Основные термины и определения по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
Стратегическое управление — управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.
Стратегическое планирование - комплекс мероприятий по разработке стратегий, направленных на достижение целей организаций, которые предусматривают решение следующих основных задач: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.
Управление путем выбора стратегических позиций - отличается от стратегического планирования тем, что учитываются как динамика возможностей организаций, так и соответствующее изменение их стратегий.
Управление на основе ранжирования стратегическихзадач -применяется в том случае, когда изменения происходят настолько быстро, что невозможна оперативная корректировка возможностей предприятий и организаций.
Управление по "слабым сигналам" - основывается на том, что в условиях высокой нестабильности управленческие решения следует начинать разрабатывать и осуществлять не тогда, когда проблемы становятся явными и очевидными (сильные сигналы), а в тот период, когда они только начинают проявляться (слабыми сигналами)
Управление в условиях стратегических неожиданностей -ориентировано на возможность возникновения следующих ситуаций: проблема возникает внезапно, вопреки ожиданиям; проблема обусловливает новые задачи, которые не соответствуют прошлому опыту предприятия или организации; непринятие надлежащих контрмер ведет к значительным финансовым потерям;
Метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - метод, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.
Видение организации— образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации.
Миссия - деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель, в отличие от видения характеризует только «настоящее» организации, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.
Широкое понимание миссии - философия и предназначение организации; в этом случае определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.
Узкое понимание миссии -утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Цель - конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.
Долгосрочные цели - определяют стратегическое намерения предприятия занять определенное место в бизнесе
Критерии качества целей - конкретность; измеримость; горизонт планирования; достижимость и непротиворечивость.
Возможности организации -положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Угрозы - отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус.
РЕSТ-анализ- выявление и оценка влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
Цель отраслевого анализа - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.
Хозяйственная отрасль -совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами.
Модель пяти сил (М. Портер) - привлекательность и прибыльность отрасли зависят от пяти факторов конкуренции: соперничество среди конкурирующих предприятий; конкуренция со стороны товаров - заменителей; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности поставщиков; экономические возможности и торговые способности покупателей.
Движущие силы конкуренции - факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Ключевые факторы успеха - общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Анализ внутренней среды предприятия - процесс комплексного исследования внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Сильные стороны - опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны - недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия.
Главные достоинствапредприятия - характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач.
Уникальные преимущества -основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.
Осязаемые ресурсы предприятия - физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.д.), определяющие техническую компетенцию предприятия.
Неосязаемые ресурсы предприятия - качественные характеристики бизнеса: торговая марка; выгодное месторасположение; престиж; имидж предприятия; специальные знания персонала; опыт; известность управленческой команды.
Стоимость товара - сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем.
Основная деятельность предприятия - связана с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
Вспомогательная деятельность предприятия - обеспечивает основные процессы на предприятии.
«Цепочка ценностей» - система деятельности предприятия с характерными для нее связями, которые определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность.
Узкое понимание стратегии –конкретный, долгосрочный план достижения некоторой цели предприятия.
Широкое понимание стратегии - долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.
Корпоративная (портфельная) стратегия - стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) -стратегия, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Функциональная стратегия -стратегия развития функциональных отделов и служб предприятия для достижения корпоративной и деловой стратегии.
Базисные (эталонные) стратегии -отражают четыре различных подхода к росту предприятия.
Стратегия «ограниченный рост» -выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий.
Стратегия «рост» - применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Стратегия «интегрированный рост»- развитие предприятия
осуществляется за счёт добавления новых структур.
Стратегия «сокращение»(стратегия последнего средства) -цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде.
Стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора-урожая» - получение максимального дохода в краткосрочной перспективе; применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат.
Комбинированная стратегия - сочетание рассмотренных стратегических альтернатив; придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.
Конкурентное преимущество -характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Внешнее конкурентное преимущество - основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя; стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества - стратегия дифференциации продукта.
Внутреннее конкурентное преимущество– основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления; стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам.
Деловая стратегия(бизнес-стратегия) - стратегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке.
Стратегия лидерства в издержках - направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.
Стратегии дифференциации – направлена на создание отличительных свойств товара от конкурентов; требует значительных вложений в функциональный маркетинг, особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегия фокусирования (узкой специализации) - предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.
Производственная стратегия - долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия.
Стратегия НИОКР -долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства.
Наступательная стратегия НИОКР -направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации.
Защитная стратегия НИОКР- направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия; включает в себя технологические решения по улучшению конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.
Поглощающая стратегия НИОКР - основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями входе НИОКР.
Диверсификация -распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.)
Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
Связанная горизонтальная диверсификация (горизонтальная интеграция) - объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности; цель - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.
Несвязанная диверсификация -охватывает такие направления деятельности, которые не имеют непосредственной связи с основной деятельностью предприятия; оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, а позиции конкурентов очень сильны, эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.
Портфель предприятия (корпоративный портфель)- совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Портфельный анализ- инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.
Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Стратегический контроль – оцениваются результаты функционирования предприятия более чем за год; характерен для корпоративного уровня, главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса.
Тактический контроль - оцениваются результаты функционирования предприятия от 6 до 12 месяцев; характерен для уровня бизнес-отделений предприятия; направлен на улучшение конкурентной позиции предприятия, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.
Операционный контроль - оцениваются результаты функционирования предприятия до 6 месяцев; характерен для уровня функциональных подразделений; отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.