Аналіз якісного складу та оцінка результатів діяльності персоналу
Метою проведення аналізу якісного складу персоналу підприємства є виявлення резервів підвищення ефективності діяльності підприємства на основі удосконалення структури персоналу. При цьому слід вважати, що рівень ефективності діяльності підприємства залежить від особистих властивостей працівників, їх загальноосвітнього та кваліфікаційного рівнів, якості управлінських рішень і результатів їх реалізації.
Важливими характеристиками якісного складу персоналу є:
· Укомплектування підприємства кількістю працівників за необхідними професіями, спеціальностями та кваліфікацією;
· Якість розстановки кадрів за посадами та спеціальностями;
· Ступінь відповідності працівника до вимог робочого місця та займаної посади;
· Тривалість займання працівником однієї посади.
Основним аналітичним способом визначення якісного складу персоналу є баланс порівняльних даних – порівняння штатної потреби та наявності працівників для виконання програми за чисельністю, професіями, кваліфікацією, освітою.
Кваліфікаційний склад персоналу у цілому (Кр) аналізується їх середнім розрядом за формулою (5.19):
Кр=Рх:Ру, (5.19)
де: Рх – сума розрядів всіх працівників;
Ру – кількість працівників із аналізованими розрядами, осіб.
Слід також порівнювати Кр підрозділу із середнім Кр по підприємству.
Кваліфікаційний склад фахівців (професіоналів та спеціалістів) (Кф) визначається показником (Рк) - рівень кваліфікації, який визначається відношенням фактичної чисельності працівників цієї категорії з вищою (Кв) і середньою (Кс) освітою до їх загальною потребою за штатним розкладом (Квп), (Ксп):
Рк=(Кв+Кс):(Квп+Ксп), (5.20)
Окрім цього визначається відповідність спеціальностей цих категорій за дипломом з їх потребою за штатним розкладом.
Поруч із визначенням кваліфікаційного складу працівників за категоріями, аналіз якісного складу передбачає характеристику самовільних невиходів на роботу (Сн) та плинності персоналу.
Розрахунок самовільного невиходу на роботу (Сн) проводиться за формулою (5.21):
Сн=((ФРЧн-ФРЧп):(ЧхРд))х100, %, (5.21),
де: ФРЧн – загальний час невиходів на роботу за певний період, годин (днів);
ФРЧп – час невиходів на роботу з поважних причин, годин (днів);
Ч – середня кількість працівників за певний період, осіб;
Рд – кількість робочих днів (ФРЧ, годин) за певний період.
Аналіз плинності персоналу характеризується розрахунком наступних показників:
А) коефіцієнт обороту по звільненню (Коз) (коефіцієнт плинності (Кп) та коефіцієнт обороту по прийманню (Коп.), які розраховуються за формулами (5.22) та (5.23):
Коз(Кп)=Чз:Ч, (5.22)
Коп.=Чп:Ч, (5.23),
де: Ч – середньооблікова чисельність персоналу за певний відрізок часу, осіб;
Чз – кількість звільнених за певний відрізок часу, осіб;
Чп - кількість прийнятих за певний відрізок часу, осіб.
Коефіцієнт загального обороту визначається як сума: Коз+Коп.
Б) коефіцієнт стабільності персоналу (Кст) відбиває величину, яка визначається співвідношенням кількості працівників зі стажем роботи на підприємстві більше 1 року (К1) до середньої кількості працівників на підприємстві за певний відрізок часу (Ч) та розраховується за формулою (5.24):
Кст=К1:Ч, (5.23).
Аналіз якісного складу персоналу ГР закладу пов’язується з оцінкою результатів діяльності всіх працівників, яка повинна досягнути трьох найважливіших цілей самої системи управління персоналом, а саме: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
За визначенням, яке найчастіше застосовується серед сучасних вчених-економістів в області праці, оцінка персоналу це: - «визначення відповідності кількості та якості праці працівника встановленої технології виконання роботи».
Основними завданнями оцінки роботи персоналу є:
1. визначення потенціалу працівника і оцінка фактичного його використання;
2. встановлення вимог до результативності праці для кожного робочого місця і критеріїв їх оцінки;
3. розробка політики проведення оцінок результативності праці;
4. збір інформації та оцінка результативності праці;
5. обговорення результатів оцінки з працівником;
6. прийняття рішення про подальше використання працівника.
