Результаты проделанной работы
При реализации комплекса мер разработаны три бизнес-плана:
1) по развитию производства холодильной техники;
2) по развитию производства запорной арматуры;
3) полный бизнес-план по развитию холодильной техники и запорной арматуры.
Кроме того, проведены работы по созданию системы комплексного управления предприятием, установке эффективной системы финансового планирования и внесению необходимых для этого изменений в организационную структуру.
Анализ произошедших изменений позволил сделать следующие выводы.
В целом за 1997 г. объем производства и реализации продукции по отношению к 1996г. вырос на 50,1 % и составил более 110 млрд. руб.
В том числе:
Ø холодильников выпущено и реализовано больше в 1,6 раза;
Ø мостов ведущих — в 1,6 раза; » запорной арматуры — в 1,3 раза.
Одновременно с увеличением объема реализации и объемов производства выросли:
Ø производительность труда — на 9,5%;
Ø число рабочих мест — на 10%;
Ø средняя заработная плата — на 20%. . Освоен выпуск ряда новых изделий.
Начаты текущие выплаты в бюджет (и областной бюджет — 100%, к федеральный и местный бюджеты — более полонимы годовых начислений). Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие; вновь принято более 500 человек.
В 1997 г. предприятие вышло на безубыточное производство гражданской продукции. Программа выхода на рентабельную и конкурентоспособную работу в целом к середине 1998г. была связана с дальнейшим увеличением объема реализации продукции (на 50%) и повышением рентабельности.
Программа обоснована разработанными консалтинговой компаниейинвестиционными проектами (бизнес-планами развития производства холодильной техники и запорной арматуры), обеспечивающими быстрое увеличение объема продаж холодильников и задвижек в среднем в 3 раза. Разработан также бизнес-план по освоению серийного выпуска нового конкурентоспособного автопогрузчика.
На первом этапе программы реформирования и реструктуризации IV квартале 1997 г. по сравнению с III кварталом был получен прирост кома реализации на 26%, что составило 10,3 млрд. руб. Принятые меры толкли выровнять положение и обеспечить стабильную работу.
Выводы
Обзор опыта реструктуризации ряда российских предприятий позволяет сделать выводе том, что проблемы реструктуризации возникают у предприятий с разным уровнем экономического и организационного развития.
По содержанию мероприятий реструктуризации можно выделить две группы.
1. Развивающиеся предприятия. О необходимости реструктуризации (реорганизации) свидетельствуют:
Ø рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спектра новых выгодных проектов;
Ø признаки потери управляемости; несоответствие системы управления, сложившейся на предприятии, существующим масштабам и структуре;
Ø недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие — угроза снижения конкурентоспособности;
Ø неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.
Главными направлениями реорганизации предприятий данной группы являются:
Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений работы и развития предприятия;
Ø устранение узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);
Ø комплексная проработка системы управления.
Другими словами, требуется разработать стратегию развития, сформировать соответствующую программу и механизм ее реализации.
Опыт предприятий показывает, что организация работы на основе современных технологий управления позволяет за год поднять объем продаж на порядок. При таком расширении возможно возникновение проблемы неуправляемости уже в короткие сроки (через 6—8 месяцев). Процедура повышения управляемости состоит из следующих этапов: постановка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.
2. Предприятия, находящиеся в предкризисном состоянии, а по формальным признакам являющиеся банкротами.
Признаки такого состояния: падение сбыта; образование больших неликвидов и запасов готовой продукции; трудности в организации бартерных сделок и последующей реализации товаров, полученных по бартеру.
Разработка плана реструктуризации, обеспечение устойчивого конкурентоспособного развития предприятия опираются на серьезные структурные изменения и переход на инновационный тип развития.
Рабочий план реструктуризации формируется на основе моделирования вариантов мобилизации внутренних и привлеченных ресурсов, в том числе поддержки администрации региона.
Наиболее распространенная стратегия реструктуризации предусматривает расширение производства основной продукции для обеспечения прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также определенного уровня жизни работников и акционеров.
