Корпоративні стилі розроблення стратегій

Є 3 основні стилі розроблення стратегій в диверсифікованих організаціях, що відрізняються за ступенем централізації розроблення:стратегічне планування, яке здійснюється на підприємствах, що мають великий центральний адміністративно – управлінський апарат, який здійснює детальне планування діяльності всіх підрозділів;фінансовий контроль, який здійснюється на підприємствах із невеликим центральним адміністративно – управлінським апаратом, оскільки виробничі відділення самостійно розробляють свої стратегії. Проте, центральний апарат встановлює та суворо контролює виконання кожним виробничим відділенням встановлених фінансових завдань (з доходів і фінансових потоків);стратег.контроль,займає проміжне положення між двома попередніми стилями. Вся відповідальність за розроблення стратегії покладається на виробничі відділення, проте вище керівництво корпорації контролює їхній розвиток в довгостроковій перспективі.

9. Сутність, особливості та моделі стратег. плануванняце різновид управлінської діяльності, що полягає в реалізації комплексу

заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації.

Стратег планув – це сук-сть процедур, для здійснення яких потрібні певні умови:наявність відповідного структурного підрозділу;відповідних фахівців;інформаційної бази.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі особливості:розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, персоналу тощо);адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків із оточенням); внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації); усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).Моделі стратегічного планування:на основі "стратегічної прогалини";на основі врахування конкурентних переваг;на основі створення та підтримки конкурентоспроможності;на основі створення позитивного іміджу;на основі врахування розмірів підприємства.

Стратег.планув.,здійснюється невеликим за чисельністю спеціальним підрозділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

10. Етап цілеутворення в процесі стратегічного планування

Теорія бізнесу є системою основних ідей про закономірності та суттєві зв’язки в певному виді господарської діяльності.Теорія бізнесу є обов’язковою умовою ефективного стратегічного лідерства, оскільки менеджер не може діяти ефективно без чіткого розуміння бізнесу, в якому він працює.Місія підприємства — це словесно висловлене основне соціально значуще функціональне призначення підприємства в довгостроковому періоді.Місія розміщується на першій сторінці стратегії та річного звіту підприємства або проголошується його керівником на щорічному зібранні власників.Місія є стратегічним інструментом, оскільки ідентифікує цільовий ринок і широкий бізнес підприємства (тобто, його місце, роль і суспільний статус). У формулюванні місії повинен бути акцент на вигодах для споживача, а не для підприємства. Зміст місії підприємства повинен включати такі елементи:потреби, що задовольняються підприємством;цільовий ринок (характеристика споживачів або характер продукції) підприємства;конкурентні переваги або функції підприємства.Для підприємства місія відіграє таке значення:комунікаційне;філософськоетичне;мотиваційне.Стратег.ціліце конкретний стан головних характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на які спрямована його довгострокова діяльність.Стратег.цілі та завдання в більшості підприємств встановлюється для 4–х основних сфер їхньої діяльності: фінансової сфери, обслуговування споживачів, виробничої діяльності, внутрішнього потенціалу. Цілі та завдання повинні орієнтувати систему управління підприємством на виконання зобов’язань перед всіма зацікавленими групами. Як свідчить світова практика, формування системи стратегічних цілей і завдань підприємства здійснюють:вищі менеджери підприємства;наглядова (спостережна) рада;збалансоване представництво зацікавлених груп. Наявність офіційно задекларованих цілей дозволяє вирішити такі питання:сформувати часові межі для прийняття та виконання управлінських рішень;створити зрозумілий механізм розподілу загальної мети на підцілі (побудувати "дерево цілей" і "дерево функцій");ввести систему розподілення повноважень і відповідальності, а також оцінки результатів діяльності; скласти план робіт виконавців;мотивувати працівників на зростання ефективності та продуктивності праці.

