанного времени окажется недостаточно, вас опять отвлечет тот же або­нент и вы окажетесь в неловком положении. Следует также учитывать, что, отводя малое время на разго­вор, вы можете создать у собеседника впечатление его малозначимости для вас и тем самым обидеть его.

Кстати, отсрочка телефонного разговора нередко приводит к тому, что вопрос будет решен и без вашей помощи.

Однако, подняв трубку, не выслушивайте, кто и за­чем звонит, ибо при этом вы можете быть втянуты в разговор. Если же спросите и предложите перезвонить, у абонента может возникнуть впечатление, что с кем-либо другим вы поговорили бы (а иначе зачем получать информацию, кто звонит, если не можете говорить).

4. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на час.

Количество обращений в течение дня бывает столь велико, что невозможно вдумчиво (без помех) рассмот­реть важнейшие дела, требующие, как правило, зна­чительного времени.

Если у вас есть помощник (а тем более — секре­тарь), он может оградить вас от необходимости рас­смотрения многих мелких вопросов (хороший секре­тарь «экономит» до 30 % рабочего времени шефа).

Наиболее эффективной при написании серьезного документа, решении важного вопроса является прак­тика «закрытых дверей». Для этого достаточно запереть­ся, включить автоответчик, а если его нет — попросту отключить телефон!

Или уединиться там, где вас без подсказки сотруд­ников (в случае крайней необходимости) не найдут: в чьем-либо временно свободном кабинете, в библио­теке, в конференц-зале или другом свободном поме­щении.

Иных эффективных способов уйти от текучки миро­вая практика не выработала.

При этом, как показывает опыт, за время уедине­ния удается сделать именно то, что наиболее важно и необходимо на данный момент. Вы получите и наи­большие результаты, и будете удовлетворены рабочим днем с чувством исполненного долга, осознанием сво­ей силы воли.

5. Старайтесь заменять посещения телефонным звонком.

В большинстве случаев личное посещение не дает никакого преимущества перед разговором по телефону. Уважающий себя и занятый человек не станет тратить время на дорогу и ожидание под дверью кабинета лишь с целью что-либо узнать (о необходимых для решения вопроса документах, о наличии нужного товара в ма­газине, лекарства в аптеке и т.п.).

Сообщат по телефону все, что вас интересует. Кста­ти, грубят при этом меньше, чем при личной встрече: ведь не знают, кто звонит. Особенно если звонящий говорит спокойно, с чувством достоинства, уважитель­но и кратко.

Рационализируйте чтение.

Наиболее радикальное средство — освоить специ­альную технику быстрого чтения (имеются соответству­ющие пособия и курсы). Это позволит тратить на чте­ние документов и литературы в 3—5 раз меньше времени.

Издания, получаемые организацией, фирмой, име­ет смысл класть на общее обозрение после просмотра их и разметки отдельными сотрудниками, коим вмене­но в обязанности отмечать те статьи, разделы, которые могут заинтересовать сотрудников фирмы. Выделение ключевых слов в текстах или разделов публикаций по­может сократить затрачиваемое на их анализ время.

Из приемов, способствующих рационализации вре­мени руководителя в части работы с бумагами, отме­тим следующие:

• первый просмотр входящей корреспонденции («сортировку») целесообразно поручить лицу, им на­значенному (секретарь, помощник, заместитель и т.п.), который направит документ соответствующему под­разделению. Вместо подписи руководителя достаточ­но поставить его факсимиле;

• поручить кому-либо из специалистов делать «раз­метку» документов, идущих к руководителю: подчерк­нуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наи­более важные для руководителя. Такая «разметка» облегчит работу всем, кто имеет отношение к этому документу.

7. Не множьте количество бумаг на своем рабочем столе.

Обычно по 80 % бумаг решение может быть приня­то с первого прочтения — стоит лишь немного поду­мать над каждой из них. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20—40 % случаев.

Более серьезные документы чаще всего откладыва­ют в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение. Однако обстоятельства нередко огра­ничивают время на это, и в итоге оказывается, что именно более важные дела становятся «горящими». (Во­обще важные дела становятся срочными чаще всего в результате практики их откладывания «на потом».) Но даже если такого и не произошло, при таком подходе нерационально расходуется время, один и тот же до­кумент читается дважды.

Ничто на столе не должно отвлекать от решения задачи, намеченной на данный момент, поэтому мес­то большинству бумаг в столе или в шкафу. Предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре как бы перестаем замечать. Но посетитель видит по «зава­лам» на столе, как велик ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (под солнечными лучами они желтеют в считанные дни).

