Типология культуры С. Ханди

Одну из наиболее развитых типологий организационной куль­туры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределе­нии власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, ко­торые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражается в виде четырех бо­гов древнегреческой мифологии[38].

Первый тип культуры — это «культура власти» или «культура Зев­са». Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов. В данной культуре организации, по Ханди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти – это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет мо­мент личной власти. В качестве источника власти заметное место при­надлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного ру­ководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют . жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей сте­пени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осу­ществляется централизовано. Набор персонала и продвижение по сту­пеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и неболь­шой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет органи­зации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

«Культура власти» чаще всего характерна для вновь образован­ных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функциони­рует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большо­го количества людей на основе личного контроля.

Второй тип организационной культуры — это «ролевая культура» или «культура Аполлона». Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со сти­хийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» – это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным момен­том влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку ха­рактер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределе­ния работы, ответственности и прав и т. д., а не от личных обязаннос­тей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качест­ва, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохра­нять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кар­динального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры – «культура задачи» или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии это богиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во мно­гом определяется высоким профессионализмом сотрудников и коопера­тивным групповым эффектом. Основным средством распределения вла­сти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях об­ладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей обла­сти деятельности, а также те, кто обладают максимальным количест­вом информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные тре­бования рынка являются определяющими в деятельности организа­ции. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирова­ния на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобили­зовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы до­ступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятель­ностью осуществляется высшим руководством организации и сводит­ся к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов выс­шее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов мо­гут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью по­лучение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость рег­ламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «куль­туру власти», либо в «ролевую культуру».

Четвертый тип организационной культуры — это культура «личности» или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, твор­ческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечения или содействия в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способно­сти договариваться.

На формирование того или иного типа организационной культу­ры предприятий оказывают влияние многие факторы, технологические производства, размер, характер решаемых задач, особенности конку­рентной ситуации и т. п. Так, например, рутинные строго распланиро­ванные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры».

Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти». Круп­ные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо форма­лизация управления в большей степени позволяет осуществлять коор­динацию за деятельностью и контроль за нею. В случае холдинговых компаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура» — на уровне дочерних компаний и автономных подразделений. На тип организационной культуры накладывают свой отпечаток и личностные особенности персонала. Индивиды, бегающие состояния неопределенности, предпочитающие жесткие левые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности предаю: тают «ролевую культуру». К созданию «ролевой культуры» та стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организа­ция в своем развитии проходит четыре основных стадии, зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию лич­ности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руко­водителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация де­ятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура за­дачи» или культура личности». На этой стадии резко усложняются; задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию замыкает все управление ею на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха.

Другой сценарий разворачивается в условиях господства «ролевой культуры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятием реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных, бюрократических форм деятельности, проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, распространяются сотни инструкций, которые в полной мере не используются. Дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах. Причем этот процесс происходит, как пра­вило, на всех уровнях данной организации.

На предприятиях с господствующей «культурой задачи» выход из кризиса пытаются найти, идя уже проторенным путем. С этой целью ру­ководство предприятия создает новые группы проектов, которые теперь уже решают не перспективные проблемы развития предприятия, сию­минутные «пожарные» вопросы, групповые задачи становятся все бо­лее частыми, а решаемые в них вопросы все более многослойными. Про­изводственная деятельность, в целом на предприятии разваливается. Сохраняющие работоспособность группы проектов стремятся приобре­сти статус автономных и отделяются от коллектива предприятия. В этой ситуации резко обостряется борьба за ресурсы. Сильные группы захва­тывают в свои руки контроль над собственностью. Предприятия России пережили этот этап в конце 1991-1992 годов. Именно с этим процессом связано образование мелких предприятий на базе крупных.

В случае кризиса на предприятиях с господствующей «культу­рой личности» нередко развивается такой сценарий, когда яркие ин­дивидуальности и прочие сотрудники, в первую очередь думающие о себе, своих личных интересах, а уж во вторую очередь о Деле пред­почитают действовать в одиночку, начинают каждый тянуть «одеяло на себя». В результате наступившей дезориентации предприятия са­моуничтожаются.