Целевые установки на годовой период классифицируются по следующим группам:
1) рыночные цели, которые определяют объемы продаж по кварталам и видам продукции;
2) производственные цели — количественные (объемные) показатели выпуска, а также цена, технические характеристики и показатели качества;
3) финансово-экономические цели — устанавливаются показатели не только прибыли, но и реструктуризации активов, сокращения дебиторской задолженности, увеличения рентабельности;
4) социальные цели — увеличение заработной платы, укрепление системы мотивации активности работников, введение системы непрерывного обучения кадров (особенно управленческих), обеспечение социальных гарантий.
Результатом реструктуризации является новое качественное состояние предприятия.
Во-первых, это расширение планов перехода к современной рыночной технологии работы: полная компьютеризация производства и управления, разукрупнение подразделений посредством перехода на ЦФО, переход на систематическое обучение всего персонала, модернизация финансовых и коммерческих служб и пр.
Во-вторых, это осознание необходимости тратить большие средства на развитие — не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значительный экономический эффект от подобной направленности вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и одновременном совершенствовании производственной и маркетинговой политики.
В-третьих, это финансовое оздоровление, которое напрямую связано с инвестиционной привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится объектом повышенного внимания инвесторов, что создает условия для реального получения выгодных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних потоков (материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций. Инвестор дает средства только хорошему хозяину — эффективному собственнику.
Вопросы для самопроверки
1. Перечислите основные задачи государственного управления реструктуризацией в рамках реформирования предприятий. Охарактеризуйте направленность комплекса задач по реструктуризации.
2. Назовите основные направления реструктуризации российских предприятий.
3. Охарактеризуйте основные этапы процесса реструктуризации предприятия.
4. Раскройте содержание стратегического планирования в условиях реструктуризации.
5. Объясните содержание этапов планирования при реорганизации предприятия.
6. Каково содержание и особенности планирования при реорганизации предприятия?
7. Что входит в понятие «реинжиниринг бизнеса», каковы методы, применяемые для перепроектирования деловых процессов?
8. Назовите основные принципы перепроектирования бизнес-процессов.
9. Каковы необходимые условия успешного реинжиниринга?
10. Перечислите основные подходы к разработке моделей бизнеса.
11. Раскройте содержание интегрированного подхода к разработке моделей бизнеса.
12. Охарактеризуйте сильные и слабые стороны российского предприятия, часто выявляемые входе анализа его деятельности.
13. Каковы главные направления реорганизации российских предприятий?
14. Перечислите основные разделы плана реструктуризации российского промышленного предприятия.
15. Каковы основные стратегические цели развития предприятия: рыночные, производственные, финансово-экономические, социальные?
Литература
1. ИноземцевВ.Ю. Стратегия российской корпорации и внутренний рынок//Эк-сперт.— 1997.—№35.
2. Ляпунов С. Реструктуризация — это переговоры и баланс интересов//Экс-перт.—1998.—№4.
3. Лубков Д. Карьера завода//Эксперт.— 1998.— № 15.
4. Лубков Д. Небо в метизах//Эксперт.— 1998.— №29.
5. Павлов В. Ростсельмаш: выход из кризиса по частям//Эксперт — 1998 — № 30.
6. Филиппова Т. Продукция, продлевающая жизнь технике//Деловые люди — 1999.—№92.
7. Каляное Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы средства.—М.: СИНТЕГ, 1997.
8. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг организаций и информационные технологии.— М.: Финансы и статистика, 1997.
9. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов.— М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
10. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/Под ред. В. Красновой, А. Привалова.— М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
11. Евсеев О. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий//Консультант директора.—1998.—№ 19.
12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: революция » бизнесе.— М.: ЮНИТИ, 1994.
13. Деловое планирование. Методы, организация. Современная практики/Под ред. Э.В. Попова.— М.: Финансы и статистика, 1997.
14. Уткин З.А. Управление компанией.— М., 1997.
15. Технология и опыт вывода предприятий из критическою и йпнкротиого состояния в конкурентоспособное/Под ред. В.A. Ирикова,— М.: УН11К МФТИ 1996.
16. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт.— М.: Приор, 1998.
РАЗДЕЛ 5