Характеристика ситуації № 2
Аналіз делегування повноважень (на прикладі ВАТ «ГАММА» за період 2011 р.)
Керівник підприємства ВАТ «ГАММА» - жінка, яка має певний досвід, добилася великих успіхів, створивши власний багатопрофільний бізнес. Однак у зв’язку з розширенням напрямків бізнесу та збільшення ризиків діяльності її увага поступово переключилася на підприємництво, а управління внутрішніми організаційними справами звелося до розпоряджень. У кінцевому рахунку виявилося, що жодне внутрішнє питання не може бути вирішене співробітниками фірми без її безпосередньої участі. Але вона не встигає їх вирішити, а якщо і вирішує, то допускає помилки через: неправильно упізнано проблеми; нав'язування рішень, в основі яких може лежати конформізм або надмірна імпульсивність. Підлеглі змушені працювати «в очікуванні» - поки керівник звільниться, щоб вирішити поточні питання, які вони могли б вирішити самі, маючи на те повноваження. Оскільки ці питання накопичуються, керівник вирішує їх в поспіху, не особливо замислюючись про наслідки.
Причини, які призвели до даної ситуації:
1) дії за принципом «краще зробити самому, ніж переробляти за іншим», інакше на стадії контролю обсяг роботи може збільшитися через «переробок»;
2) небажання ділитися з працівниками владою;
3) недовіра підлеглим;
4) звичка особисто вирішувати всі питання.
Сформована ситуація свідчить про необхідність перегляду системи делегування в організації злагодженої та ефективної роботи всього колективу і своєчасної реалізації управлінських рішень.
Завдання: розробити заходи щодо усунення даної проблемної ситуації, враховуючи наступне.
1. Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати, наділяючи працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони обумовлюють форму представлення результатів, обсяги робіт, винагороду. Працівнику надається право на ризик і помилку, тобто право самому вибирати найкращий спосіб досягнення результатів. Він тільки обумовлює, який грошовий фонд можна витрачати, радиться, з ким вступати в контакт, прояснює для себе право підпису необхідної документації, процедуру узгоджень, підготовки документів, ведення переговорів, виходу до вищої керівнику з ініціативами або за рішеннями. Якщо всі ці повноваження йому так чи інакше делегуються, то працівник отримує свободу організаційного, фінансового, юридичного і психологічного маневру, звільняючи керівника від детального «огляду» цього управлінського циклу. Керівник також отримує свободу маневру у вирішенні перспективних і стратегічних проблем.
2. Головні передумови ефективності делегування - чіткий контроль роботи і сувора дисципліна. Мистецтво передачі повноважень залежить від сприйнятливості до нових ідей, готовність передати рішення певних питань нижчій ланці управління, здатності довіряти нижчій ланці управління, прагнення здійснювати загальний контроль. Розглядаючи делегування як один з елементів організаційної структури управління, слід доводити цей процес до чіткого розподілу повноважень і відповідальності по нищестоящому рівню управління. Це дозволить керівникові середньої та нижньої ланки приймати рішення, що підвищують ефективність організації в цілому.
Суть принципів делегування повноважень зводиться до наступного:
- Передача повноважень повинна здійснюватися відповідно до очікуванич результатів; підлеглий повинен володіти достатніми повноваженнями для досягнення необхідного результату;
- Передача повноважень повинна здійснюватися по лініях управління, щоб кожен підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність;