Сущность и виды стратегий предприятия

12
• Далее ⇒

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общие положения

Долгосрочная эффективная работа любого предпри­ятия, его экономический рост и развитие определяются прежде всего правильным выбором стратегических ори­ентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном мас­штабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.

Рост — это в основном увеличение размеров предпри­ятия и расширение объема производства (выпуск продук­ции, величина продаж, численность работников и др.), а развитие означает в первую очередь качественное изме­нение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершен­ствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.

В теории и практике выделяются три основные концеп­ции развития экономических систем:

• идеальная — когда в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации — изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;

• реальная — частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его фи­нансово-экономическом состоянии;

• радикальная — кардинальные изменения функциони­рования коммерческих предприятий, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управле­ния, повышению эффективности производства и конкурен­тоспособности выпускаемой продукции, производительно­сти труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности (схе­мы 3.1-3.3).

 

Схема 3.2. Качество продукции в развитии предприятия

 

 

 

Схема 3.3. Основные варианты экономической динамики в жизненном цикле предприятия

 

 

 

 

В отличие от развития рост размеров производства на предприятии может быть:

• горизонтальным — путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, размещение и др.);

• вертикальным — за счет организации или объедине­ния технологически взаимосвязанных производств (при­ближение к конечному потребителю или поставщику);

• диверсифицированным — при объединении разнород­ных производств в один конгломерат (схема 3.4).

 

 

Схема 3.4. Расширение производства путем поглощения, слияния и присоединения предприятий

 

 

Рост является составной частью экономического раз­вития предприятия, которое включает в себя периоды ста­новления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост — это положительная траектория экономической динамики (схема 3.5).

 

Схема 3.5. Жизненный цикл предприятия

 

 

В реальной действительности экономический рост и развитие предприятия чаще всего проявляются не в чис­том виде (изолированно), а во взаимном проникновении и дополнении друг друга в едином процессе простого и рас­ширенного воспроизводства (схема 3.6).

 

Схема 3.6. Взаимосвязь экономического роста и развития предприятия

 

 

 

 

Сущность и виды стратегий предприятия

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия понима­ется как:

• система организационно-экономических мер по дос­тижению долгосрочных целей предприятия;

• генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей орга­низации и интересов работников;

• программа (стратегический план) действий, опреде­ляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

• эффективная деловая концепция по достижению кон­курентных преимуществ предприятия;

• средство (способы, методы) достижения перспектив­ных целей;

• исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия;

• постановка долгосрочных целей и выработка соответ­ствующей политики по их достижению;

• идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

• система способов управления деятельностью пред­приятия;

• совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

Сущность экономической стратегии на уровне предпри­ятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса.

1. В каком финансово-экономическом состоянии нахо­дится предприятие в настоящее время?

2. Какое его состояние в перспективе желательно и ре­ально возможно?

3. Какие возможны альтернативные направления разви­тия системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

4. Какими действиями (методами и средствами, управ­ленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию?

По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:

• ориентированы на будущее и на постоянные измене­ния во внешней среде и внутри предприятия;

• связаны с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального по­тенциала и непрерывно развивающихся технологий;

• имеют значительную неопределенность, так как долж­ны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

• характеризуются гибкостью, способностью к адапта­ции к изменяющимся рыночным условиям (табл. 3.1).

 

Таблица 3.1

Особенности управленческих решений

Характеристика	Тип решений
стратегические	тактические (оперативные)
Происхождение 2.Продолжитель­ность действия 3. Масштаб действия 4. Направление действия 5.Степень неопределенности 6. Параметры 7. Целеполагание 8. Характер информации 9. Уровень принятия 10. Степень риска 11. Обратимость	Инновационное Долгосрочное Все предприятие Перспективные цели Высокая, множест­во альтернатив не определено Многопрофиль­ные, затрагивают все или многие сто­роны деятельности предприятия Многоцелевое Неполная, общая Высшее звено управления Большая Слабая, имеет долгосрочные по­ следствия	Традиционное Краткосрочное Отдельный участок деятельности Текущие задачи Низкая Однопрофильные, конкретные Одноцелевое Точная, конкретная Различный Обычная Сильная, последст­вия преодолимы