11. Стратегічна діагностика як етап процесу стратегічного планування

Джерелами стратегічної інформації, що використовується в діагностиці середовища підприємства є: періодична преса, галузеві довідники; публічні звіти, проспекти та каталоги підприємств, внутрішні бази даних; спеціалізовані організації (державні статистичні та контролюючі органи, спілки та асоціації підприємців, торгівельні палати).Згідно з думкою І. Ансоффа, одним із сигналів до початку стратегічного аналізу є зміна вищого керівництва підприємства.Стратегічна діагностика виконує 3 функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну. Вона виявляє процеси та передбачає розвиток подій у майбутньому

	Модель STEEPLE призначена для оцінки основних факторів непрямого впливу на підприємство та ґрунтується на 7 критеріях: соціальному (Social), технологічному (Technological), економічному (Economic), освітньому (Educational), політичному (Political), юридичному (Legal), екологічному (Environmental protection).
	Модель національного ромбу застосовується для оцінки міжнародної конкурентоспроможності галузі. Конкурентна перевага галузі в певній країні визначається факторами міжнародної конкурентної переваги даної країни.
	Конкурентні переваги галузей, закономірності їхнього виникнення, розвитку та занепаду у відповідності з моделлю національного ромбу оцінюються за 6 факторами: конкуренцією в галузі, ресурсами розвитку, попитом, спорідненими та підтримувальними галузями, урядовою політикою, випадковими подіями.
	Карта стратегічних груп дозволяє пов’язати розгляд галузі в цілому та вивчення положення кожного підприємства зокрема. Цей метод корисний тоді, коли на ринку є настільки багато конкурентів, що практично неможливо глибоко вивчити кожного з них.
	Аналіз стратегічних груп сприяє глибшому розумінню керівниками підприємства своїх прямих (головних) конкурентів. Зазвичай деякі стратегічні групи знаходяться в сприятливішому положенні, ніж інші, тому що рушійні сили та конкурентний тиск не діє на всі групи однаково й тому що потенціал прибутку змінюється в залежності від відносної привабливості ринкових позицій кожної з груп.
	Ключові фактори успіху в галузі — це підходи до стратегічних дій, в яких підприємство повинне бути компетентним, конкурентні переваги, якими підприємство повинне володіти та результати підприємницької діяльності, яких підприємство намагається досягти для отримання конкурентного та фінансового успіху.
	Головні категорії ключових факторів успіху в галузі: технологічні, виробничі, розподільчі, маркетингові, кваліфікаційні та організаційні.
	Модель п’яти конкурентних силвизначає характер і склад конкурентних сил, що діють в галузі, вплив яких на підприємства визначає правила конкуренції на даному ринку.
	Завдання діагнозу конкурентних сил полягає в оцінці величини кожної сили та визначення їхньої потужності для максимально можливого зниження їхньої дії на підприємство, здійснення сприятливого для підприємства впливу на правила конкуренції в галузі, отримання конкурентної переваги. Модель п’яти конкурентних сил:Суперництво між конкуруючими виробниками:ринкова влада споживачів конкурентний тиск товарів-замінниківринкова влада постачальниківконкурентна сила потенційного входу в галузь.Модель ланцюга створення цінностіна підприємстві визначає послідовність виконання робіт, функцій і процесів, що повинні бути здійснені у процесі створення продукції.Ланцюг створення цінності на підприємстві дозволяє визначити найважливіші для реалізації стратегії елементи та зв’язки у ній і тому він є інструментом визначення необхідної їм величини ресурсів. Це дозволяє скласти прогноз балансу та звіт про прибутки та видатки, на основі яких розробляються оперативні плани.

Основні види діяльності та пов’язана з ними цінність:

закупівля первинних матеріалів і їх зберіганняосновна діяльністьзберігання та транспортування продукціїзбут і маркетинг обслуговування споживачів

Допоміжні види діяльності:Наукові дослідження та розробка продукції, розвиток технологій і систем; управління персоналом.

	SWOT – аналіз являє собою групування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на його діяльність. Цей метод ґрунтується на основному принципі —стратегія повинна забезпечувати достатньо повну відповідність внутрішніх можливостей підприємства (його сильних і слабких позицій) зовнішній ситуації, в якій воно знаходиться.
	Аналіз сильних і слабких позицій підприємства здійснюється в основних функціональних сферах: кадрах, організації загального управління, організації виробництва, маркетингу, фінансах і обліку.
	Матриця SWOT передбачає відображення комбінацій сильних і слабких позицій, можливостей і загроз, на основі яких формується оптимальна стратегія згідно з умовами ринкового середовища.Матриця СВОТ:сприятливі можливостісильні позиціїпотенційні загрози слабкі позиції