Цифровые данные, схемы, рисунки, таблицы (назначение, полнота)
Рассмотрим графическое отражение показателей деятельности drkoop.com.
На данной круговой диаграмме отражено соотношение различных составляющих объема рынка медицинских услуг в США в 1997, то есть во время образования компании.
Мы видим, что минимальную долю составляет оказание медуслуг частными лечебницами, максимальные объемы – это медуслуги врачей, услуги на дому и услуги больниц. Таким образом, просвещение и информирование потребителей в области собственных заболеваний находится вполне в рыночном контексте высокого уровня потребления медицинских услуг. Ясно, что конъюнктура рынка вполне благоприятствовала на момент появления рассматриваемого ресурса развитию бизнеса в данном направлении. Люди активно пользуются медуслугами – люди нуждаются в информации, а ее предоставляет рассматриваемый дотком.
Рассмотрим еще один иллюстративный материал.
В этой таблице нам представлена динамика соотношения доходов и расходов по годам существования рассматриваемого доткома. Структура доходов: продажа рекламного пространства на сайте, лицензионное предоставление контента другим средствам массовой информации, партнерские программы. Продажа рекламного пространства создает значительный доход. Единственный спонсор Web-сайта – компания DrugEmporium. Компания drkoop.com активно рекламирует эту компанию и разместила ссылки на ее Web-сайт, помогая спонсору торговать медикаментами. Рекламное пространство на drkoop.com покупают также общественные организации – партнеры компании (в том числе местные больницы) и медицинские страховые компании.
Далее представлена таблица, содержащая данные отчета о прибылях и убытках компании. Мы видим, что дебиторская задолженность росла, чистая прибыль отсутствовала, что свидетельствует об очевидных проблемах компании. динамика привлечения инвестиций имела рост, при этом дохода на инвестиционный капитал не наблюдалось.
В целом, данные таблицы и диаграммы весьма красноречиво отражают динамику постепенной, но в то же время достаточно быстрой гибели компании, просуществовавшей всего 4 года.
Иллюстративный материал уместен и в контексте нашего обсуждения достаточен по объему.
2.2. Трудности, риски и возможные последствия в процессе решения задач
Рассмотрим сначала факторы внешнего конкурентного окружения. Рассматриваемый дотком действовал в высококонкурентной среде. В последнее время возникли сотни сайтов по разным видам медицинской информации. Все популярные порталы предлагают медицинскую информацию, чаты, консультации экспертов, ссылки на различные продукты, публикации для медиков всех специализаций.
Кроме информационных компаний, в Internet стали активно действовать и крупные медицинские компании. Некоторые из них также предоставляют медицинскую информацию. Характерной чертой подобного рода порталов является размещение юридически оправданного «отказа от ответственности». Этот «отказ от ответственности» помещен на каждой странице Web-сайта drkoop.com. Основное внимание эти компании уделяют продвижению медицинского страхования и/или медицинских товаров, продаваемых в розничной торговле. Большинство фармацевтических компаний часть своих Web-сайтов отводят под информацию для потребителей. Фармацевтические компании не рассматриваются как прямые конкуренты сайтов медицинской информации, таких как drkoop.com, потому что их главная цель – продажа своей продукции, однако это сильные игроки на Internet-рынке медицинской информации.
В период расцвета компании существовал значительный отрыв от конкурентов. Количество посещений сайта как минимум вдвое превышало этот показатель у ближайшего конкурента. Через два года, впрочем, положение резко изменилось в худшую сторону.
Риски.
· Основной риск в деятельности подобного рода компаний заключается в том, что конкуренция между этими сайтами за качественный контент приведет к росту гонораров, запрашиваемых специалистами-консультантами, из-за чего возрастут издержки компании.
· Из-за обострения конкуренции сайты медицинской информации ощущают необходимость в дифференциации. Добавление новых услуг требует от конкурентов совершенствования технологий, что также ведет к значительному увеличению издержек.
· Отдельных издержек требуют рекламные вливания. Выше нами упоминалось, что за 1999 год компания потратила 15 млн. долларов на рекламу. Это дало свой эффект, но, к сожалению, непродолжительный.
· Также имеет место риск, связанный с этическими аспектами деятельности, достоверностью предоставляемой информации и той ответственностью, которую медицинские порталы несут за свои рекомендации.