 

 

К стратегическим решениям на предприятии можно от­нести:

• выбор местоположения предприятия;

• реконструкцию производственных мощностей;

• изменения организационно-правовой формы, струк­туры производства и управления, форм организации и оп­латы труда и др.;

• инновации — освоение новых технологий, разра­ботка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

• слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства:

• творческий подход — умение предвидеть возможные будущие проблемы;

• инновационность поведения — готовность к непре­рывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;

• гибкость и адаптивность — быстрое внесение необхо­димых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

• учет всех сфер деятельности предприятия;

• осознание своих сильных предпринимательских сто­рон и их развитие;

• практичность и реализуемость стратегии;

• эффективность деятельности;

• согласованность с ресурсными возможностями;

• учет внутрифирменных приоритетов и усиление мо­тивации персонала.

Следует отметить, что единой стратегии для всех пред­приятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии тоже оригинально, так как зависит от позиции предпри­ятия на рынке, его потенциала, динамики развития, пове­дения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В то же время есть опре­деленные основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса (схемы 3.7—3.16, табл. 3.2).

 

 

Схема 3.7. Инфраструктурное обеспечение стратегии бизнеса

 

 

 

 

При кардинальных переменах в деятельности предпри­ятия, например при наступлении кризисных ситуаций и угрозе банкротства, руководство должно немедленно реа­гировать на это путем изменения ее стратегии и тактики.

 

Схема 3.8. Основные элементы стратегии как процесса

 

 

Схема 3.9. Примерная классификация деловых стратегий

 

 

 

 

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой набор наиболее эффек­тивных средств стратегии и тактики для каждого конкрет­ного случая и предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сфор­мулировать некоторые общие обязательные для каждого предприятия процедуры (см. схему 3.10).

 

Схема 3.10. Стратегия роста предприятия

 

 

 

Можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию (см. схему 3.11). Первая тактическая программа, получив­шая название защитной, включает проведение сберегающих мероприятий. Основой последних является сокращение всех расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при крайне неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Она была характерна для большинства российских государст­венных и частных предприятий в 1992—1994 гг. Подобная тактика может быть эффективной только для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, но неприемлема для подавляющего большинства предприятий, так как ведет к углублению кризиса национальной экономики. В связи с этим она не приводит к финансовому благополучию пред­приятий. И это вполне объяснимо, так как главная причина кризисной ситуации — вне предприятия. Защитная такти­ка предприятия ограничивается, как правило, применени­ем соответствующих оперативных мероприятий, включа­ющих устранение убытков, сокращение расходов, выявле­ние внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепле­ние дисциплины, попытки улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов), поставщиками и т.д.

 

 

Более эффективна наступательная тактика, основанная на осуществлении не столько оперативных, сколько стратеги­ческих мероприятий. В этом случае наряду с экономными (ресурсосберегающими) мероприятиями проводится изучение и завоевание новых рынков сбыта, увеличиваются расходы на совершенствование производства за счет его модернизации, обновляются основные фонды, внедряются перспективные технологии, меняется или укрепляется руководство пред­приятием, осуществляются комплексный анализ и оценка ситуации, корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются про­изводственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени ориентируется на укрепление позиций предприятия на существующих и новых сегментах рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой новой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления. В соответствии с ней разрабатываются финансовая, марке­тинговая, техническая и инвестиционная программы, позво­ляющие найти путь к достижению финансового благополу­чия предприятия.

 

 

Схема 3.12. Стратегическое планирование производственного потенциала предприятия

 

 

 

В условиях растущего рынка у каждого предприятия по­тенциально существует ряд альтернативных стратегий (см. схему 3.10, табл. 3.2), среди которых обычно выделяют:

• стратегию совершенствования деятельности;

• товарную экспансию — разработку новых или улуч­шение уже выпускаемых товаров;

• развитие рынка;

• диверсификацию.

