Основные термины и определения по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Стратегическое управление — управление ор­ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал организации, ориентирует производственную дея­тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­водит своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды, позволяющие до­биваться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование - комплекс мероприятий по разработке стратегий, направленных на достижение целей организаций, которые предусматривают решение сле­дующих основных задач: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Управление путем выбора стратегических позиций - отлича­ется от стратегического планирования тем, что учитываются как динамика возможностей организаций, так и соответству­ющее изменение их стратегий.

Управление на основе ранжирования стратегическихзадач -применяется в том случае, когда изменения происходят настолько быстро, что невозможна оперативная корректировка возможностей предприятий и организаций.

Управление по "слабым сигналам" - основывается на том, что в условиях высокой нестабильности управленческие решения следует начинать разрабатывать и осуществлять не тогда, когда проблемы становятся явными и очевидными (сильные сигналы), а в тот период, когда они только начинают проявляться (слабыми сигналами)

Управление в условиях стратегических неожиданностей -ориентировано на возможность возникновения следующих ситуаций: проблема возникает внезапно, вопреки ожиданиям; проблема обусловливает новые задачи, которые не соответствуют прошлому опыту предприятия или организации; непринятие надлежащих контрмер ведет к значительным финан­совым потерям;

Метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - метод, позво­ляющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Видение организации— образное представление смысла дея­тельности и перспектив (будущего) организации.

Миссия - деловое понятие, отражаю­щее предназначение бизнеса, его основную цель, в отличие от виде­ния характеризует только «настоящее» организации, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Широкое понимание миссии - философия и предназначение организации; в этом случае определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Узкое понимание миссии -утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором про­является отличие данной организации от ей подобных.

Цель - конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Долгосрочные цели - определяют стратегическое намерения предприятия занять определенное место в бизнесе

Критерии качества целей - конкретность; измеримость; горизонт планирования; достижимость и непротиворечивость.

Возможности организации -положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы - отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус.

РЕSТ-анализ- выявление и оцен­ка влияния факторов макросреды на результаты текущей и буду­щей деятельности предприятия.

Цель отраслевого анализа - определение привлекательности отрасли и ее от­дельных товарных рынков.

Хозяйственная отрасль -совокупность пред­приятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами.

Модель пяти сил (М. Портер) - привлекательность и прибыль­ность отрасли зависят от пяти факторов конкуренции: соперничество среди конкурирующих предприятий; конкуренция со стороны товаров - заменителей; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности по­ставщиков; экономические возможности и торговые способности поку­пателей.

Движущие силы конкуренции - факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Ключевые факторы успеха - общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возмож­ность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Анализ внутренней среды предприятия - процесс комплек­сного исследования внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его силь­ных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Сильные стороны - опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегичес­ки важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в кон­курентной борьбе.

Слабые стороны - недостатки и ограниче­ния, препятствующие успеху предприятия.

Главные достоинствапредприятия - характеризуют исключительную компе­тенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении постав­ленных задач.

Уникальные преимущества -основываются на особо эффектив­ном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неося­заемые.

Осязаемые ресурсы предприятия - физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.д.), определяющие тех­ническую компетенцию предприятия.

Неосязаемые ресурсы предприятия - качественные характеристики бизнеса: торговая мар­ка; выгодное месторасположение; престиж; имидж предприятия; специальные знания персонала; опыт; известность управленческой команды.

Стоимость товара - сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, пре­доставляемые им производителем.

Основная деятельность предприятия - связана с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

Вспомогательная деятельность предприятия - обеспечивает основные процессы на предприятии.

«Цепочка цен­ностей» - система деятельности предприятия с харак­терными для нее связями, которые определяют спо­собы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность.

Узкое понимание стратегии –конкретный, долгосроч­ный план достижения некоторой цели предприятия.

Широкое понимание стратегии - долгосрочное ка­чественно определенное направление развития предприятия, каса­ющееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внут­рипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.

Корпоративная (портфельная) стратегия - стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, раз­вития его производственно-сбытовой деятельности.

Де­ловая стратегия (бизнес-стратегия) -стратегия, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразде­ления.

Функциональная стратегия -стратегия развития функциональных отделов и служб предприятия для достижения корпоративной и деловой стратегии.

Базисные (эталон­ные) стратегии -отражают четыре различных подхода к росту предприятия.

Стратегия «ограниченный рост» -выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели разви­тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий.

Стратегия «рост» - применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус­тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия «интегрированный рост»- развитие предприятия

осуществляется за счёт добавления новых структур.

Стратегия «сокращение»(стратегия последнего средства) -цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде.

Стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора-урожая» - получение макси­мального дохода в краткосрочной перспективе; при­меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время распродажи имеющихся товаров при мак­симальном сокращении всех видов затрат.

Комбинированная стратегия - со­четание рассмотренных стратегических альтернатив; придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ­ционирующие в нескольких отраслях.

Конкурентное преимущество -характеристики и свойства товара или марки, а также спе­цифичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают пред­приятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Внешнее конкурентное преимущество - ос­новано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя; стратегия, вытекающая из внеш­него конкурентного преимущества - стратегия дифференци­ации продукта.

Внутреннее конкурентное преимущество– основано на превосход­стве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управ­ления; стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам.

Деловая стратегия(бизнес-стратегия) - стра­тегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности пред­приятия на определенном товарном рынке.

Страте­гия лидерства в издержках - направлена на достижение конкурент­ных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Стратегии дифференциации – направлена на создание отличительных свойств товара от конкурентов; требует значитель­ных вложений в функциональный маркетинг, особенно в рек­ламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегия фокусирования (узкой специализации) - предпо­лагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной де­ятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Про­изводственная стратегия - долгосрочная программа конкрет­ных действий по созданию и реализации продукции предприятия.

Стратегия НИОКР -долгосрочная программа конкретных действий, связанных с со­зданием нового продукта и технологии производства.

Наступательная стратегия НИОКР -направлена на разработку новых технологических решений для реа­лизации стратегии интенсивного роста и диверсификации.

Защитная стратегия НИОКР- направлена на сохранение конкурентной позиции предприя­тия; включает в себя технологические решения по улучше­нию конкурентной борьбы в кратко- и сред­несрочном периодах.

Поглощающая стратегия НИОКР - основана на при­обретении возможности улучшения собственной конкурент­ной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями входе НИОКР.

Диверсификация -распрост­ранение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых ус­луг, географической сферы деятельности и т.д.)

Связанная вертикальная диверси­фикация (вертикальная интеграция) — это процесс приобрете­ния или включения в состав предприятия новых производств, вхо­дящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Связанная горизонтальная дивер­сификация (горизонтальная интеграция) - объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области дея­тельности; цель - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных кон­курентов или установления контроля над ними.

Несвязанная диверсификация -охватывает такие направления деятельности, которые не имеют непосредственной связи с основной деятельностью пред­приятия; оправданна, если возможности для ро­ста предприятия в рамках производственной цепочки ограниче­ны, а позиции конкурентов очень сильны, эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятель­ности.

Портфель предприятия (корпоративный портфель)- совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под­разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ- инструмент, с по­мощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наи­более прибыльные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Стратегический контроль – оцениваются результаты функционирования предприятия более чем за год; характерен для корпоративного уровня, главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса.

Тактический контроль - оцениваются результаты функционирования предприятия от 6 до 12 месяцев; характерен для уровня бизнес-отделений предприятия; направлен на улучшение конкурент­ной позиции предприятия, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.

Операционный контроль - оцениваются результаты функционирования предприятия до 6 месяцев; характерен для уровня функциональных подразделений; отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.