Этапы формирования стратеги

1) Формирование стратегического видения будущего компании – определение долгосрочной перспективы развития. Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры формируют стратегическое видение – маршрут движения в будущее, определяющий технологии, целевую аудиторию, географические и товарные рынки и образ компании в будущем. Стратегическое видение – неотъемлемая часть бизнеса.

2) Постановка целей – миссия бизнеса из первого этапа трансформируется в конкретные цели и результаты, к которым стремится компания. Цели – последствия и результаты, желательные для организации, критерии для оценки деятельности компании и ее развития. Два типа оценки – финансовые (рост доходов, уровень окупаемости инвестиций) и стратегические результаты (увеличение доли рынка, репутации; лидерство в технологиях, качестве. Достижение финансовых целей необходимо, но не достаточно. В идеале – достижение стратегических целей ведет к получению хороших финансовых результатов. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. (SMART)

3) Разработка стратегии

Стратегия компании – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. Стратегия одновременно активна (спланирована и продумана заранее) и адаптивна (приспосабливается к внешней среде.

Стратегия включает:

а) плановые конкурентные инициативы

b) реакцию на изменения внешней среды

c) изменение географии рынков

d) слияние или поглощение компании, создание союзов и партнерств

e) деятельность ключевых подразделений (R&D, Маркетинг, производство и др.)

f) укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей

g) диверсификация доходной базы, освоение новых направлений бизнеса.

Создание стратегии – это процесс, а не единовременное действие. Непрерывное изменение внешней и внутренней среды обуславливает необходимость корректировки стратегии. Частота изменения стратегии зависит от активности конкретной компании.

4) Внедрение и реализация стратегии – превращение стратегии в набор конкретных мероприятий. Реализация стратегии – самый длительный и сложный этап для организации.

Работа на данном этапе направлена на решение следующего ряда задач:

a) Распределение ресурсов по этапам цепочки создания стоимости (value chain)

b) Внедрение необходимых электронных, операционных и коммуникационных систем

c) Изменение рабочих процедур, должностных инструкций и привязка системы вознаграждения к достижению целей для стимулирования работников на эффектную реализацию

d) Создание системы формального и неформального лидерства

e) Создание корпоративной культуры

5) Оценка результатов, корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели и модель бизнеса. Также необходимы корректировки, если проблемы наблюдаются на этапе реализации – пересмотр бюджета, перестановка кадров и т.п.

2. 5П Минцберга

 

• Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование)

• Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом)

• Стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции

• Стратегия - это перспектива, т.е. основной способ действия организации («теория бизнеса» данной организации)

• Стратегия - это ловкий прием, особый маневр предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента

 

Определяет «стратегию» через так называемую комбинацию пяти «П»: плана, паттерна, позиции, перспективы и приема.

1.Стратегия как План – некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. Создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью.

2. Стратегия как Принцип действий – устойчивые характеристики поведения организации. Согласно такому пониманию стратегия может быть как заранее продуманной, так и выстраивающейся по ходу развития событий, и представляет некую последовательность в поведении. В данном случае стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения.

3. Стратегия как Позиция – заключается в поиске наиболее выгодной позиции компании посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции

4. Стратегия как Перспектива – рассматривается как разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.

5. Стратегия как Прием, (ноу хау) который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов в конкретной ситуации или игре.

Эмерджентная, плановая стратегия

1) Плановая, или предписывающая, стратегия рассматривает стратегический менеджмент как логический процесс определения долгосрочных целей, а затем на их основе составление стратегических планов, выполнение которых приведет к достижению целей. Процесс стратегического управления с использованием плановой стратегии:

Из модели видно, что реализация намеченных планов непременно приведет к выполнению миссии, и след., к успеху компании. Но это не так: между тем, что запланировано и тем, что достигнуто, существует большая дистанция. Также предписания, заложенные в определенные границы показателей, могут сдерживать элемент творчества, присущий менеджерской составляющей стратегии. Жесткая привязка к планам может привести к упущенным деловым возможностям.

К достоинствам планового подхода можно отнести четкость целей, что обеспечивает четкое направление движения компании и распределение ресурсов.

 

2) Эмерджентные (от англ. emergency - непредвиденный), спонтанные стратегии. Метод их построения основывается на интуиции высшего руководящего звена компании, позволяют адекватно реагировать на изменяющуюся среду. Недостатком является размытость целей и задач, что не позволяет оценить достигнутого результата.

В основе стратегии лежит установка, что для достижения цели требуются:

· продуманные и целенаправленные действия

· реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции

· непрерывное коллективное обучение организации – одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать конкурентоспособность.

Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости.

Миссия, Видение

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях,

товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности.