Оцінка роботи персоналу здійснюється за показниками, які відбивають характер виконуваної роботи на конкретному робочому місці. Найчастіше застосовуються таки показники, як виконання норм виробітку, нормованих завдань, норм обслуговування, продуктивність (ефективність, рентабельність) праці, трудовитрати по кількості відпрацьованих людино-годин. Також, на окремому підприємстві можуть бути застосовані додаткові показники для оцінки, застосування яких не повинно тягнути порушення норм трудового законодавства в частині захисту прав працівників на справедливу винагороду, умови праці, режим праці та відпочинку тощо.
У будь якому випадку, якість оцінки всіх категорій працівників не може бути забезпеченою поза відлагодженого механізму нормування праці, яке уявляє собою «заходи з оцінки кількості праці, яка має бути реалізована у рамках заданої технології». Діяльність по нормуванню праці в управління персоналом є комплексною і дає можливість вирішувати питання оцінки роботи персоналом. За умови ефективності організації нормування праці на підприємстві (в організації) необхідно для кожного працівника розробити нормовані завдання, виконання (невиконання) яких є об’єктивним елементом оцінки персоналу.
Найбільш важливим інструментарієм при оцінці персоналу є критерії оцінки. Зрозуміло, що для всіх категорій посад не може бути застосовано єдиних критеріїв, єдиної системи оцінки. Але всі критерії, що застосовуються у сучасній практиці умовно поділяються на 4 групи:
· професійні;
· ділові;
· морально-психологічні;
· інтегральні.
Професійні критерії – це характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду працівника, його кваліфікації, результативності та ефективності праці.
Ділові критерії – характеризують організованість, відповідальність, ініціативність, підприємливість тощо.
Морально-психологічні критерії – розвивають такі особливості працівника, як здатність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість.
Інтегральні критерії – це характеристики, які одержують на основі багатьох інших притаманних працівнику якостей і показують на його авторитет, стан здоров’я, загальну культуру, культуру мислення та мови тощо.
Визначені групи умовно можна поділити на суб’єктивні та об’єктивні.
До суб’єктивних належать ті критерії, які не можна вимірити у кількісному (грошовому) виразі за допомогою розрахунків, що характеризують зміну кількісних та якісних показників роботи підприємства (організації) в цілому.
До об’єктивних належать ті критерії, які безпосередньо впливають на результативність праці працівника та вимірюються у безпосередній залежності зі зміною якісних показників роботи підприємства (організації) в цілому.
Виходячи з обраних критеріїв, при оцінці діяльності працівника використовуються наступні методи:
· метод аналітичної оцінки, при якому атестаційна комісія розглядає письмову характеристику – відзив на працівника, та проводить з ним співбесіду;
· метод системи оцінок, при якій проходить ранжування персоналу, в результаті якого керівник (атестаційна комісія) в змозі порівняти працівників між собою з послідовними висновками;
· метод ситуаційної оцінки – в якості шкали для оцінки використовується опис поведінки працівника у конкретній виробничої ситуації, для чого розробляється опис ефективних та неефективних прикладів поведінки у часі;
· метод оцінки з досягнення цілей – орієнтація на досягнення конкретних цілей, які стоять перед підприємством (організацією) та виконанні завдань, які стоять перед працівником у відповідності до займаного ним робочого місця.
На практиці, найбільш ефективними методами, які не мають суб’єктивізму та безпосередньо дають можливість пов’язати результати роботи працівника зі зміною кількісних та якісних показників роботи підприємства (організації) в цілому є метод аналітичної оцінки (при проведенні атестації кожного працівника) та метод оцінки з досягнення цілей (при застосуванні нормованих завдань).
Методи системи оцінок та ситуаційної оцінки досить трудомісткі та можуть бути застосовані: по-перше – у невиробничій сфері, по-друге – на малих підприємствах із кількістю до 50 осіб.
При використанні методу аналітичної оцінки під час проведення атестації основними завданнями є:
1. визначення службової відповідності працівника займаній посаді;
2. виявлення перспективи використання потенційних здібностей працівника та його можливостей;
3. стимулювання росту професійної компетенції працівника;
4. визначення напрямів підвищення кваліфікації, професійної підготовки та перепідготовки працівника;
5. внесення пропозицій щодо переміщення кадрів, вивільнення працівника від посади (звільнення), а також переведення на більш (менш) кваліфіковану роботу – в залежності від висновків атестації.
