Необхідність організаційних змін
Особи , які наділені відповідними повноваженнями (керівники), отримавши адекватну аналітичну інформацію про нові сприятливі можливості та загрози, сильні та слабкі сторони організації, причини невиконання стратегічних планів , приймають рішення про необхідність змін і встановлюють нові або коректують існуючі цілі.
3.Критичні чинники успіху змін.
Останнім часом в науковій літературі значна увага приділяється зміні парадигми управління, яка характеризується переходом управління від функціонального бізнесу до здійснення бізнес-процесів, при якому управлінський персонал підприємств цікавлять не окремі функції, що виконуються різними працівниками, а процеси, спрямовані на задоволення потреб підприємства. Одним із цих процесів є формування організаційно-інформаційних систем управління на базі методу „критичні фактори успіху”.
Відмінними рисами методу КФУ є його індивідуальна націленість на менеджера і сучасні інформаційні потреби кожного конкретного керівника. Він допомагає ідентифікувати управлінську інформацію простим значимим способом. Крім того, цей метод враховує той факт, що інформаційні потреби можуть варіюватися від менеджера до менеджера і для кожного керівника протягом певного періоду.
Критичні фактори успіху для будь-якої організації є обмеженим набором сфер (бізнес-процесів), успіх у яких визначає успіх усієї діяльності організації. Тому вони повинні перебувати під постійною увагою менеджерів, періодично вимірятися і інформація про них має бути доступна в усій організації.
Метод “критичні фактори успіху” для розвитку внутрішньофірмової системи управлінської інформації складається з десяти основних етапів, об'єднаних у дві стадії впровадження.. Перша націлена на визначення і виявлення ключових критичних дій і включає в себе такі етапи: визначення місії підприємства; визначення критичних факторів успіху (обмеженої кількості сфер діяльності підприємства, позитивні результати в якій забезпечують успішну конкурентну роботу); розподіл ділової активності підприємства і виявлення організаційних дій (мета етапу – надати картину того, що реально відбувається на підприємстві в процесі його функціонування); визначення впливу організаційних дій на КФУ; оцінка рівня виконання організаційних дій (визначається вплив організаційних дій на ефективність діяльності підприємства); виявлення критичних дій (визначення зі складеного списку найбільш критичних дій реалізації факторів успіху підприємства). Друга стадія забезпечує здійснення заходів, спрямованих на підвищення рівня виконання критичних дій і визначається реалізацією таких етапів: визначення профілю дій (місце дії в процесі функціонування підприємства); дослідження дій (визначається взаємозв'язок організаційних дій і критичних факторів успіху); вимір дій (дає змогу оцінити ефективність впровадження дій та здійснити оперативне реагування); поліпшення дій (заключний етап, спрямований на підвищення рівня виконання критичних організаційних дій).
Використання методу КФУ в конкретній діловій організації одержить позитивну оцінку з боку керівництва і працівників підприємств. Результатами досліджень можуть бути такі моменти.
1. Метод КФУ сприяє переходу від функціонального управління організацією до управління, заснованого на бізнес-процесах. Визначені із заяви про місію підприємства критичні фактори успіху являють собою основні бізнес-процеси, що здійснюються в організації. Вони відрізняються рівнозначністю один стосовно одного, охоплюють усю діяльність підприємства, і тільки їх спільне виконання сприяє досягненню підприємством своїх цілей. Виявлення взаємозв'язку між організаційними діями (функціями) із КФУ (бізнес-процесами) дає змогу визначити зміст бізнес-процесів (які дії вони включають), а з іншого боку, зарахувати кожну із здійснюваних організаційних дій до відповідних бізнес-процесів, які вони підтримують. Діяльність підприємства в результаті застосування методу КФУ розглядається керівниками не як набір функціональних дій, описаних працівникам для виконання, а як сукупність бізнес-процесів, що відіграють вирішальну роль у виконанні місії й орієнтовані на споживача і задоволення його потреб.
2. Метод КФУ забезпечує для організації взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. По-перше, це досягається через місію, що лежить в основі методу і є вихідною точкою для подальших дій. По-друге, націленістю на споживача, що визначається самою природою бізнес-процесів, виявлених на підприємстві. І, по-третє, за допомогою виявлення “постачальників” і “споживачів” критичних дій при визначенні профілю дій підприємства.