 

Таблица 3.2

Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

Товары	Рынки
существующие (освоенные)	новые
Существу­ющие	I. Стратегия совершен­ствования деятельности («того, что уже делаешь»)	II. Стратегия развития (расширение границ рынка)
Новые	III. Стратегия разработки новых товаров (товарная экспансия)	IV. Стратегия диверси­фикации

 

Выработанные с помощью приведенной матрицы (см. табл. 3.2) общие стратегии подлежат в дальнейшем довод­ке до полной адекватности целям развития предприятия. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспек­тиве. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии пред­приятия на существующие продукты и рынки. Эту страте­гию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми хо­зяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не на­сыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускае­мых товаров на традиционных рынках путем таких марке­тинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама, интенсификация продвиже­ния товаров и т.п. При этом возможны следующие альтер­нативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения но­вых покупателей выпускаемых товаров и стимулирование покупок;

• увеличение доли рынка за счет покупателей предприятий конкурентов путем развития сбытовой сети, сервисных услуг, гибкой ценовой политики и др.;

• расширение рынка путем поглощения предприятий- конкурентов или слияния;

• защита положения на рынке с помощью функцио­нального маркетинга;

• рационализация рынка — сосредоточение на рента­бельных сегментах рынка, уход с некоторых рынков.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпус­каемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эф­фективна, если организация стремится расширить свой ры­нок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых пред­ложений существующих товаров и интенсификации рекла­мы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п. В стратегии рыночной экспансии возможны альтернативы:

• освоение новых сегментов на том же рынке;

• выход на новые отечественные и зарубежные рынки.

В квадранте III представлена стратегия товарной экс­пансии — совершенствования выпускаемых товаров и раз­работки новых продуктов для сложившихся и давно осво­енных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших боль­шую популярность у потребителей. Предприятие разраба­тывает новые или модифицирует старые товары, улучшая их качество, и реализует эти товары лояльно настроенным клиентам.

Альтернативные варианты действий при выборе данной стратегии следующие:

• добавление потребительских характеристик выпус­каемым товарам;

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих услуг, товаров.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Она при­меняется с целью избежать чрезмерной зависимости пред­приятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация данной стратегии предпо­лагает разработку новых продуктов и новых рынков, по­этому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием по­купателей.

 

Опыт выработки стратегий различными предприятия­ми показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную комбинацию различных стратегий, а последовательность их реализации определя­ется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формирует­ся с использованием слов «сначала» и «затем». Например: «Сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же про­дукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стиму­лировать повторные покупки».

Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированны­ми предприятиями.

Стратегию ограниченного роста применяют многие предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. При этом цели развития устанавли­ваются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации устойчиво, то, вероятно, в перспективе целесообразно при­держиваться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

Стратегия роста (см. схему 3.10) чаще всего применя­ется в динамично развивающихся отраслях с быстро ме­няющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, то она может достичь цели несколькими путями: по­низить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т.п. Каждый путь открывает различные возможности.

Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии со­кращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухуд­шению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения и др. Комбинированной страте­гии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или не­сколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.

Каждая из названных стратегий представляет собой ба­зовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множест­во альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внеш­ний рост) или значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый ра­дикальный вариант, когда фирма перестает существовать;

отсечение лишнего, когда фирма ликвидирует или перепро­филирует свои неэффективные подразделения.

Портфельная стратегия определяет распределение ин­вестиций между структурными подразделениями предпри­ятия, взаимодействие которых может создавать эффект синергизма, или стратегического рычага, — более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйст­венной системы.

Стратегия фокусирования — сосредоточение усилий на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупате­лей или определенной группе товаров.

Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Так, риски стратегии дивер­сификации обусловливаются тем, что предприятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и ви­дов приложения усилий вовремя не подкрепляется обес­печением конкурентных преимуществ. При этой стратегии предприятие рискует отстать в технологии производства и снижении издержек и есть опасность, что конкурирующие предприятия могут перейти быстро в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств то­вара.

