Управление взаимоотношениями с потребителями
Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок — установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Стартовая позиция идентификации - корпоративный бизнес-план. Программы партнерства с ключевыми потребителями разрабатываются и реализуются отдельными командами обслуживания клиентов. Уровни обслуживания, необходимые этим ключевым потребительским группам, фиксируются в соглашениях на поставку товаров и услуг. Во многих случаях типовые соглашения корректируются и дополняются для учета специальных запросов отдельных ключевых потребителей.
Управление обслуживанием потребителей. В качестве единственного источника информации о потребителях выступает управление обслуживанием потребителей. При рассмотрении соглашений о поставляемой продукции и услугах именно этот источник становится ключевой точкой контакта заинтересованных сторон. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать в режиме реального времени информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции.
Управление обслуживанием потребителей при выборе варианта SCM требует наличия онлайновой системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей, и помогать в размещении заказов. К числу требований относится и послепродажное обслуживание. Наконец, группа технической поддержки должна уметь эффективно оказывать помощь потребителям, если у них возникают проблемы в использовании приобретенной у компании продукции, и давать им полезные рекомендации по работе с ней.
Управление спросом. Менеджеры компании Hewlett-Packard пришли к выводу, что запасы можно разделить на базовую и переменную составляющие, что обусловлено динамичным характером самой системы. Базовый запас (essential inventory) включает незавершенное производство на предприятиях, а также продукцию, находящуюся в пути от одного участка канала к другому. Уточнить объем поступающей и накапливаемой в запасах продукции можно при помощи системы периодического контроля. Запасы, на которые влияют переменные факторы, т.е. переменная составляющая (inventory due to variability), объясняются изменениями, происходящими в ходе производственных процессов, а также колебаниями поставок и спроса. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом действительно является ключом к эффективному процессу SCM.
Балансирование потребительских запросов с возможностями компании в плане предложения своей продукции должно происходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок.
Маркетинговые требования и производственные планы должны быть скоординированы в рамках всего предприятия. Так, во время приема заказа рассматривается несколько каналов и маршрутов возможных действий, что позволяет в рамках всей организации скоординировать маркетинговые требования с производственными планами. Современные системы БСМ позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.
Выполнение заказов потребителя. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании.
Как было показано выше, для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.
Управление потоком производства. Традиционный производственный процесс в компаниях, продукция которых до поступления заказа хранится на складе, организовывался на основе прошлых прогнозов, руководствуясь которыми компания производила продукцию в определенном количестве и поставляла ее в канал дистрибьюции. При этом продукция перемешалась по предприятию в соответствии с производственным графиком в режиме «проталкивания» (pushing). Ассортимент продукции часто оказывался невостребованным, в результате чего накапливались ненужные запасы, росли затраты на содержание запасов, периодически возникала необходимость в их уценке или перевозках через промежуточные пункты.
Подход SCM позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания» {pulling), мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Это требует умения и возможностей быстро производить переналадку оборудования, так как без этого осуществлять массовый выпуск индивидуализированной продукции на заказ нельзя. При этом отдельные заказы обрабатываются в режиме «точно в срок» и в минимальных по размеру партиях. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции. Одним из ключей, позволяющих осуществлять массовое производство как индивидуализированной продукции, так и небольших партий, становится умение менеджеров добиваться низких затрат на переналадку оборудования. Для этого может потребоваться реинжиниринг процессов, изменения в конструкции и дизайне продукции и повышенное внимание к последовательности процессов производства продукции. Если игнорировать эти задачи, то дополнительные Затраты затруднят вам выход на позицию, обеспечивающую конкурентное преимущество, или возможность удержаться на ней.
Взаимоотношение с поставщиками. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям — в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. В компаниях, которые действуют в глобальном масштабе, общая динамика операций должна контролироваться из штаб-квартиры корпорации и на глобальной основе.
С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Здесь следует исходить из необходимости достижения отношений, выгодных обеим сторонам. Этот подход отличается от традиционной системы, для которой характерным было соперничество сторон. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.
Возвратные потоки. Управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в общей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повысить производительность и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня.