3. Метод КФУ сприяє переходу до превентивного управління від реактивного. При виявленні найбільш критичних дій увага керівників зосереджується не лише на діях, що опинилися у небезпечній зоні, а й на виконання яких поки не відображається у вигляді проблеми, але становить потенційну небезпеку. Це стосується, насамперед, дій, що опинилися в центральному секторі таблиці виявлення критичних дій, які є зоною ризику. Спостерігаючи таку картину, менеджер одержує від системи сигнал про відхилення від норми і змушений вжити ефективних заходів реагування на потенційну проблему.
4. Принципом розвитку системи управлінської інформації на основі методу КФУ є регулярність і повторюваність проведення всього циклу з метою виявлення нових тенденцій та адекватного реагування на зміни, що відбуваються. Періодичність такого повторення описаних процедур залежить від конкретного підприємства, його розмірів, розвитку, рівня змін у зовнішньому середовищі тощо. Це також залежить від індивідуальних потреб керівника і його пріоритетів. У цілому відмітною рисою такої інформаційної системи є її гнучкість.
Застосування запропонованої методики формування організаційно-інформаційної системи управління на підприємствах на основі методу КФУ дає змогу перебудувати загальну систему управління підприємством на принципах управління бізнес-процесами. Управлінський персонал підприємства за такої системи, узагальнюючи та обробляючи інформацію зовнішнього та внутрішнього середовища, визначає відповідні дії реагування, що можуть призвести до змін у самій організаційній структурі. При цьому зміни відбуваються насамперед у тих частинах системи, які виявилися найбільш критичними для успіху підприємства в майбутньому.
3. Проекти з управління змінами в організаціях.
При реалізації проекту важливим процесом в управлінні проектами є управління змінами.
| Під зміною розуміють заміну одного рішення іншим внаслідок впливу зовнішніх і внутрішніх факторів під час реалізації проекту. |
До зовнішніх джерел змін проекту належать майже всі позапроектні ризики: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та ін.Проектна команда має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні ризики (а відповідно й на джерела цих змін), але вона повинна однозначно враховувати їх у процесі реалізації проекту.
Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту в процесі їх взаємовідносин при його реалізації. Кожний з учасників проекту може певною мірою впливати на запланований процес реалізації, вносячи зміни в календарні терміни, графіки постачань матеріалів і устаткування, фінансування проекту. Масштабність змін, зумовлених внутрішніми джерелами, залежить також від розмірів проекту.
На проект може вплинути також впровадження в організації нових виробничих процесів і технологій в період здійснення проекту. Таким чином, зміни проекту при його реалізації неминучі. Тому керівник повинен слідкувати за будь-якими змінами проекту, вміти оцінити наслідки їх впливу на кінцеві результати, порівнюючи витрати й результати.
Наприклад, замовник вносить зміни, що поліпшують кінцеві техніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник змінює початкову технологічну та проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підрядчик, як правило, вносить зміни в календарний план, методи й послідовність виконання робіт. Зміни в проект вносяться постійно. Вони впливають як на кінцеві результати, цінність і ефективність проекту, так і на тривалість та терміни завершення його, вартість і бюджет, потребу в ресурсах і якість робіт .
Для врахування можливих змін на етапі розробки проекту необхідно створити резерви для покриття непередбачених витрат. Непередбачені зміни враховують під час аналізу потреби проекту у фінансуванні. Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх комплексний аналіз Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію, необхідну для оцінки наслідків змін. Крім того, у процесі оцінки певної зміни необхідно проаналізувати, як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться період експлуатації об’єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі ці проблеми варто аналізувати одночасно. Через те, що зміни можуть спричинити необхідність у додатковому фінансуванні, варіюванні термінів здачі об’єкта замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід залучатиінвестора, замовника, постачальників.
Врахування змін дає змогу підвищити точність кошторисів витрат, в яких окремо зазначається стаття “Непередбачені витрати”. Як правило, розрізняють основний та додатковий кошторис, і саме в останньому враховуються зміни, що очікуються протягом реалізації проекту. Непередбачені витрати обчислюються як у національній, так і в іноземній валютах (для врахування змін обмінного курсу).
Крім врахування можливих втрат від змін у кошторисах, важливим є врахування змін у контрактах, щоб уникнути конфліктних ситуацій між сторонами, зацікавленими в успішній реалізації проекту.