У готельно-ресторанних закладах існують специфічні терміни проведення атестації персоналу, що підтверджено практикою.
У процесі підготовки до атестації керівник підприємства (організації, закладу) надає наказ, у якому визначає строк її проведення, встановлює перелік працівників, які підлягають атестації, затверджує склад атестаційної комісії та графік, формує завдання керівників підрозділів щодо забезпечення підготовки, проведення та підбиття підсумків атестації.
Принцип проведення атестаціїполягає у дотриманні низки вимог: законність; рівне право громадян на будь яку посаду відповідно до здібностей та професійної підготовки; професіоналізм та компетентність тих, хто атестує; гласність; економічна, соціальна та правова захищеність; відповідальність за неналежне виконання своїх посадових обов’язків.
За результатами атестації працівника атестаційна комісія надає одну з наступних рекомендацій по відношенню до атестуємого: відповідність займаної посаді; відповідність займаної посаді за умови поліпшення роботи та виконання рекомендацій комісії з повторною атестацію через певний термін ( від півроку до року); не відповідність займаній посаді.
Проведення атестації дозволяє врахувати головний принцип оцінки персоналу, а саме: встановити відповідність рівня кваліфікації кожного працівника займаній посаді; можливість комплексно оцінити його працю з урахуванням трудового внеску у вирішення завдань, які стоять перед підприємством (організацією, закладом); урахувати специфіку праці тієї або іншої категорії працівників та досягнутість результативності у їх роботі.
Так, наприклад, не рідше, ніж один раз на п'ять років проводиться переатестація виробничого, обслуговуючого, адміністративно, управлінського та технічного персоналу для підтвердження або підвищення кваліфікаційного розряду. Не рідше, ніж через три роки повинна проводитися професійна перепідготовка працівників туристичного підприємства, або готельного закладу на курсах підвищення кваліфікації за спеціальною програмою.
Під час проведення атестації на особливу увагу слід приділяти специфіці роботи в галузі готельно-ресторанного та туристичного бізнесу.
Так, зокрема, для працівників служб, які безпосередньо контактують з клієнтами, специфічними та пріоритетними критеріями, наприклад, порівняно зі сферою виробництва, можна визнати такі, що виокремлено у своїх дослідженнях українським ученим І.М. Школою. Цим ученим пропонується враховувати критерії при їх поділі на 4 групи за ознакою вимог до обслуговуючого персоналу, а саме:
1 група: Кваліфікація (для всіх категорій готелів).
Весь обслуговуючий персонал повинен пройти професійну підготовку. Ступінь підготовки повинен відповідати наданим послугам. У структурі необхідно мати співробітників, які пройшли спеціальну підготовку, пов'язану із забезпеченням безпеки проживаючих у готелі та співробітники, що підготовлені з питань безпеки у сфері суспільного харчування.
Для готелів категорії "1 зірка" досить знання працівниками служби прийому й розміщення однієї іноземної мови (мови міжнародного спілкування або мови, що є найбільш уживаною клієнтами готельного комплексу в цьому регіоні). Для готелів категорії "2 зірки" вимоги аналогічні попереднім. Для готелів категорії "З зірки" всьому персоналу, який має контакти з проживаючими, необхідне знання в достатньому обсязі мінімум двох мов міжнародного спілкування або інших мов, найбільш уживаними клієнтами готелю в цьому регіоні. Для готелів категорії "4 зірки" вимоги аналогічні попереднім, але знання мов повинно бути на більш високому рівні. Для готелів категорії "5 зірок" усьому персоналу, що працює з проживаючими, необхідно вільне володіння мінімум трьома іноземними мовами.
2 група. Поведінка.
Персонал усіх категорій готелів повинен уміти створювати на підприємстві атмосферу гостинності, бути готовим доброзичливо виконувати прохання проживаючого й у ставленні до проживаючих виявляти терпіння і витримку.
3 група. Медичні вимоги.
Персонал усіх категорій готелів повинен проходити періодичний медичний огляд для одержання відповідного сертифіката.
4 група. Уніформа.
Персонал усіх категорій готелів, що вступає в контакт з проживаючими, повинен носити одяг-форму, який у ряді випадків включає особистий значок із вказівкою імені та прізвища. Форма повинна бути завжди чистою й у гарному стані.
