Теория справедливости Дж. С. Адамса
В своей теории справедливости Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач — с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений: 1.недоплата,2. справедливая оплата,3.переплата. Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения. Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку. Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте. Часто ощущение справедливости или несправедливости обменов, осуществляющихся между организацией и работниками, возникает у работников в ситуации использования тех или иных форм дополнительных выплат. Это могут быть премии за выполнение конкретных заданий, за определенный период времени (месяц, квартал или год) и т. д. Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат: 1.относительное равенство, 2.абсолютное равенство, 3.уравнительное равенство. Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами. То есть надбавка может восприниматься как относительно равная (справедливая), если всем дадут, например, пятипроцентную надбавку. Если один работник получит пятипроцентную, а другой — десятипроцентную надбавку, то тот, кто получил 5%-ную надбавку, может воспринять ее как несправедливую недоплату (хотя в абсолютных цифрах пятипроцентная надбавка к высокой заработной плате может быть гораздо большей, чем 10% к низкой зарплате). И действительно, практика показывает, что нарушение справедливости такого рода может вызывать неудовлетворенность работников. Так, в одном из ведущих западных банков был проведен опрос, выявляющий отношение работников к системе оплаты. Была выявлена высокая степень неудовлетворенности системой оплаты труда, при которой руководителям начислялся бонус до 30% от их зарплаты за отличные результаты работы подразделения, тогда как рядовые работники получали всего лишь 6—8% годовой надбавки. Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам года два работника могут получить надбавку в $100. Это будет восприниматься как одинаковая надбавка, хотя для одного она составит 10%, а для другого — 20% от получаемой зарплаты. Уравнительное равенство.Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку (как в денежном, так и в процентном выражении), которая сравняет их отношение результат/вклад. Существует несколько способов восстановления справедливости:
· Изменение своего трудового вклада.
· Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд).
· Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат).
· Выход из ситуации (например уволиться, перейти в другое подразделение).
· Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя).
· Изменение объекта сравнения.
На несправедливость возможны различные реакции:
· Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышение готовности к дополнительным усилиям в работе.
· Снижение вклада: например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство.
· Повышение результата: добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны.
· Выход из ситуации: найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение.
· Воздействие на других: попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т. п.
· Коррекция восприятия: можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/ вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки.
· Ухудшение отношения к месту работы, к руководству: обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конфликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией.
· Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы.
Модель портера-лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы. Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда. Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация. Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников. Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль. В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения. Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.
Идеи криса арджириса
Когда мы начинаем делать карьеру, то сталкиваемся с представителями еще двух профессий, которые не дают людям дозреть. Это бухгалтер и инженер. Бухгалтерский менталитет есть у человека, который все время присматривает за вами. Он заставляет вас заполнять определенным образом формуляры. Вам дают понять, что, когда начальник дает вам задание, то он уже знает, что должно получиться в результате. И будет лучше, если в результате получится то, что от вас ждет ваш начальник. Если вы делаете не то, что от вас ждет начальник, то он может захотеть, чтобы вы это сделали снова, или написали объяснение, почему ваш результат так отличается от того, чего он от вас ожидал. Но писать вам не хочется, не хочется объяснять, почему вы это сделали по-своему. Поэтому, если вы не хотите оправдываться перед начальником, то вы будете делать точно так, как того хотел ваш начальник. А это значит, что у вас никогда не будет творческого подхода к вашей работе. Арджирис отметил противоречие между требованиями к поведению работника на предприятии и тем, что общество считает правильным и необходимым. Это противоречие основывается на том, чтоценностью в обществе признается зрелое поведение субъекта, в то время как структура рабочих действий и управление трудом простых рабочих исходят из незрелых реакций. В теории управления есть явление, которое называют «Эффект Пигмалиона». Суть его заключается в том, что некоторые руководители ограничивают самостоятельность своих подчиненных на том основании, что, по их мнению, работники еще не доросли до нее. Из-за такого отношения к себе, исполнители лишены возможности проявлять свои способности, реализовывать свой интеллектуальный потенциал и поэтому «перестают расти». Они становятся такими, какими их пытаются увидеть и сделать руководители. Таким образом, своими неправильными действиями руководители формируют безынициативных и беспомощных работников, снижая коллективную мотивацию всего персонала. Если начальник дает задание и хочет, чтобы вы подошли к нему творчески, то он должен позволить своему подчиненному выполнить его по-своему. Если же творческий подход ему ни к чему, то он позаботится, чтобы вы это делали так, как он, ваш начальник, этого хочет и не будет никаких отклонений от его стандарта. Если у вас начальник, у которого бюрократический или бухгалтерский менталитет, то он ведет дела всегда своим одним и тем же правильным, по его понятию, образом. Если вам нужен творческий подход со стороны подчиненных, то единственный способ получить его – это дать людям возможность делать свою работу не так, как вы привыкли ее делать на протяжении ряда лет. Тогда у вас будет творческий подход. Большинству менеджеров творчество не нужно. Им нужно, чтобы работа делалась определенным образом, которым она выполнялась последние 5, 10, 20 или 30лет. Но в наше время, когда все меняется, творческий подход необходим. Нам необходимо научиться делать работу по-другому и совершенствовать способ ее выполнения для того, чтобы мы могли конкурировать с другими компаниями. Крис Арджирис хотел, чтобы работа ставила перед