Комплексная оценка деятельности банка на базе бизнес - архитектуры предприятия как современной системы автоматизации
В большинстве случаев коммерческие банки сталкиваются с такими вопросами: «Как измерить успешность компании? Какие показатели надо улучшить, чтобы обойти конкурентов? Как связать текущую деятельность со стратегией?» эти вопросы чаще всего остаются без ответов.
Между тем для повышения эффективности деятельности банка очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями. В последнее время тема измерения эффективности, performance measurement, набирает популярность.
KPI (ключевые показатели эффективности) и такие методики, как BSC (система сбалансированных показателей) , дают возможность банкам не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, партнеров, клиентов.
Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: "Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания" . Например, всем известно, какое значение в деятельности банка играет так называемый «пресейловый» этап. На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходов на предварительную, «пресейловую», работу. Возможно, это перспективный клиент и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на «пресейловом» этапе, адекватны достигаемому результату?
Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект.
Комплексная оценка деятельности банка заключается в подборе и правильном использовании методов комплексного анализа деятельности. Одним из таких методов является метод процессного анализа.
Архитектура процессного анализа разработана для того чтобы управлять большими потоками информации, работы большой аудитории на всех уровнях и регионах коммерческого банка. Процессный анализ в основном направлен на людей, которые управляют или выполняют внутренние бизнес процессы. Это дает возможность руководителям банка получать ответ на события и обстоятельства, с которыми сталкивается банк в своей каждодневной работе. Как результат информационная архитектура процессного анализа работает на себя и является частью управления бизнес процессами.
Архитектура процессного анализа включает в себя технологии, такие как:
- операционный процессный анализ,
- комплексная обработка событий
- мониторинг бизнес деятельности.
Эти технологии взяты из традиционного анализа истории данных офлайн. Вместо того чтобы просто смотреть на то что произошло процессный анализ также просматривает живые процессы с целью помочь принять необходимое решение до того как проблема наступит. Технологическое преимущество такое как перемещение данных позволяет с использованием запоминающих информацию технологий , визуализации и сервис-ориентированной архитектуры (SOA) позволяет в режиме онлайн отслеживать проблемы и вносить изменения.
При самом общем подходе эффекты от создания модели бизнес-архитектуры нужно позиционировать с повышением уровня общей управляемости предприятия. Применительно к ИТ-компонентам архитектуры предприятия мировая практика свидетельствует о возможности снижения расходов на одного сотрудника до 30 %, в то же время отсутствие задокументированной ИТ-архитектуры влечет за собой дополнительные расходы до 12–18 % по ряду эксплуатационных направлений [4].
Одним из начальных стандартных вопросов у руководителей организации, ранее не знакомых с возможностями и задачами моделирования бизнес-процессов, является уточнение ожидаемых плюсов от результатов проведения консалтинговых работ по моделированию.
Зачастую стандартные ответы на эти вопросы связаны с упором на оптимизацию бизнес-процессов организации и, соответственно, перечислением «базового набора» параметров оптимизации:
1) дублирование функций;
2) узкие места;
3) затратные центры;
4) качество выполнения отдельных операций;
5) избыточные операции;
6) возможности автоматизации;
7) возможности внедрения систем управления качеством;
8) возможности сертификации по ISO 900х.
При всей правильности этих ответов необходимо признать, что с точки зрения последовательности выполнения работ и достижения результатов они не являются первоочередными.
Манучарян Татевік Артурівна
студентка 4 курсу
спец. «Економічна кібернетика»
Одеський національний університет імені І.І.Мечникова
Науковий керівник проф.,к.е.н. Журавльова Т.О.