МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

Методи Умови застосування Переваги Недоліки
Примушування Терміновість впровадження змін Швидкість змін Великий опір
Адаптація Невелика терміновість впровадження змін Слабкий опір Повільне досяг­нення результату
Криза (реальна або штучна) Загроза існуванню організації Слабкий опір Дефіцит часу
Управління опором Середня терміно­вість впровад­ження змін Слабкий опір Врахування моменту Комплексні зміни Ризик невдачі Складність Необхідність особ­ливої компетенції

Примушування — це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керів­ників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива твор­чих сил фірми.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; у неї замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для зді­йснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

В таких умовах значну увагу треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, маніпулювання тощо

Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізич­ної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.

Мотивація — це система формування у працівників підприємства спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності. Мотив — спонука, імпульс, намагання — примушують людину робити що-небудь або чинити у той чи інший спосіб.

28. Етапи формування ОСУ стратегічного типу

Етапи формування ОСУ стратегічного типу:

1 етап: Організаційний аудит.

Аудит організаційної структури управління підприємством – це контроль власне за самою організаційною структурою (структурні зв'язки, підприємницькі процеси), виявлення відповідності організаційної структури за масштабом і характером діяльності підприємства. Аудит повинен визначити ціль, завдання, функції, вартість і здатність до розвитку створеної структури. Аудиторські перевірки супроводжуються виявленням організаційних і фінансових ризиків структури, а також фінансових втрат підприємства, до яких можуть призвести ці ризики.

Особливості проведення організаційного аудиту в системах управління:

1. Аудит організаційної структури управління передбачає визначення організаційної структури, опис розподілу повноважень і відповідальності співробітників і підрозділів, дотримання політики підприємства, положень про підрозділи, посадових інструкцій, принципів планування, обліку, аналізу та прийняття рішень у всіх категоріях менеджменту (маркетинг, логістика,виробництво, ін.). Аналіз різних варіантів побудови системи управління дав би змогу керівникам підприємства або відокремленого підрозділу упорядкувати діяльність та знизити загальні витрати на ефективне управління підприємством або відокремленим підрозділом.

2. Результати аудиту організаційної структури оформляються звітами, картами процесів і опитувальними листами, що надасть можливість керівникам підприємства отримати повну, достовірну та несуперечливу інформацію про стан системи управління. Ці дані також допоможуть встановити напрями вдосконалення діяльності, а аналіз причин виникнення невідповідностей і протиріч в організаційній структурі і процесах підприємства дадуть змогу керівникам отримати належний ефект при проведенні організаційних перетворень. Результати аудиту допоможуть правильно вибрати моделі управління різними категоріями менеджменту.

3. Проведення організаційного аудиту також передбачає вирішення завдань з пошуку та аналізу інформації. Як відомо з методики проведення аудиторських перевірок, процес аудиту містить початковий, дослідний та завершальний етапи. Початковий етап перевірки пов'язаний з аналізом історичного аспекта діяльності організації. Завершальний етап – з формулюванням практичних висновків рекомендаційного характеру.

Своєю чергою, схема аудиту організаційно-управлінської системи передбачає наявність таких етапів:

1) попередній – формують мету перевірки, розподіляють трудові і матеріальні ресурси;

2) збирання інформації –отримують дані, необхідні для аудиту;

3) обробка та аналіз інформації –готують звіт за результатами перевірки, розробляють

основні напрями щодо вдосконалення управлінської діяльності;

4) завершальний – узагальнюють підсумки та дають рекомендації щодо оптимізації

організаційного управління.

2 етап: Розробка організаційної структури управління на підприємстві.

3 етап: Експериментальне впровадження ОСУ у практику функціонування організації.

 

29.Необхідність стратегічного мислення у менеджерів

Стратегічне мислення можна схарактеризувати такими загаль­ними ознаками: цілеспрямованість та перспективність; наукова орієнтація, інноваційність та творчість; реалістичність, здоровий глузд та конструктивність, системність та масштабність, гнучкість та самостійність.

Стратегічне мислення передбачає:

· усвідомлення управлінської ієрархії та послідовності встанов­лення пріоритетів, коли йдеться про відповідь на запитання: чого ми хочемо досягти та в який спосіб?;

· орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі, ідентифікацію нових можливостей та потенційних загроз;

· логічне обґрунтування форм і методів залучення та напрямків використання інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезпечення розв’язання проблеми довгострокового розвитку фірми;

· координацію стратегічних і поточних, функціональних та виробничих, аналітично-планових і виконавських напрямків діяль­ності в організації;

· усвідомлення можливостей та масштабів впливу організації (або їх сукупності) на формування середовища, а не лише реагування на зміни;

· орієнтацію на керівництво процесами розвитку підприємства
в довгостроковому періоді завдяки формуванню відповідної системи стратегічного управління, що виявляється в налаштованості на ініціювання та очолювання процесу змін, а не на захист і на­слідування.

Менеджери процвітаючих організацій орієнтуються на стратегічне мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових можливостей і загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діяльністю, як і аналіз та оцінювання ситуації всередині підприємства. Стратегічне мислення базується на усвідомленні насамперед керівниками та всім персоналом власної відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.

Найбільш успішні організації вирізняються переконливим стратегічним баченням, умінням спрямовувати потенціал своїх підрозділів на ту діяльність, де вона буде належним чином сприйнята споживачами й іншими суб'єктами зовнішнього середовища. Відповідно до способу стратегічного бачення можна виділити такі типи організацій залежно від їх поведінки на ринку:

- які керують подіями;

- які реагують на події;

- які стежать за розвитком подій;

- які розмірковують, чому так сталося.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого підприємства відбито в понятті стратегічний рівень підприємства.

Стратегічний рівень підприємства (або організації) визначається готовністю до встановлення ефективних зв’язків усередині та за межами підприємства (організації), щоб забезпечити своє довгострокове успішне існування. На відміну від звичних категорій, таких як технічний, організаційний, соціальний рівень, стратегічний рівень визначається відповідним рівнем усіх підсистем підприєм-
ства у взаємозв’язку з елементами зовнішнього середовища, що підтримують та підсилюють нагромаджений потенціал підприєм-
ства, створюючи його конкурентні переваги. Високий стратегічний рівень дозволяє вести конкурентну боротьбу за провідну позицію в галузі, а низький — дає підстави приймати рішення про перепрофілювання і навіть про закриття підприємства. Чим вищий стратегічний рівень, тим ширше поле можливостей стратегічних рішень, але водночас і тим більше вимог висувається до керівників підприємств стосовно їхньої готовності використовувати та підтримувати стратегічний рівень організації на належному рівні.

Стратегічний рівень підприємства (організації) — це рівень його готовності до ефективних дій у середовищі його функціонування завдяки розробці та реалізації обґрунтованих стратегічних рішень, що враховують можливості та обмеження розвитку цього підприємства.