Заключение
Рассмотрение истории и данной компании позволяет констатировать следующее. Крах drkoop.com стал следствием глобальной стратегической ситуации, когда разразился кризис, называемый крахом мыльного пузыря интернет-компаний, надутого в конце 20 века. Проблема образовалась на основе того, что инвесторы перекормили деньгами рынок, при этом огромные деньги вкладывались в компании, чьими активами были несколько компьютеров и крохотный офис. Осознание того, что дотком не может стоить дороже реальных игроков, типа крупных индустриальных компаний, пришло вместе с падением индекса NASDAQ.
На июль 2001 компания перестает быть доткомом, меняет название и диверсифицирует свою деятельность.
Через десять дней после покупки IVonyx Group Services компания drkoop.com Inc. заявила о получении 5 млн. долл. инвестиций и преобразования из чистого онлайнового предприятия в фирму с более высоким уровнем диверсификации деятельности, работающей в сфере здравоохранения и услуг, связанных с организацией здорового образа жизни. На 09. 2001 drkoop.com находилась в сложном финансовом положении. Перед этим ее акции прекратили котироваться на Nasdaq, и сейчас их стоимость составляла 11 центов за штуку. Также было объявлено о завершении сделки по покупке активов другого поставщика услуг, связанных с медициной, компании IVonyx Group Services. За это предприятие было заплачено 2 млн. долл. наличными и 5 млн. акциями фирмы. Кроме того, было принято решение о переименовании с drkoop.com на Dr. Koop LifeCare Corp. Компания перестала быть доткомом, и, хотя Интернет будет продолжать играть важную роль в деятельности фирмы как маркетинговый и коммуникационный инструмент, основное внимание руководство будет уделять формированию новых подразделений и оказанию услуг существующим и будущим клиентам.
Drkoop.com была основана в 1997 году и не получила прибыли ни в одном квартале. Особенно компания пострадала после того, как доходы от интернет-рекламы резко сократились. С марта по сентябрь 2001 года доходы фирмы упали на 82% и составили 870 тыс. долл. При этом компания понесла чистых убытков на 7.3 млн. долл. Доходы за второй квартал составили примерно 800 тыс. долл., а убытки - около 3 млн. долл.
Далее, в начале 2002 DrKoop.com, был продан за $186 000 компании Vitacost, занимающейся продажей через интернет медицинских товаров. В свое время капитализация сайта, основанного в 1997 г., составляла более $1 млрд., однако в декабре 2001 компания находилась на грани банкротства.
Согласно условиям сделки, Vitacost приобрела торговую марку DrKoop, сайт компании, а также информацию о ее клиентской базе, которая насчитывает свыше 2 млн. зарегистрированных пользователей.
Сайт DrKoop.com, привлекающий в месяц около 900 000 посетителей, был реорганизован. Вся информация сайте была обновлена, и отныне будет касаться не только традиционной медицины, но и альтернативных методов лечения. После повторного запуска, как ожидается, сайт обновляется ежедневно.
Как прокомментировал ситуацию Аллен С. Джозефс (Allen S. Josephs), президент компании Vitacost, «все больше пользователей хотят получить полную информацию о том, как традиционная или альтернативная медицина может помочь им улучшить свое здоровье». Поэтому компания намерена опираясь на опыт и пользовательскую базу DrKoop.com построить единый ресурс, отражающий все аспекты современной медицины. В целом, мы видим, что миссия и основные цели остались прежними.
Из рассмотренной ситуации можно заключить, что каждой организации необходимо иметь потенциальные варианты диверсификации своей деятельности, не замыкаться на одном – двух источниках доходов (в нашей ситуации падение доходов от рекламы привело к разрушению бизнеса).
Доткомовский бизнес в индустрии гостеприимства имеет вполне адекватные перспективы развития, в виде портальных информационных технологий и площадок для размещения рекламы. Интернет-магазины продажи путевок и различные порталы бронирования уже давно верой и правдой служат потенциальным потребителям туристических услуг, и рынок этот только растет. Конечно, можно возразить, что имеющий место мировой кризис препятствует росту, но это так только отчасти. Страсть к путешествиям с комфортом превозможет все экономические трудности.
В целом, можно заключить, что реорганизованный сайт вполне может существовать, и существует по вышеприведенной ссылке, но былой ажиотаж отсутствует, поскольку интерес в сфере доткомов сместился на социальные сервисы, которые, в свою, очередь, также может постигнуть судьба мыльного пузыря десятилетней давности. Стратегический урок DrKoop.com должен быть усвоен.
Источники и литература
1. Аакер Дэвид А. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: Эксмо, 2007.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
3. Стратегическое управление. Регион, город, предприятие. – М.: Экономика, 2005.
4. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2008.
5. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2008.