Найбільш поширеними для контактних служб можна визнати критерії, що застосовуються майже в усіх готелях та ресторанах і в туристичних агенціях, і які враховуються при оцінці персоналу, а саме:
Зокрема, для працівників контактних служб такими критеріями можна визнати: охайний і привабливий зовнішній вигляд; бездоганна манера поведінки; знання етики та психології спілкування з людьми; комунікабельність і прихильність до контакту; знання іноземних мов в обсязі, необхідному для прийому гостей; молодість за віком (частіше не старше 30-35 років).
До співробітників служби прийому і розміщення пред'являються наступні вимоги і вони повинні володіти наступними якостями: професійна манера поведінки; відповідні сприятливі особисті якості; комунікабельність; гостинне відношення; гарний зовнішній вигляд (одяг, зачіска; старанність, доброзичливість, уважність).
Для співробітника служби безпеки пріоритетними можна визнати такі кртерії, як спокійність, витриманість і моральна стійкість, оскільки в роботі він неодноразово стикатиметься зі спробами підкупу. Часто в цю службу приймають колишніх співробітників правоохоронних органів.
Як було зазначено вище, на особливу увагу при аналізі та оцінці праці персоналу готелів і ресторанів застосовуються норми часу на виконання певного обсягу робіт, і норми обслуговування клієнтів.
При тому, що на підприємствах і у закладах цієї галузі повинні використовуватися типові норми, можна звернути увагу на практику нормування праці з урахуванням діяльності окремих служб, а саме:
на деякі операції, що виконуються співробітниками служби прийому та розміщення, часто встановлюються нормативи часу на обслуговування клієнтів (3 хвилини при обслуговуванні високих гостей; 8 хвилин на обслуговування індивідуальних клієнтів; 15 хвилин при обслуговуванні групи до 30 осіб; 30 хвилин при обслуговуванні групи від 30 до 100 осіб). У деяких готелях Японії досягнутий своєрідний рекорд - на обслуговування одного гостя встановлений норматив у 45-60 секунд;
на обслуговування клієнтів, які заздалегідь забронювали номери у готелі, витрачається не більше 3 - 5 хвилин, оскільки всі дані про клієнта, який заздалегідь що забронював номер, вже відомі з заявки на бронювання, та від гостя вимагається тільки підписати реєстраційну картку. Процес реєстрації гостей без попереднього бронювання займає звичайно більше 5 хвилин і вимагає отримання додаткової інформації при заповненні анкети гостя;
прибиральниця повинна прибирати 10 - 13 номерів у день у готелях високої категорії, та 18 -20 номерів у готелях економічного класу. Але слід знати, що норма прибирання номерів однією прибиральницею залежить від різних чинників: норм, установлених стандартами обслуговування мережних готелів; категорії готелю; структури номерного фонду; політики керівництва готелю, направленого або на економію, або на підвищення якості обслуговування;
чисельність служби безпеки відносно невелика: наприклад, на готель у 500 номерів доводиться не більше 10 співробітників цієї служби. Однак, не дивлячись на розміри та місткість готелю, бажано мати у штаті жінку, оскільки якщо потерпілий клієнт - жінка, то їй легше все розказати однополомуспівробітнику.
Відтак, використання норм відіграє суттєву норм при аналізі та оцінці якісного складу персоналу в галузі.
Відсутність розроблених норм для оцінки праці персоналу будь-якої галузі та, зокрема – готельно-ресторанних закладів і туристичних підприємств і низький рівень нормування праці у них призводить до наступних негативних наслідків:
не відповідність сучасному організаційно-технічному рівню технології, змісту трудових процесів;
неефективного використання трудового потенціалу, що дестимулює працівників до підвищення продуктивності - з одного боку, і втраті зв'язку заробітної плати з кінцевими результатами праці - з іншого;
дегуманізації праці, погіршенню психологічного клімату в трудових колективах і відносин між працівниками і, відповідно - погіршенню діяльності всього підприємства або закладу.