8. Используйте «эффекты мелочей».

Прежде чем ехать— позвоните.

Узнайте, на месте ли нужный вам человек, часы приема, какие нужно иметь документы. Тот, кто едет наугад, нередко тратит время впустую: нужный чело­век отсутствует или не может принять, либо необхо­димо иметь при себе какой-то документ, о чем не было заранее известно, и т.п.

Группируйте однородные дела и телефонные звонки.

Старайтесь выезжать куда-то по возможности лишь тогда, когда там появится несколько дел для вас.

Сгруппировав звонки, вы в целом затратите меньше времени на них.

Не надейтесь на память, записывайте необходимую вам информацию.

Помните: мы забываем 90 % того, что слышим, 50 % того, что видим, и 10 % того, что делаем.

Ваша информированность обернется и выигрышем: всем известно, к каким потерям разного рода приво­дит забывчивость.

Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в очереди, в дороге.

Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для вы­сокоорганизованного человека. Эта черта бросается в глаза особенно у иностранных партнеров.

Чтобы выполнять данный совет, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы — на всякий случай.

Всегда имейте при себе бумагу и карандаш для записи удачных мыслей.

К сожалению, память наша такова, что мы забыва­ем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они приходят в любое время и в любой обстановке, так как над разрешением проблем мозг наш работает непрерывно, включая и время сна.

Не тратьте время на жалобы по поводу неудач.

Этим грешат многие — «поплакаться в жилетку». после досадного просчета, а особенно в случае не­удачного стечения обстоятельств. Подобные траты вре­мени попусту не поднимают престиж и только бере­дят рану. Акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку: «Я — неудачник», что ведет к новым неудачам.

Более продуктивен подход долгожителя и выда­ющегося политика Уинстона Черчилля, который го­ворил: «Успех — это переход от одной неудачи к дру­гой со все большим энтузиазмом».

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных.

Этому весьма способствует а) изучение своих рабо­чих планов и отметок об их исполнении; б) обсужде­ние с доверенными людьми своего стиля деятельности.

Решив трудную задачу, наградите себя кратким от­дыхом.

Не хватайтесь сразу за новое дело. Насладитесь со­знанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в вас новую энергию, которую вы употребите не на текучку, а на решение следующей по важности задачи.

Не считайте, что методы и приемы вашей работы — самые лучшие.

Постоянно ищите способы рационализации исполь­зования своего времени и времени своих коллег.

 

12.3. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРАВИЛА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

9. Как можно больше поручайте подчиненным.

Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайте себе вопрос: а нельзя ли поручить его кому-либо? Многие «завалены» делами именно потому, что привыкли рас­считывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они долж­ны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу».

В числе правил для руководящего звена ряда круп­ных зарубежных компаний есть и такое: «Вам не следу­ет делать того, что могут сделать ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы — лишний, вместо вас можно взять работника с окладом вашего подчинен­ного».

10. Оптимизируйте систему контроля.

При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результа­ты его деятельности — неутешительным.

Однако и чрезмерный контроль не годится. Во-пер­вых, он отнимает слишком много времени у руководи­теля; во-вторых, чрезмерный контроль, неизбежно приводит к безынициативности подчиненных, к при­вычке перекладывать решения на руководителя, в итоге на кардинальные вопросы у руководителя хронически недостает времени.

Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину.

В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему:

• систематический контроль работы каждого подчи­ненного — выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя (контроль по ключевым точкам);

• раз в месяц проверять исполнительность и ответ­ственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволяет объективно оценивать работу подчи­ненного, быть в курсе наиболее важных дел, не да­вать подчиненному расслабляться, по мере необхо­димости помогать ему конструктивной критикой.

11. «Экономьте» время на совещаниях.

Совещания целесообразны только при наличии двух условий: если без них не обойтись и они хорошо под­готовлены.

Совещания потребуют меньше времени и будут бо­лее эффективными при выполнении следующих усло­вий:

1) цели совещания сформулированы конкретно, и повестка доведена до участников заблаговременно (предпочтительно в письменном виде);

2) круг участников по возможности минимальный;

3) приглашенный руководитель может присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;

4) заранее определены общая продолжительность совещания и время для рассмотрения каждого вопро­са;

5) назначены ответственные за подготовку каждого вопроса повестки дня;

6) подготовлены и заранее розданы участникам про­ект решения по обсуждаемым вопросам;

7) неподготовленные вопросы сняты с повестки дня;

8) председательствующий не допускает никаких от­клонений от регламента, в то же время обеспечивая активное участие каждого из приглашенных в обсуж­дении.