Преимущества наличия четкого видения будущего:

1) Снижение риска случайных решений

2) Выражение целей организации, стимулирование повышения производительности

3) Наличие основы для формирования целей и задач у менеджеров среднего звена

4) Общая подготовка организации к будущему

Во многих компаниях руководство распространяет стратегическое видение в письменном виде среди всех заинтересованных лиц с целью разъяснения и получения поддержки от всех стейкхолдеров.

 

Формирование стратегического видения начинается с создания 3 основных ее компонентов.

• Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.

• Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический

путь компании.

• Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех

сотрудников компании.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении.

СТРУКТУРА МИССИИ

Формулировка миссии организации должна содержать:

• Определение задач организации по выпуску продукции или оказанию услуг, в отношении рынков и технологий.

• Определение отношения организации к внешней среде.

• Описание корпоративной культуры, которое показывает какие люди и как работают в организации.

• Определение того, что отличает данную организацию от других, работающих на данном рынке.

 

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Прибыль - это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль.

Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании - все то, что отличает эту компанию от остальных в отрасли.

Формулировка миссии содержит описание 3 элементов:

1.Потребности покупателя, т.е. то, чтонадо удовлетворять.

2.Группы покупателей, т.е. ктобудет объектом обслуживания.

3.Действия, технология и знания, т.е. каккомпания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании,

для которой разработана. Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь различные формулировки миссии.

 

Пирамида стратегий

Стратегия – это паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. (Куинн)

Разработка стратегии компании – задача не только высшего руководства компании. В крупных компаниях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и др.) участвуют руководители подразделений, корпоративный менеджмент, главы функциональных единиц корпорации и оперативный менеджмент.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4х организационных уровнях ( в однопрофильных нет корпорат.стратегии):

1) Корпоративная стратегия (для всей компании) – общий план управления компанией, отражающий 4 важнейших направления:

а) освоение и укрепление позиций в новых отраслях – в каких работать, каким образом (создавать или приобретать). Этот элемент корп. стратегии определяет масштаб и характер диверсификации.

b) повышение производительности подразделений – эффективность производства, квалифицированный персонал, ноу-хау, интеграция

c) создание конкурентного преимущества – экспансия на рынки со сходными технологиями, каналами сбыта и покупателями позволяет использовать выгоды от стратегического соответствия, что дает преимущество родственной диверсификации.

d) Установка инвестиционных приоритетов – у разных подразделений компании разная инвестиционная привлекательность, выбор наиболее перспективного – важная задача.

 

2) Бизнес-стратегия (для каждого из направлений деятельности) – план управления одним подразделением для достижения его максимальной производительности. Включает следующие элементы:

 

a) реакция на изменения в отрасли и экономике в целом

b) разработка конкурентной стратегии и рыночной политики для конкурентного преимущества

c) накопление необходимых знаний и средств производства

d) координация стратегических инициатив функц. подразделений

3) Функциональная стратегия (для каждого функц. подразд. в рамках направления) – план деятельности функциональных единиц (R&D, Marketing) в рамках бизнес подразделений. Направлена на достижение и укрепление специфических компетенций с целью улучшения положения компании на рынке. Ответственность на руководителях функциональных единиц.

4) Операционная стратегия (для основных структурных единиц внутри функций: заводов, отделов продаж) – определяет решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, транспортировка, реклама). Например: стратегия продаж для конкретного региона, стратегия рекламы. Операционный менеджмент играет огромную роль в разработке и реализации стратегии, т.к. решаемые задачи жизненно важны для всей компании.

6. Корпоративные стратегии (сущность, достоинства и риски) +примеры компаний

Корпоративная стратегия – общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

В корпоративной стратегии должны быть определены 4 важнейших направления:

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.
2. Повышение производительности всех подразделений.
3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.
4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

За формирование основ корпоративной стратегии ответственность несет корпоративный менеджмент.

Эталонные стратегии бизнеса:

1. Роста:

a) концентрированного роста (компания развивается в той сфере
деятельности, в которой уже существует)

o усиление позиций на рынке (компания пытается увеличить долю рынка).

o развитие товара (мы остаемся на существующем рынке, но оснащаем товар дополнительными характеристиками). Выпуск Lexus компанией Toyota.

o развитие рынка (товар в общих чертах остается прежним, а целевой сегмент меняется; также может поменяться географический сегмент).Coca-Cola и выход на зарубежные рынки при насыщении рынка США

 

b) интегрального роста

o вертикальная интеграция назад (покупка поставщиков). Пример: компания по изготовлению автомобилей создает производство сырья.

o вертикальная интеграция вперед (покупка дистрибьюторов). Пример: ЛУКОЙЛ организует сеть бензоколонок

o горизонтальная интеграция. Пример – покупка Foursquare компанией Facebook

 

Частичная вертикальная интеграция - наш внутренний поставщик производит товар не только для нас, но и продает часть внешним компаниям.
Полная вертикальная интеграция - наш внутренний поставщик производит товар только для нас