работником задачу его роста, и чтобы он делал свою работу с увлечением. Нельзя сильно увлечься, если изо дня в день все, что вы делаете – это устанавливаете правую дверь автомобиля. Он приводит пример компании, которая выпускала радиоприемники. Радиоприемники там делались следующим образом. Был сборочный цех, во главе которого стоял мастер. В цехе приемники собирали двенадцать женщин. Первая собирала плату приемника, которую передвигала к работнице, устанавливающей на ней лампы, и так далее. Для создания приемника требовалось двенадцать женщин. Затем они отдавали приемник на контроль, где его подключали к сети и проверяли. Если приемник работал, то контролер передавал приемник работнику, который укладывал его в коробку. У этих работниц не было высокой мотивации. У них была плохая моральная атмосфера. Высокой была текучесть кадров, часто бывали прогулы. К решению проблемы подключился Крис Арджирис. Он сказал: «Давайте сделаем так, чтобы каждая из вас сама полностью собрала приемник. Вместо конвейера, вдоль которого вы находитесь, не имея возможности перекинуться словом с теми, кто стоит справа и слева, у нас будет большой круглый стол. Все вы будете находиться за этим круглым столом, в середине которого будут лежать необходимые детали, и вы будете собирать приемники». Тогда эти женщины сказали, что они не знают, как собирать приемник. Каждая работница сказала, что она умеет делать что-то одно. Им сказали, что их научат, как собирать весь приемник. «Но мы не желаем учиться», – сказали женщины. «Все же вам придется научиться, потому что мы этого хотим. Затем мы хотим, чтобы каждая сама проверяла свой приемник, работает ли он. Если да, то кладите его в коробку. Платить мы будем по числу сделанных приемников, которые вы сами проверите и скажете, что они являются хорошими». Бухгалтеры компании стали возражать. Нельзя платить рабочему на основании его слов. Вам надо проверять их. Крис Арджирис сказал, что не собирается проверять рабочих и полагается на их слово. Он посадил работниц за большой круглый стол, посередине которого лежали все детали. Их научили, как полностью собирать приемник. Они сидели и собирали. Вначале у них получалось не очень хорошо, потому что учиться пришлось долго. Производительность упала более чем на 60%. Однако через два месяца производительность выросла выше того уровня, с которого они начали. Работницы чувствовали себя счастливыми. Была хорошая моральная атмосфера, потому что они могли переговариваться с любым, сидящим за столом, и не только с тем, кто был слева и справа. Они сами проверяли свои приемники. И количество писем с нареканиями на качество приемников сократилось на 95%, потому что, когда та или иная работница говорила, что приемник работает, значит, он действительно хорошо работает. Итак, корпорация увеличила производительность, пойдя в направлении, противоположном от массового производства, путем повышения квалификации рабочих. Другой эксперимент Арджирис осуществил в этой же корпорации, где была безработица, низкое моральное состояние и много прогулов. Теперь он сделал нечто другое. Это было в другом отделении этой компании. Он собрал там умственно отсталых людей из психиатрической больницы и заставил их собирать приемники. Он не сказал никому, откуда он набрал этих людей. Никто не знал, что у тех что-то не в порядке с головой. Утром этих людей привозили на специальном автобусе, проводили через дверь и они работали у разных мастеров. Каждый мастер говорил, что лучшего работника он не встречал. Каждый рабочий получил высшую оценку из возможных. Каждый раз мастер говорил, чтобы ему приводили больше таких рабочих, что это прекрасные рабочие. Кажется, что работа их захватывает, что работают они с удовольствием. Эти рабочие не играют в игры, они работают целый день не покладая рук. Когда в конце первого года собрали мастеров и сказали им, что эти рабочие из психиатрической больницы, что они медленно соображают, что их даже нельзя обучать в нормальной школе, то мастера этому не поверили, потому что они были убеждены, что это хорошие рабочие, работающие с удовольствием. Потребовалось много времени, чтобы убедить их, что эти рабочие соображают медленнее среднего человека. Этим Арджирис хотел сказать, что в своем большинстве рабочие места в промышленности предназначены для людей, чьи умственные способности могут быть ниже нормальных. «Нормальным рабочим, – говорит он, – надо давать работу, где больше содержания. Дайте им возможность принимать по своей работе решения. Дайте им возможность развиваться до уровня более трудной работы». Итак, Крис Арджирис хотел сказать нам, что если у вас есть скучная работа, и вам не надо работать головой, то мы должны позволить рабочим делать ее, витая мыслями в другом месте. Даром человека является его способность мыслить, а не только работать руками. Это то, в чем наше превосходство перед другими живыми существами. «Давайте, – говорит Арджирис, – проектировать работу так, чтобы она была более широкой, чтобы в ней было больше содержания, и она требовала бы работы головой. Тогда вы заставите работников думать, и вы увидите, как увеличится их производительность. Проблема в том, что вы не сможете сделать всякую работу интересной. Есть такие работы, которые скучны. Возможно, настанет такой день, когда большинство их будут выполнять роботы. Однако надо сказать рабочим, выполняющим скучную работу, что мы знаем, как это скучно, и им сочувствуем. И за то, что они делают скучную работу, мы будем лучше их вознаграждать». Если у вас очень монотонная работа, которая требует работы не головой, а только руками, то вам надо честно сказать рабочим, что им придется делать ее только пару месяцев. Если вы не скажете это, а скажете, что работа у них до конца жизни, она им быстро надоест, и они скажут, что больше делать ее не могут, и будут искать другое место.
7. Теория стилей руководства Р.ЛайкертаСторонник доктрины «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную теорию стилей руководстваВ 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.
В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, — писал Лайкерт, — предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. Забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям». Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.
В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4. Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных. Система 1 – эксплуататорско-авторитарная
С2 – благосклонно-авторитарная С3 – консультативно-демократическая С4 – основанная на участии
В С1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.
С2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.
В С3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.
С4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.
Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда, заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как принципы упоминавшейся нами теории «Y» могуг быть реализованы в структуре организации.
Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.