4. Команди у процесі реструктуризації.
Команда проекту реструктуризації. Увесь комплекс заходів з реструктуризації підприємства повинен реалізовуватися тимчасовими цільовими командами, які працюють у тісній взаємодії одна з одного і з керівництвом. Командні форми просування організаційних інновацій дозволяють забезпечити достатню організаційну гнучкість, суттєво розширити діапазон управління та досягнути високої залученості та відповідальності персоналу.Важливим наслідком цього є формування організаційних інновацій.Робочі групи є організаційним ядром перетворень, у зв'язку з чим забезпечення їх формування й ефективної роботи має бути компетенцією генерального директора. На підприємстві доцільно створити так званий керівний комітет, до складу якого можуть увійти:генеральний директор, функція якого складається в забезпеченні контролю за здійсненням проекту;фінансовий директор, відповідальний за координацію робіт із проекту;головний бухгалтер, що розробляє процедури обліку, які підтримують нову структуру підприємства;головний економіст, що розробляє і впроваджує фінансові системи (розрахунки з бюджетом, система критеріїв оцінки ефективності, внутрішнє ціноутворення тощо);заступник генерального директора з кадрів і безпеки, відповідальний за кадрові питання.
Керівний комітет періодично зустрічається з керівниками різних підрозділів, щоб стежити за ходом реалізації програми перетворень.
У період переходу від старої до нової структури з метою усунення ймовірних проблем варто створити також так званий тимчасовий комітет під керівництвом фінансового директора, що складається з директорів бізнес-одиниць, керівників підрозділів спільного використання і центральних служб. Тимчасовий комітет зобов'язаний вирішувати всі поточні проблеми, що виникають на підприємстві в період проведення перетворень.
Тимчасовий комітет розробляє бізнес-план майбутніх перетворень, який розглядається, затверджується керівним комітетом і приймається всіма керівниками підрозділів. Плановий період можливо поділити на три етапи:підготовка основи для нової організації;
створення нової організації; початок повноцінного функціонування нової організації.
Підготовка проекту реструктуризації до запуску. Основним завданням цього етапу є забезпечення інформування співробітників про майбутні перетворення, стимулювання їхньої активної участі в процесі, а також розв'язання відповідних завдань у кожному підрозділі.
Найбільш ефективним методом виконання цього завдання є інформування через керівників. Для цього проводять збори у колективах, щоб керівники мали можливість обговорити процес реструктуризації зі своїми підлеглими. Робоча група розробляє матеріали на допомогу керівникам, які будуть проводити такі збори. Співробітникам насамперед потрібно пояснити причини, з яких програма перетворень необхідна. Крім того, варто чітко пояснити, що в перспективі все буде ґрунтуватися на ефективності роботи кожного, і той, хто зуміє виявити ініціативу, може розраховувати на відповідну винагороду.Необхідно із самого початку забезпечити стимули для всіх керівників, щоб зацікавити їх у здійсненні програми перетворень. Може бути розроблено тимчасову систему стимулювання: премії керівникам мають нараховуватися залежно від успіхів їхніх підрозділів у період проведення реструктуризації.Основними критеріями мають стати своєчасне виконання запланованих дій, уміння знайти оптимальне рішення непередбачених проблем, реальна підтримка перетворень не на словах, а на ділі і, звичайно, досягнуті перетворення.
З метою реального управління процесом варто постійно контролювати визначені ключові показники: щотижневий обсяг продажу, рівень товарно-матеріальних запасів, рух грошових коштів тощо. Для рішення цього завдання варто розробити форму щотижневого звіту про ключові показники з поданням її генеральному директорові. Варто зазначити, що для ведення подібних форм розроблені спеціальні комп'ютерні програми.
Тема 8 Управління змінами у стратегічному розвитку організації
Стратегія зростання розробляється на основі аналізу, проведеного за трьома напрямами:
1. Інтенсивне зростання при збереженні масштабів виробництва;2. Інтеграція з іншими підприємствами галузі ІОО;3. Диверсифікаційне зростання — вихід за межі галузі.
