В) ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИМЕЮЩИХСЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ

Условия среды и деловая конъюнктура

2. жизненные этапы, воздействующие на карьеру:

I. этап роста (0-14 лет)

II. этап исследования (15-24 лет)

III. этап становления (25-44 лет)

IV. этап сохранения (45-55()/60() лет)

V. этап спада (после наступления пенсионного возраста)

3. жизненные якоря – побудительные мотивы, которые в значительной мере обуславливают карьерный выбор человека:

–способность к управлению –технические/функциональные способности –на ежность

–творчество –автономия и независимость –способности к компьютерным технологиям

В зависимости от субъекта планирования различают 2 способа планирования карьеры:

а) индивидуальное планирование карьеры;

б) организационное планирование карьеры.

Индивидуальное и организационное планирование карьеры – взаимосвязанные процессы, поскольку человек, чьи карьерные устремления не могут быть реализованными в данной организации, рано или поздно покинет компанию.

Вопрос 2. Индивидуальное планирование карьеры

Индивидуальное планирование карьеры – длительный процесс, в ходе которого человек ставит карьерные цели и находит способы достичь их.

Сущность индивидуального планирования карьеры заключается в соотнесении личных целей с возможностями, которых можно реально достичь.

Индивидуальное планирование карьеры начинается с самооценки – изучения самого себя. Должен быть сформирован реалистичный взгляд на себя, чтобы выбрать ту работу, которая действительно подходит человеку, соответствует его способностям и интересам.

ПРИЕМЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ СПОСОБНОСТИ И СКЛОННОСТИ ЧЕЛОВЕКА:

А) БАЛАНС ДОСТОИНСТВ И НЕДОСТАТКОВ

Использовал Бенджамин Франклин. Сильными сторонами надо пользоваться с наибольшей пользой для себя и своей компании, а осознание слабых сторон - первый шаг к их преодолению.

"Если у тебя есть слабости, постигни их и преврати в достоинства,

если у тебя есть достоинства, не злоупотребляй ими, чтобы они не стали слабостями".

МЕТОД – заполнение учетного листа с перечислением достоинств и недостатков. Заполнять нужно честно, лучше проводить в течение недели. По итогам работы человек начинает лучше понимать самого себя и видеть применение своим способностям.

Б) ОБЗОР СИМПАТИЙ И АНТИПАТИЙ

Позволяет учесть, что человек любит, а что нет, т.е. осознать ограничительные рамки, которые сам на себя накладывает. Подобные ограничения позволяют произвести отсев неподходящих профессий и работодателей.

МЕТОД – заполнение учетного листа, в который вносится все, что может повлиять на качество работы человека (нравится — не нравится). Важно, что полученная самооценка имеет свойство меняться с течением времени, по мере взросления человека, накопления им определенного жизненного опыта, в целом, и трудового, в частности. Следовательно, необходимо достаточно регулярно прибегать к самооценке в целях ее коррекции.

В) ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИМЕЮЩИХСЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ

Возьмите чистый лист бумаги и напишите: «Наилучшее рабочее задание, которое я когда-либо выполнял». Теперь напишите короткий рассказ об этом задании. Постарайтесь максимально детализироватьВаши обязанности, ответственность и то, что Вам так понравилось. При этом не обязательно, чтобы сама работа Вам нравилась (вполне возможно, Вы ее ненавидели), а именно, то, что понравилось в конкретной ситуации, наиболее приятные ее аспекты: люди, предметы, дела.

Затем, на другом листе опишите еще две задачи, которые Вы решали. Теперь прочтите Ваши записи и подчеркните навыки, которые Вы чаще всего упомянули.

Вопрос 3. Организационное планирование карьеры.

Организационное планирование карьеры — составление организацией плана горизонтального и вертикального продвижения работника внутри организации, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но также — каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В зависимости от характера перемещений сотрудника внутри организации различают:

-ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ перемещения – предполагают изменение должности работника в пределах одного уровня управления

-ВЕРТИКАЛЬНЫЕ перемещения – означают служебный рост сотрудника, назначениеего на более ответственную должность, предполагающую, как правило, увеличение числа сотрудников в подчинении.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьерный путь – постепенное продвижение, в процессе которого сотрудник переходит в компании с одного поста на другой.

ВИДЫ КАРЬЕРНОГО ПУТИ:

I ) Традиционный карьерный путь – поступательное продвижение сотрудника вверх по вертикали. Предполагается, что предшествующая работа необходима в качестве подготовки к последующей. Преимущество заключается в прямолинейности и предсказуемости.

II ) Сетевой карьерный путь – включает в себя как вертикальную последовательность должностей, так и ряд возможностей в горизонтальной плоскости. Предполагает наличие взаимозаменяемости на определенных уровнях разных типов опыта, а также необходимость получить обширный опыт на одном уровне, прежде чем переходить на более высокий уровень. Сокращается опасность застоя сотрудника. Однако недостаточная очевидность карьерного движения затрудняет планирование карьеры.

III ) Путь добавления ценности карьере – включает побочные, дополнительные действия, предпринимаемые сотрудником в рамках компании-работодателя с целью повысить свою ценность для нее и приобрести достаточную степень незаменимости на своем рабочем месте. Специфика состоит в отсутствии формального подтверждения увеличившейся ценности сотрудника.

IV ) Карьерный путь дополнительных навыков – приобретение полезных знаний и навыков, позволяющих более профессионально исполнять обязанности по текущей должности. Специфика состоит в наличии формального признака повышения квалификации (диплом о втором высшем образовании, прохождении специализированных тренингов…)

V ) Двойной карьерный путь – развитие карьеры происходит не по пути расширения управленческих компетенций, а по пути углубления узкопрофессиональных навыков и знаний. Данный карьерный путь оказывается востребованным у сотрудников, не желающих связывать свою профессиональную деятельность с реализацией административных функций.

VI ) Понижение в должности – развитие карьеры происходит по нисходящей линии и сопряжено с уменьшением ответственности за счет сокращения прав и обязанностей сотрудника. Данный карьерный путь одни сотрудники могут предпочесть лишь с возрастом. Другие же сотрудники не имеют ни малейшего желания менять привычки в связи с изменением технологий и пр. не зависимо от возраста.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая КАРЬЕРОГРАММА. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Вопрос 4. Организация работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — это часть персонала предприятия, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Подготовка резерва кадров включает три этапа:

1. формирование резерва кадров

2. подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности

3. назначение на вакантную должность.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: -соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; -опыт практической работы с людьми; -организаторские способности; -личностные качества; -состояние здоровья; -возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются:

- квалифицированные специалисты;

- заместители руководителей подразделений;

- руководители низового уровня;

- дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Формирование резерва определяет алгоритм действия, который задается обычно Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетворительным показателям производственной деятельности, слабой работе по повышению квалификации, недисциплинированности и другим причинам. Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования.