Оптимізація сітьового графіка
Методи скорочення тривалості робіт:
1. Як вже наголошувалося вище, це можливо за рахунок перерозподілу ресурсів з некритичних робіт на критичні.
2. Зміна логічних зв'язків (там, де це можливо), збільшення паралельності виконання робіт.
3. Зміна режиму робіт (замість п'ятиденного графіка – шести- або семиденний).
4. Можливо, скорочення об'єму (кількості) робіт.
5. Технічні і технологічні зміни, підвищення рівня кваліфікації і т.п.
Але більшість з цих способів вимагає збільшення кількості ресурсів. Тому менеджер проекту повинен шукати компроміс між скороченням часу виконання робіт і кількістю додаткових витрат.
При цьому різні витрати «поводяться» по-різному. Прямі витрати, на частку яких, як правило, доводиться до 80%, зі скороченням часу збільшуються. Накладні (орендна платня, амортизація і т.п.), навпаки, зменшуються.
Тому:
1. Визначають критичні роботи.
2. Визначають роботи критичного шляху, які можна скоротити.
3. Пріоритетність скорочення робіт:
- роботи з якнайменшими витратами на скорочення на 1 одиницю часу;
- роботи, які легше всього скоротити;
- роботи, скорочення яких найефективнішим чином вплине на тривалість виконання проекту.
4. Скорочують роботу на 1 день і стежать за змінами критичного шляху.
Календарне планування
Календарне планування полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт.
В сітьових моделях указуються тільки ранні та пізні дати. Планові дати можуть вибиратися між ранніми та пізніми. Тому важливо чітко зареєструвати дату початку робіт – вона називається базовою датою, а дата поточного плану (раніше складеного) – поточною плановою датою. Якщо базова дата більше поточної планової дати, то резерв часу зменшується – це треба відстежувати і корегувати плани.
Крім того, вибирають тривалість роботи, яка відповідає її мінімальній (оптимальній) вартості. Проте календарне планування на кожному етапі конкретизується і уточнюється, вибирається точна дата початку кожної роботи (або етапу). Тобто порівнюються планові та фактичні терміни реалізації робіт проекту. В складних календарних планах існує до шести видів варіантів моментів початку, закінчення, резервів і тривалості.
Мета календарного графіка:
- забезпечити своєчасне надходження засобів (фінансування);
- координувати надходження ресурсів;
- своєчасно забезпечити ресурси;
- забезпечити своєчасне виконання проекту.
Календарні графіки можуть бути представлені в двох видах – табличному і діаграмному. Діаграмні графіки називаються графіками Гантта.
Графіки Гантта – горизонтальні лінійні діаграми, на яких роботи за проектом представляються у вигляді протяжних в часі відрізків, що характеризуються датами початку і закінчення, затримками, і, можливо, іншими часовими параметрами. Тобто це часова модель проекту. За одиницю часу можуть прийматися години, дні (робочі), тижні, місяці, квартали, роки.
Графік Гантта використовується для оперативного управління і контролю ходу робіт на нижніх рівнях планування. Контролюється відсоток виконання, забезпеченість ресурсами, уточнюються тривалості, використання резервів часу.
Переваги:
- наочно відображають стан робіт: відсоток виконання; збільшення /скорочення тривалості роботи; зміна дат початку і закінчення;
- є передумовою календарного віддзеркалення використання ресурсів (грошових коштів);
- може бути використаний для взаємозв'язку і розповсюдження інформації про проект (є ключовим документом для управління і ухвалення рішень про хід проекту.
Недоліки:
- графік розташовується з лівого верхнього кута по діагоналі в правий нижній;
- важко простежуються взаємозв'язки між роботами.
Для складання більш-менш оптимального календарного плану необхідно оцінити потребу в ресурсах і здійснити їх розподіл в часі.
Ресурсне планування
Одним із важливих питань в УП є питання планування потреби в ресурсах. Іноді складається така ситуація, коли підприємства не планують належним чином і не надають проектній команді належні ресурси, що в кінцевому етапі призводить до негативних результатів. До ресурсів проекту належать трудові ресурси, обладнання, матеріали та грошові кошти.
Крім того, вони поділяються на два основні класи — відновлювані, тобто ті, що можуть бути повторно використані на різних операціях проекту (трудові ресурси, обладнання), та невідновлювані, які на операціях проекту витрачаються та використовуватися більше не можуть (матеріали).
Планування ресурсів включає визначення того, які фізичні ресурси (люди, техніка й устаткування, матеріали) і в яких кількостях повинні бути використані для виконання робіт проекту. Планування ресурсів безпосередньо пов'язане зі складанням кошторису.
Основна проблема при плануванні ресурсів полягає у відповідності необхідної й доступної кваліфікованої робочої сили, оскільки всі інші ресурси простіше забезпечити на необхідному рівні.
