Как на Toyota используется принцип PDCA
Так что же входит в один цикл PDCA в реальной жизни? Рассмотрим процесс утренних сборов на работу: целевое состояние — оказаться в машине, готовым к выезду на работу, через 60 минут после подъема. Вот один из возможных циклов PDCA для этого процесса.
§ Планируй: быть в машине через 60 минут после подъема (целевое состояние).
§ Делай: проснуться, выполнить все утренние процедуры, сесть в машину.
§ Проверяй: оказавшись в машине, проверить, сколько времени это заняло.
§ 
Воздействуй: (следующий шаг будет определен позднее).
Сев в машину и проверив, сколько времени заняла утренняя программа, мы выясняем, что в сумме прошло 64 минуты, то есть на четыре минуты дольше целевого состояния. Что мы узнали о процессе из этого эксперимента? Как видим на рисунке, не очень много! Суммарное время оказалось больше 60 минут (слишком долго), но мы не можем сказать, где в нашей утренней программе возникла проблема. Более того, уже поздно вносить корректировки, которые позволят нам все же достичь целевого состояния.
Обязательно возникает желание улучшиться, например, установить будильник на четыре минуть раньше или тратить меньше времени на душ, хотя у нас еще нет более подробной информации о проблеме. Стремление сразу же переходить к предложению и реализации контрмер удивительно сильно в нас, и его подкрепляет преобладающая система менеджмента, ориентированная на результаты.
В этом эксперименте с PDCA две проблемы: 1) проверка происходит слишком поздно, чтобы узнать что-то полезное о процессе или внести корректировки по ходу; 2) целевое состояние конкретизирует только результат, а значит, это на самом деле не целевое состояние.
История показывает, что многие на первый взгляд крупные и внезапные изменения развивались медленно. Проблема в том, что мы либо не замечаем мелкие изменения, происходящие с течением времени, либо не воспринимаем их всерьез. На Toyota, напротив, четко заявляют, что ни одна проблема не может быть слишком мелкой для реагирования. Чтобы организация была осознанно адаптирующейся, она в идеале должна признавать отклонения от нормы и изменения по мере их возникновения, пока они еще невелики и просты для понимания.
Возьмем для примера высказывание человека, садящегося на диету: «Я медленно набирал вес, а потом внезапно потолстел». Если вы набираете нежелательный вес и замечаете это, набрав полкило, вы сможете увидеть причины, легко исправить их и достичь своей цели. И напротив, если вы замечаете или воспринимаете положение всерьез, только когда поправились на 7 кг, ситуация становится гораздо труднее.
Возвращаясь к процессу подъема и сборов на работу, отметим следующее: чтобы иметь возможность экспериментировать в более коротких циклах, нам нужно более подробное описание целевого состояния. Оно обычно включает следующую информацию:
- этапы процесса, их последовательность и продолжительно
- характеристики процесса
- индикаторы процесса
- индикаторы результата
Обязательное наличие как индикаторов процесса, так и индикаторов результата позволяет Toyota реализовывать более короткие и точные циклы PDCA.
Есть более длинный общий цикл, в котором проверяется результат, и, что еще важнее, много коротких циклов PDCA, в которых проверяются индикаторы процесса с течением времени. Если это звучит слишком сложно, можно представить, что каждый шаг по лестнице, ведущей к целевому состоянию, — это цикл PDCA. Каждый шаг — это гипотеза, и то, что мы узнаем, проверяя эту гипотезу, может повлиять на следующий шаг.
Конечно, чтобы работать таким образом, надо заранее определит ожидаемые результаты каждого этапа. Тогда вам нужно будет определять отклонения от нормы на ранних этапах и производить требуемую адаптацию и улучшения на пути к желаемому состоянию.