 

c) диверсифицированного роста

o концентрическая диверсификация (связанная, концентрированная). Компания, используя имеющиеся технологии, выходит на новый рынок.

o горизонтальная диверсификация (начинаем производить товары-комплименты).

o конгломеративная ( когда мы выходим на новый ранок с
новым продуктом)

 

2. Стабилизации

o Распродажа части активов

o Пересмотр текущей стратегии

o Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов – Continental Airlines 1990-s

o Сокращение издержек

 

3. Сокращения

1. Стратегия «сбора урожая» - отказ от LR в пользу SR. Применяется к бизнесу, который не может быть прибыльно продан.

o сокращение материально-технического обслуживания производства

o сворачивание R&D и рекламы

o сокращение ассортимента

o отказ от обслуживания мелких покупателей

o снижение качества сервиса

1. Ликвидация – предельный случай, когда компания не может продолжать деятельность
2. Сокращение - фирма закрывает или продаёт свои подразделения, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
3. Сокращение расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит краткосрочный характер, ориентирована на устранение источников затрат.

7. Конкурентные стратегии (сущность, достоинства и недостатки) + примеры.

1 Лидерство в издержках .Предусматривает снижение полных издержек производства товара и услуги, что привлекает большее количество покупателей.

Характеристики компании и продукта: качественный массовый недорогой продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор), Ориентация на весь рынок, Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара, Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек. Снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности.

Пути достижения:

1) жесткая централизация,

2) тотальный контроль над выполнением регламента

3) приоритетность стандартных процедур

4) эффективные системы закупок и распределения

5) частые и детальные отчеты

6) снижение структурных и функциональных издержек (эффект масштаба; эффект обучения),

7) снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности (снижение совокупных издержек за счет более хорошей координации и оптимизации)

Примеры: Southwest Airlines, Bic, General Electric.

Риски:

- Конкуренты могут найти более дешевую и эффективную технологию

- Копировать навыки лидера

- Плохая сосредоточенность на потребностях потребителей (отсутствие дополнительных услуг)

2 Стратегия дифференциации. Направлена на придание компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего кол-ва потребителей.

Характеристики компании и продукта:

Ориентация на весь рынок, Предложение покупателям товара, отличного от конкурентов, создание особой ценности для покупателей, Много разновидностей товара, акцент на возможность выбора среди различных характеристик, Создание уникальных качеств товара; Создание репутации и имиджа товара; Повышение цены товара за счет качественных характеристик и за счет завоевания лояльности потребителей.

Пути достижения стратегии:

1. поддержка творчества, инициативы, оригинальных идей и инноваций,

2. техническое усовершенствование товара или услуги,

3. повышение качества товара или услуги,

4. повышение качества обслуживания клиентов (сопутствующие услуги)

 

Примеры: закупка картошки очень высокого качества McDonalds, высокое качество производства Mitsubishi, создание инновационных продуктов Apple.

Риски:

- Риск копирования конкурентами всех новшеств

- Быстрая имитация конкурентами товара или услуги производителя

-Слишком значительное повышение цены товара, когда высокая цена превышает товарную ценность для потребителей.

3) Стратегия оптимальных издержек –повышение ценности для потребителя за счет более высокого качества при уровне цен равном или ниже конкурентского. Требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и ограниченной дифференциации товара. Целевую аудиторию составляют эластичные по цене покупатели, а конкурентное преимущество – в высоком качестве при низких издержках.

Фокусирование

Конкурентное преимущество строится в тесной связи с потребителем на комбинации характеристик предлагаемого товара

 

1. Сфокусированное лидерство по издержкам: Ко ориентирована на узкий сегмент покупателей, где она опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Хорошим примером стратегии является Motel 6 – дешевая сеть отелей «на одну ночь».

2. Сфокусированная дифференциация продукции:Ко ставит своей целью обеспечение целевой аудитории товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям.

Хороший пример сфокусированной стратегии дифференциации – сеть продуктовых магазинов Trader Joe’s.

3. Характеристики компании и продукта:Основная задача Ко– не потерять лояльного потребителя. Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим на различных сегментах рынка, отвечать потребностям данной ниши; Узкая рыночная ниша, где покупательские потребности существенно отличаются от остального рынка; Более низкие издержки в производстве; Удовлетворение особых нужд целевого сегмента.

4. Характеристики рынка: Ориентация на качественные характеристики товара, Эластичность по P, Сильная ценовая конкуренция среди продавцов Узкая часть рынка, Географическая уникальность (как вариант); Особые требования к использованию товара или особые уникальные свойства товара, которые привлекательны для данного сегмента (как вариант).

Пути достижения стратегии:

1)Сфокусированное Лидерство по издержкам стратегия связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, а, следовательно, и к цене существенны. Пути см. стратегию «лидерство по издержкам».

2)Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик продукта. Пути см. стратегию «дифференциация» .