Виходячи зі структури ЖЦ в процесі ресурсного планування оцінюється:
- вартість досліджень, системного аналізу, проектування й складання ПКД;
- витрати на будівництво, навчання;
- витрати на виробництво (а також поточні витрати);
- зняття продукції з виробництва / закриття виробництва й т.п.
Виходячи з умов, в яких передбачається реалізовувати проект, та ступеня обмеженості в тих чи інших ресурсах, планування проектів поділять на :
- планування з обмеженням у часі (чітко зафіксована дата завершення) – своєчасність забезпечується за рахунок збільшення кількості ресурсів й інтенсивності їхнього використання;
- планування при обмежених ресурсах – передбачає, що спочатку задана кількість ресурсів не може бути змінена і є основним обмеженням проекту. Вирішення конфліктних ситуацій здійснюється за рахунок подовження терміну реалізації проекту й зміни дати закінчення робіт.
Інформація, отримана на основі цих двох підходів, дозволяє проект-менеджерові більш обґрунтовано проводити переговори, що стосуються дат закінчення й ресурсного забезпечення з вищим керівництвом і представниками замовника.
Алгоритм ресурсного планування:
1. Визначення робіт (WBS).
2. Визначення ресурсів (опис ресурсу і його максимально доступної кількості) – наявність необхідних ресурсів є ключовим чинником керування проектами. При визначенні людських ресурсів необхідно прийняти до уваги:
- нормальну продуктивність праці;
- очікуваний рівень невиходів на роботу;
- якщо буде необхідно, то чи можливе збільшення ресурсів за рахунок позаурочного часу, зміни режиму роботи.
3. Призначення ресурсів роботам (RBS) – зазначення для кожної роботи необхідних ресурсів і визначення їхньої необхідної кількості. Інструменти – WBS, досвід раніше реалізованих проектів, нормативна документація, політика у відносинах.
4. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту. Складання таблиці наявних ресурсів.
5. Після того, як визначена необхідна кількість ресурсів по кожній роботі, можна побудувати гістограму завантаження кожного виду ресурсів протягом усього життєвого циклу (сполучення календарного графіка й графіка необхідних ресурсів). Гістограма – стовпчаста діаграма, де по вертикалі – кількість ресурсів у кожний обраний інтервал часу (день), а по горизонталі – час.
6. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.
7. Аналіз розкладу й профілю гістограми – з'ясувати:
- які ресурси найбільш перевантажені;
- які ресурси найбільш використовувані для проекту;
- найбільш "гнучкі" ресурси (залучені зі сторони або дефіцитні);
- які ресурси найдорожчі.
8. Вирішення протиріч між необхідними й наявними ресурсами. Використовуючи розклад робіт із призначеними ресурсами можна вручну або автоматично за допомогою програмного забезпечення перерозподілити призначення ресурсів таким чином, щоб одержати оптимальний профіль їхнього використання. У першу чергу здійснюється ресурсне перепланування некритичних робіт (в першу чергу тих, які починаються найраніше).
Ця процедура називається процедурою вирівнювання завантаження. Вирівнювання полягає в рознесенні завдань (робіт), що використовують найбільш критичні ресурси, у часі. Ціль – уникнути нестачі ресурсів у пікові періоди, а також їхнього недозавантаження.
Методи вирівнювання :
- нормальне – робота планується на більш пізній строк за рахунок резерву – до одержання необхідної кількості ресурсу;
- розбивка – робота розбивається на кілька частин;
- розтягування – зменшення інтенсивності використання ресурсу за рахунок збільшення тривалості роботи.
9. Складання нових графіків і планів за принципом «що..., якщо...». У результаті може бути отримано декілька варіантів моделі проекту з точки зору забезпеченості ресурсами робіт. На підставі цих графіків розроблювач (або менеджер проекту) відповідає на питання:
- Чи може проект бути закінчений у строк, розрахований методом критичного шляху?
- Яка додаткова кількість ключових ресурсів повинна бути додана для того, щоб здійснити проект у строк? І коли вони будуть необхідні?
- Скільки додаткового часу буде потрібно, якщо не всі додаткові ресурси будуть у наявності?
Очевидно, що необхідно постійно погоджувати й ув’язувати сітьові (тривалість проекту), календарні («розподіл» робіт проекту) і ресурсні графіки. Це одне з найважливіших завдань менеджера проекту.
За необхідності, використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів (якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним) або обмеженого часу (застосовують, коли неможливо подовжити термін виконання проекту, потрібно поновлювати нестачу ресурсів за рахунок додаткового їх придбання).
10. Визначення постачальників ресурсів по проекту.
11. Оптимізація сумарних графіків потреби в ресурсах.
12. Врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами.
13. Формування графіків постачання ресурсів.
14. Перепланування календарного плану.
15. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.
Тема 6. Планування витрат проекту