Показатели эффективности процесса отбора кадров
Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить по следующим основным показателям:
Своевременность: Обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий, или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
Результативность: Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающим время, деньги и силы организации, и ничего не дающих взамен.
Простота и удобство в использовании: Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?
Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, использовав на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?
Надежность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
· Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;
· Затраты на заполнение конкретных вакансий;
· Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени;
· Продолжительность необходимого обучения для новых работников
· Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;
· Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
· Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
· Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
· Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
· Частота поломок оборудования по вине новых работников;
· Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих;
· Уровень производственного травматизма среди новых работников;
· Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Перед проведением интервью с увольняющимися бывает полезно ознакомиться с личными делами работников. Может быть, у них слишком высокий образовательный уровень, и данная работа просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им приходится работать? Работают ли они по специальности?
Имеет смысл назначать интервью с увольняющимся не на последний день его работы, а за несколько дней до увольнения.
Вопросы для интервью с увольняющимся:
Þ Почему Вы увольняетесь?
Þ Что вам нравилось в вашей работе?
Þ Что вам не нравилось в вашей работе?
Þ Насколько справедливой, по вашему мнению, была оплата вашего труда?
Þ Насколько эта работа вписывалась в ваши карьерные планы?
Þ Насколько справедливой и полной была оценка вашего труда?
Þ Получали ли Вы достаточное признание и поощрение за свой вклад в дела организации/подразделения?
Информация, полученная из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей:
1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.
2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нравиться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетворенности среди персонала и высокого уровня текучести.
3. Сохранение связи с хорошими работниками. Расставаясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то возможность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говориться, «старый друг лучше новых двух».
4. Оценка ситуации в подразделении, из которого увольняется работник. Оценка потенциальной текучести кадров в данном подразделении.
5. Выявление проблем, мешающих работе. Часто увольняющиеся работники более охотно, более искренне говорят о проблемах, которые мешают работе, которые явились прямой или косвенной причиной их увольнения.
6. Сбор предложений. Предложения увольняющихся могут помочь в решении двух задач:
a) предотвращение увольнения специалистов
б) обеспечение более эффективной адаптации в организации (в подразделении) новых работников.