Інтенсивне зростання можливе в тих випадках, коли не до кінця використано можливості вже існуючих продуктів і ринку; виконується за рахунок дієвішого маркетингу.По-перше, це більш глибоке вторгнення на ринок: пошук шляхом збільшення збуту існуючих продуктів ІОО на існуючому ринку. Цього можна досягти за рахунок зниження ціни продукту, збільшення витрат на рекламу, надання консультаційних та навчальних безкоштовних послуг, розповсюдження продуктів через більше число торговельних точок, стимулювання продавців, дилерів і дистриб’юторів продуктів ІОО тощо, тобто залучення нових споживачів до старих продуктів ІОО.
По-друге, розширення меж ринку: збільшення збуту існуючих продуктів ІОО за рахунок виходу на нові ринки. Для цього необхідний аналіз сегментів ринку, зайнятих фізичними особами — кінцевими користувачами ІПП, щодо виходу на нові сегменти (наприклад, комп’ютерні ігри, навчальні програми, редакторські системи тощо). Далі необхідний аналіз ринку організацій—споживачів ІПП і пошук нових покупців на цих ринках. І, нарешті, географічне розширення ринку, тобто пошук аналогічних ринків у інших регіонах країни і за її межами. Це стратегічні підходи до розширення меж ринку.По-третє, вдосконалення продукту ІОО: збільшення збуту за рахунок вдосконалення існуючих або створення нових продуктів і послуг інформаційного ринку. Це може бути вихід програмних продуктів, нових технічних засобів, використовуваних у виробництві інформаційних продуктів; нових технологій і послуг, а також удосконалених існуючих продуктів, технологій і послуг.
Інтеграційне зростання (vertical integration) може проводити підприємство з достатньо стійким становищем у галузі, на ринку, коли воно може отримати додаткові прибутки за рахунок об’єднання з іншими аналогічними підприємствами або технологічно зв’язаними з ними підприємствами зовнішнього середовища. Розрізняють такі три види інтеграції:
регресивна інтеграція (backward vertical integration) — об’єднання (поглинання) підприємств-постачальників або встановлення над ними жорсткішого контролю;прогресивна інтеграція (forward vertical integration) — об’єднання (поглинання) підприємств системи розподілу (просування) продуктів ІОО на інформаційний ринок або посилення контролю над ними. Це можуть бути оптові продавці, мережа розповсюджувачів.
Установлення партнерських відносин між різними компаніями відбувається майже однаково. А подальша робота складається в кожному конкретному випадку по-своєму. В основі співробітництва можуть бути відносини «вассал — сюзерен», «локомотив — вагон», «центр — периферія», «протон — електрон» і навіть «туз — шістка». Найбільш прийнятна форма співробітництва — рівноправні відносини; за дотримання субординації це може бути автономна робота філії, дочірнього підприємства, яка визначається кількістю делегованих штаб-квартирою повноважень, що неможливо без довіри до партнера.
Диверсифікаційне зростання (diversification) доцільне тоді, коли галузь не дає підприємству ІОО зростати в її межах або коли знаходиться привабливіший бізнес. Диверсифікація — це пропозиція нових продуктів і послуг на нових ринках. Наприклад, випуск відеоігор, обладнання для обробки текстової або відеоінформації, відкриття курсів, шкіл з використання комп’ютерів, дитячих садків з навчанням комп’ютерних ігор. При цьому підприємство повинно вибрати такий новий напрям діяльності, за яким з максимальною ефективністю використовуватимуться вже накопичений досвід, освіта, кадри, технології при зменшенні недоліків, що заважали підприємству ІОО досягти більших успіхів.
Маються на увазі такі види диверсифікації.
Концентрична диверсифікація — це поповнення номенклатури підприємств новими продуктами і послугами ІОО, схожими з уже існуючими. В основному такі інформаційні продукти можуть розраховувати на нових споживачів. Це можуть бути нові пакети прикладних програм, нові редакційні системи або периферійне обладнання, драйвери тощо, подібні до існуючих.
Горизонтальна диверсифікація — це випуск нових інформаційних продуктів і послуг, що ніяк не пов’язані з уже існуючими, але можуть зацікавити споживачів—клієнтів підприємства ІОО. Ці інформаційні продукти і послуги забезпечують незадоволений попит, поширюють продуктивні можливості клієнта.
Конгломератна диверсифікація — це випуск нових продуктів і послуг, що не мають ніякого відношення до інформаційної галузі та її ринку. Це можуть бути і фірмові продукти сервісного характеру, товари з фірмовим знаком, що задовольняють попит не тільки клієнтів інформаційного ринку.