Поставим более эффективный эксперимент для процесса подъема и сборов на работу, начиная с более качественного целевого состояния, который выглядит примерно так:
| План (минуты) | Факт (минуты) | ||
| Этапы, последовательность, время | Звонок будильника/Кнопка «Отложить» и повторный звонок | ||
| Включение кофе-машины | |||
| Водные процедуры | |||
| Одевание | |||
| Приготовление завтрака | |||
| Завтрак и чтение газеты | |||
| Уборка со стола | |||
| Проверка календаря и содержимого сумки | |||
| Выход из дома, посадка в машину | |||
| Показатель результата: |
Теперь мы запланировали проверки, обучение и адаптацию по ходу процесса. Начинаем действовать:
| План (минуты) | Факт (минуты) | ||
| Этапы, последовательность, время | Звонок будильника/Кнопка «Отложить» и повторный звонок | ||
| Включение кофе-машины | |||
| Водные процедуры | |||
| Одевание | |||
| Приготовление завтрака | 11 | ||
| Завтрак и чтение газеты | |||
| Уборка со стола | |||
| Проверка календаря и содержимого сумки | |||
| Выход из дома, посадка в машину | |||
| Показатель результата: |
По ходу выполнения мы видим, что процесс «приготовление завтрака» занял на 4 минуты дольше, чем планировали. Сейчас мы не только знаем, где возникла проблема, но и можем внести корректировки в оставшиеся этапы, что существенно повышает наши шансы достичь результата в 60 минут.
Таким образом, добавить показатели процесса и коротких циклов PDCA – это все равно что надеть очки и впервые увидеть мир четким. Неудивительно, что операторы процесса иногда разражаются, когда менеджеры ненадолго приходят на процесс, создают стимулы повышения производительности, бросают пару случайных предложений по ликвидации потерь и направляются обратно в с офисы.
16. КОУЧИНГ: лидеры как учителя на пути совершенствования
Представьте, что мы хотим обучить новым навыкам команду спортсменов, чтобы они показали высокие результаты на соревнованиях. В этом случае мы, конечно, не ожидаем, что простого объяснения нового способа что-то делать, как бы хорошо им это ни растолковали, будет достаточно для изменения их поведения. Невозможно объективно оценить собственную работу и увидеть, какие навыки нужно отрабатывать. Мы обычно не замечаем своих привычек и не знаем, чего мы не знаем. В случае со спортсменами мы, естественно, ожидаем, что они будут тренироваться под наблюдением и руководством опытного тренера и потребность в нем никуда не денется. Если никто не будет наблюдать за ними и давать им обратную связь, у них могут закрепиться неправильные модели поведения. То же самое происходит и на Toyota, где ката совершенствования не реализуются автоматически или автономно. Руководители и лидеры на Toyota усердно трудятся каждый день, чтобы преподавать ката и поддерживать их эффективное применение. Совершенствование и адаптация занимают центральное место в бизнес-философии Toyota (нормальное повседневное управление = совершенствование процесса), поэтому неудивительно, что руководители и лидеры компании работают, чтобы удостовериться, что совершенствование действительно происходит. Удивительно то, как они это делают.
Роль лидеров на Toyota
Сейчас мы принимаем тот факт, что обучение — это процесс длиною в жизнь, стремление не отстать от изменений. И самая актуальная задача — научить людей учиться.
Питер Друкер
Основная задача менеджеров и лидеров на Toyota — не совершенствование само по себе, а повышение способности людей к совершенствованию. Именно эта способность, с точки зрения Toyota, делает компанию сильнее. Менеджеры и лидеры на Toyota развивают людей, которые, в свою очередь, улучшают процессы за счет ката совершенствования.
Развитие у людей способности к совершенствованию на Toyota не поручают отделу персонала или отделу обучения и развития. Это часть повседневной работы в каждой сфере, и от менеджеров и лидеров ожидают, что они будут обучать своих сотрудников ката совершенствования. Ката совершенствования — часть процесса управления персоналом изо дня в день. Это конечно означает, что менеджеры и лидеры сами должны обладать опытом применения ката совершенствования.
Поскольку ката совершенствования представляют собой набор поведенческих правил, изучаем их через повторение на практике. Чтобы поведенческие алгоритмы стали второй природой, важно привыкание, поэтому многие управленческие действия на Toyota подразумевают отработку людьми ката совершенствования под руководством наставника. У лидеров команды и лидеров группы такое обучение подчиненных занимает более 50% времени, у руководителей более высокого уровня это тоже может занимать до 50% времени. Таким образом, развитие сотрудников сказывается на аттестации, премии, повышении и зарплате руководителя.