Риски стратегии лидерства в снижении издержек:

• доступность технологических достижений и появле­ние новых технологий быстро сводит на нет ценность при­меняемых инвестиций и ноу-хау;

• возможность конкурентов выйти в лидеры путем ими­тации и инвестиций в новое оборудование;

• инфляционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать разницу цен и сохранять пре­имущества.

Риски стратегии узкой специализации или фокусирова­ния усилий на одном сегменте рынка:

• ориентация на «узкую специализацию», «низкие из­держки», «узкий круг потребителей» может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;

• конкуренты могут найти в рамках целевой группы по­купателей новые целевые группы и преуспеть.

В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий стратегия конкурентных преимуществ может воплощаться в различных ее вариантах и их комби­нациях (табл. 3.3).

 

Таблица 3.3

Стратегии конкурентных преимуществ (по М. Портеру)

Масштаб конкуренции	Основа преимуществ
низкие издержки	дифференциация продукции
Вся отрасль	Лидерство в издержках	Дифференциация про­дукции
Сегмент рынка	Фокусирование на из­держках	Фокусирование на дифференциации про­дукции

 

 

Стратегия конкурентных преимуществ на основе ли­дерства в издержках:

• возможна, когда предприятие способно разрабатывать, производить и продавать стандартизированные массовые товары более эффективно, чем конкуренты;

• цель — поддерживать преимущество перед конкурен­тами по издержкам и получать больше прибыли;

• достигается путем низких затрат на производство и продажу продукции или продвижения на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, т.е. преимущество в из­держках не всегда означает низкие цены;

• является агрессивной стратегией, она направлена на повышение эффективности производства и жесткий конт­роль издержек (табл. 3.4).

 

Таблица 3.4

Ключевые конкурентные преимущества предприятия

Факторы экономии	Формы проявления
Масштаб производства	Специализация и концентрация производства
Технология производства	• Снижение затрат труда за счет автоматизации • Рациональное использование сырья и уникаль­ного оборудования • Увеличение точности или глубины обработки материалов
Затраты на вхождение в отрасль	• Преимущества местоположения • Доступ к дешевым источникам сырья • Снижение издержек в соглашениях с постав­щиками • Низкие трансакционные издержки
Факторы экономии	Формы проявления
Организаци­онные усло­вия	• Высокая управленческая культура • Экономия на постоянных затратах • Поддержка государственных и муниципальных органов
Кадры, про­фессионализм	• Повышение производительности труда • Улучшение организации труда и производства

Конкурентные преимущества могут формироваться так­же за счет:

• монопольного положения предприятия в отрасли;

• нематериальных активов: патентов, ноу-хау, прести­жа, имиджа предприятия;

• высокоэффективного производства;

• доступа к источникам сырья или коммуникациям;

• инновационной деятельности, ведения долговремен­ных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР);

• развитого маркетинга и менеджмента;

• использования новейших технологий; и др.

Стратегия дифференциации продукции:

• заключается в предложении товаров с качествами и (или) дизайном лучшими, чем у конкурентов;

• может выражаться в сужении ассортимента продукции (фокусировании на дифференциации) или в его расширении;

• позволяет уклониться от ценовой конкуренции путем перехода в другой рыночный сегмент;

• направлена на изготовление особой продукции (моди­фикации стандартного товара), приспособленной к нуждам определенных потребительских групп.

Для применения стратегии дифференциации продукции необходимы определенные условия:

• наличие множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся покупателями;

• преобладание неценовой конкуренции на рынке;

• наличие сравнительно большого числа потребителей, которые признают выделенные характеристики товара и отдают им предпочтения;

• разнообразие спроса на продукцию данного ассортимента;

• защищенность признаков дифференциации товара от имитации (копирования);

• интенсивная реклама, привлекательная упаковка и другие средства продвижения товара на рынок.

 

Схема 3.13. Наступательная стратегия

 

 

 

Схема 3.14. Оборонительная стратегия

 

 

 

Схема 3-15. Стратегия смены видов бизнеса

 

 

Схема 3.16. Иерархия стратегий предприятия

 

 

 

---

12
• Далее ⇒