В компании Хегох возврат делится на четыре категории: оборудование, запасные части, расходные материалы и конкурирующие продукты встречной торговли (trade-ins), каждая из которых управляется по-своему. «Восстановление до приемлемого состояния» («return to available») — мера времени исполнения заказа, необходимого для доведения продукта до состояния, когда он может использоваться по прямому назначению. Эта категория возврата особенно значима в отношении тех продуктов, потребители которых получают немедленную замену в случае выявления недостатков. Работа с оборудованием, отправляемым с производственного предприятия в утиль (scrap and waste), также измеряется временем, затрачиваемым организацией на весь процесс утилизации — до получения за утиль наличных средств.
Бизнес-процессы в цепочках поставок: обобщение. Основой для формулирования общего подхода, своего рода философией управления цепочками поставок, является фокус усилий менеджеров на тех ключевых бизнес-процессах, которые идут от конечных пользователей до первоначальных поставщиков. Цели или результаты этих процессов следующие:
• создать ориентированные на интересы потребителей команды, предоставляющие взаимно полезные для всех продукты стратегически важным потребителям;
• создать точку контакта, позволяющую эффективно обрабатывать запросы, поступающие от всех потребителей;
• осуществлять непрерывный сбор, накопление и уточнение информации о спросе потребителей и на ее основе вносить коррективы в предлагаемую продукцию;
• разработать гибкие производственные системы, оперативно реагирующие на изменяющиеся рыночные условия;
• управлять партнерскими отношениями с поставщиками, чтобы добиться быстрого реагирования на запросы потребителей и обеспечить непрерывное улучшение продукции;
• выполнять 100% заказов потребителей точно и своевременно;
• минимизировать время доведения продукта до приемлемого состояния.
Добиться выполнения этих целей можно, используя оперативные и гибкие интегрированные цепочки поставок. Как указывалось выше, такие процессы охватывают множество бизнес-функций, и поэтому важно изучить или провести реинжиниринг по каждому ключевому процессу, для чего можно воспользоваться системным подходом.
Цепочки бизнес-процессов
В любой компании выполняют и координируют друг с другом тысячи видов деятельности, и каждая компания в той или иной степени вовлечена в отношения с другими компаниями, характерные для цепочек поставок. Когда две компании устанавливают и расширяют отношения, часть их первоначально самостоятельных видов деятельности оказывается взаимосвязанной и управляется совместно. Поскольку обе компании связывают некоторые внутренние виды деятельности и с другими участниками своих цепочек поставок, связь между двумя компаниями может толковаться даже более широко — как сетевая цепочка поставок. Например, внутренние виды деятельности производителя оказываются связанными с внутренними видами деятельности дистрибьютора и могут влиять на них, а виды деятельности дистрибьютора связаны также с внутренними видами розничного продавца и могут влиять на них. И наконец, внутренние виды деятельности розничного продавца связаны с видами деятельности конечного потребителя. Здесь также может быть взаимное влияние.
Руководство компаний-лидеров полагает, что если внутренние ключевые виды деятельности и бизнес-процессы ряда компаний будут связаны друг с другом и управляться совместно, то конкурентоспособность и рентабельность этих компаний могут возрасти. Поэтому «успешное управление цепочками поставок требует изменений и перехода от управления отдельными функциями к интегрированным видам деятельности, входящим в ключевые бизнес-процессы, происходящие в цепочках поставок
Даже внутри одной и той же цепочки поставок разные компании могут иметь совершенно разные структуры видов деятельности. Одни компании делают ставку на функциональную структуру, другие — на процессовую, а третьи — комбинируют процессовые структуры с функциональными. Компании часто имеют разное число процессов, в которые входят различные виды деятельности, которые, в свою очередь, имеют разные связи между ними. Более того, для одних и тех же процессов часто используются разные названия или, наоборот, одинаковые названия для разных процессов. Отсутствие единства создает большие затруднения и приводит к неэффективному функционированию цепочек поставок. Хорошо, правда, что в отношении узких функциональных структур (корпоративные подразделения, которые ориентированы только на внутреннюю деятельность) все же существует некоторое общее понимание того, что представляют собой такие структуры (например, маркетинг, производство или бухгалтерский учет). Но если каждая компания устанавливает собственный набор процессов, как мы можем осуществлять коммуникации и связи этих процессов между компаниями?
Ряд бизнес-процессов, критически важных или выгодных для интегрирования и управления компаниями, при этом, вполне вероятно, может измениться. В связи с этим в одних ситуациях полезно включать в цепочку всего один ключевой процесс, в других – несколько или все ключевые процессы. В каждом конкретном случае важно, чтобы руководители тщательно проанализировали и обсудили, какие ключевые бизнес-процессы следует интегрировать и какими совместно управлять.