Таким чином, без удосконалення механізму нормування у закладах і на підприємствах готельного та ресторанного бізнесу не можливо підвищити продуктивність і ефективність праці персоналу та, відповідно – забезпечити подальший їх розвиток у цілому. Першочерговими напрямами, які необхідно вирішити при удосконаленні даного механізму є:
· вдосконалення нормування праці з метою ефективного використання трудового потенціалу і робочого часу всіх категорій працівників - як контактних, так і не контактних служб;
· забезпечення індивідуалізації в організації заробітної плати, тобто - посилення залежності її розміру від рівня ефективності праці (що повинне підтверджуватися професіоналізмом і кваліфікацією працівника), складності його праці і підвищення відповідальності працівника за результати своєї праці, що без досконалих систем нормування і оплати праці - не можливо.
Практичними заходами при цьому повинні бути такі, як:
а) необхідність на кожному підприємстві (в організації, закладі) до кожного робочого місця доведення конкретних змінних або місячних завдань, виконання яких служить основою для розрахунку заробітної плати і, особливо - встановлення частини доплат/надбавок (не законодавчого характеру) і розрахунку премій;
б) введення на цих основах єдиної для всіх категорій працівників почасово-преміальної системи оплати праці з нормованими завданнями;
при визначенні заробітної плати кожного працівника необхідно враховувати ступінь виконання нормованого завдання впродовж місяця (В%), який визначається за формулою (5.24):
В% = (Нфакт. : Нпл.) х 100,% (5.24)
де: Нфакт - фактичне виконання місячного нормованого завдання;
Нпл– планове нормоване завдання на місяць (в тих саме одиницях).
У даному випадку, % виконання (невиконання) нормованого завдання є основою встановлення доплат (надбавок), не передбачених законодавством, до тарифної ставки (окладу) і служить підставою для преміювання (депреміювання).
в) нормовані завдання повинні бути до кожної зі служб готелю, що дозволить визначити процент їх виконання за допомогою формули (5.25):
В% = ((Нфакт х Тпосл.) + Оф.от)) : ((Тя - (Тпр + Тн.р)) х 100 (5.25)
де Нфакт. - див. формулу (1);
Тшт. - норма часу на одиницю роботи, послуги, год.;
Оф.от. - обсяг робіт (послуг), які виконуються за відхиленнями від нормованих умов (за технологією, матеріалом і т.д.), пов'язаних з їх наданням, нормо-год.;
Тя. - явочний час членів служби, год.;
Тпр. - час простою не з вини членів служби, год.;
Тн.р. - час роботи членів служби, не пов'язані з виконанням нормованого завдання, год.
Таким чином, створення ефективної системи нормування є «відправною крапкою» для впровадження нормованих завдань, для чого на підприємствах (у закладах) галузі необхідно:
- застосовувати нормативно-методичні матеріали з праці, а ще краще - розробити власні техніко - обґрунтовані норми (ТОН) для кожного робочого місця, що дозволить врахувати специфіку конкретного підрозділу та служби (рівень використання та якість техніки та устаткування, технологій) і заощадити фінансові ресурси;
- організувати підвищення кваліфікації в питаннях нормування;
- підвищити рівень технічного обґрунтовування норм на основі вдосконалення методик розрахунку витрат часу працівників всіх кваліфікаційних груп з урахуванням інтенсивності їх праці;
- удосконалити систему атестації працівників.
Удосконалення нормування праці сприятиме підвищеню ефективності та рентабельності праці на підприємствах і в закладах готельно-ресторанного бізнесу.
В зарубіжній практиці, поруч із оцінкою такого традиційного показника, як продуктивність праці, знайшли застосування такі показники, як «коефіцієнт використання робочої сили» та «коефіцієнт рентабельності праці».
Характеристика та розрахунок цих показників наведено у табл. 5.15.
Підсумковим етапом проведення аналізу якісного складу персоналу є оцінка ефективності усього процесу управління персоналом.
Така оцінка ґрунтується на застосуванні основних критеріїв оцінки ефективності роботи служб управління персоналом, які поділяються на дві групи (рис. 5.2).
У свою чергу, всі об’єктивні критерії можна пов’язати з показниками ефективності роботи кадрової служби, які надано у табл. 5.16, та із такими даними, як:
Рівень задоволеності працівників: навчанням; оплатою (мотивацією) праці; просуванням по службі (кар’єрою); умовами праці;
Непрямі показники ефективності роботи: плинність персоналу; невиходи на роботу; якість праці; кількість скарг; безпека праці;
Результати опитування працівників: усне опитування (інтерв’ю); письмове опитування (анкетування).