Бюджет проекту (Budget) — це постатейний список передбачуваних витрат, необхідних для виконання робіт по досягненню цілей проекту
Бюджетування проекту (процес складання і прийняття бюджету) — це процес призначення оцінок вартості всім операціям у проекті. В результаті всі витрати й ресурси проекту розподіляються за окремими операціями.
Різним стадіям життєвого циклу проекту відповідають різні типи бюджетів:
1. Попередній (оцінний) бюджет.
2. Затверджений (офіційний) бюджет (cost baseline).
3. Поточний (коректований) бюджет.
4. Фактичний бюджет.
Результатом процесу розробки бюджету видатків є створення базового плану за вартістю (cost baseline), який має такі характеристики:
1) базовий план за вартістю є очікуваною фактичною вартістю проекту;
2) базовий план за вартістю включає бюджет проекту, але не дорівнює йому. Базовий план за вартістю ще повинен включати бюджет робіт, які проводяться з метою відхилення, передачі або зниження ризиків;
3) важливо передбачити бюджет для непередбачених обставин для всіх ідентифікованих ризиків, які можуть реалізуватися, а можуть і не реалізуватися. Для неідентифікованих ризиків у бюджеті також повинен бути закладений резерв. З цією метою створюється резервний фонд непередбачених витрат («поплавок»).
У більшості проектів для ризиків створюється нульова за часом операція «подолання непередбачених обставин» і призначення для неї резерву на непередбачені обставини. При виникненні проблеми при реалізації тієї або іншої операції у її оперативний кошторис перекидаються гроші, приписані до операції «подолання непередбачених обставин».
Розрізняють бюджет на непередбачені обставини (contingency budget) і управлінський резерв (management reserve).
Бюджет на непередбачені обставини визначається для ризиків, які ідентифікуються.
Управлінський резерв — це гроші, які призначені для подолання ризиків, які не вдалося ідентифікувати, проте досвід або інтуїція менеджера проекту підказує, що ці гроші будуть необхідні.
5 проблем бюджетування проекту:
1. Проекти, виконання яких вимагає тривалого часу, збільшують неточність розрахунків.
2. Заздалегідь встановлений час реалізації може сильно вплинути на розрахунки часу й витрат.
3. Людський чинник теж може бути джерелом помилки при розрахунках. Те, наскільки працівники володіють необхідною для виконання завдання кваліфікацією, вплине на продуктивність і час придбання ними досвіду.
4. Оцінки того, як люди працюють — на ставку або півставки, показують, що ті, хто працює на повну ставку, працюють більш продуктивно.
5. Іноді чинник плинності кадрів (він явно в бюджеті не відображається) може істотно вплинути на розрахунки.
Типові статті витрат для проекту:
· Прямі витрати: праця, матеріали, устаткування та інші витрати.
· Накладні видатки проекту.
· Загальні й адміністративні накладні видатки.
· Прямі видатки прямо пов’язані з пакетом робіт. Ці витрати є реальними витратами готівки й повинні виплачуватися в міру виконання робіт над проектом. Прямі видатки зазвичай відокремлюють від накладних видатків. Накладні видатки проекту не можуть бути прив’язані до якого-небудь проміжного результату, а стосуються всього проекту в цілому. Наприклад, витрати на консультантів по управлінню проектом, навчання, відрядження — це накладні видатки проекту.
· Загальні й адміністративні накладні видатки — це організаційні витрати, ніяк не пов’язані з проектом. Хоча ці видатки не оплачуються негайно з кишені, вони реальні й мають місце протягом усього проекту.
У бюджет вартості всі витрати заносяться за статтями. Ось їх перелік:
1. Зарплати членів групи проекту.
2. Видатки на устаткування й матеріали.
3. Вартість оренди приміщень.
4. Вартість маркетингу, включаючи маркетингові дослідження й
фокус-групи.
5. Юридичні витрати.
6. Витрати на відрядження.
7. Вартість реклами.
8. Вартість дослідження.
9. Вартість техніко-економічного обґрунтування.
10. Вартість консультаційних послуг зовнішніх експертів і учасників проекту.
11. Оплата телефону, факсів, міжміських переговорів.
12. Витрати на офісне устаткування.
13. Оплата доступу в Інтернет або хостинга Web-Сайту.
14. Програмне забезпечення.
15. Комп’ютерне устаткування.
16. Навчання.
Плануючи витрати, недостатньо знати тільки загальний обсяг капіталовкладень (інвестицій) у проект. Необхідно мати дані про щорічну потребу у фінансуванні, а для першого року — її поквартальний і помісячний поділ. Виплата авансів повинна проводитися з особливою обережністю.
Перед плануванням витрат виконують такі роботи:
– на основі календарного плану складають перелік робіт, які необхідно виконувати в кожний часовий період (рік, квартал, місяць);
– з кошторисної документації визначають вартість цих робіт;
– розраховують собівартість робіт за статтями витрат (сировина та матеріали, устаткування, заробітна плата, накладні витрати).
При складанні бюджету проекту витрати планують від загального до конкретного.
Крім переліку основних витрат бюджет проекту має містити їх докладний календар, ступінь точності якого залежить від характерних ознак проекту, обсягів капіталовкладень, а також специфічних вимог, запропонованих організаціями-кредиторами. Складові календаря бюджету проекту:
– календар витрат (включаючи дати платежів);
– умови платежів, принаймні для основних категорій витрат;
– критичні моменти реалізації проекту (наприклад необхідність одночасних платежів у певний період) і засоби зниження
пов'язаних із цим ризиків.
Загальні рекомендації для формування бюджету проекту:
· План бюджету варто розробити не пізніше, ніж за рік до початку проекту.
· Структура статей витрат повинна передбачати розбивку витрат по проекту на логічні компоненти, що полегшують можливість обліку й контролю витрат.
· Необхідно визначити цикл перегляду бюджету для внесення в нього виправлень у міру надходження додаткових даних.
· Зміни в бюджетні документи повинні вноситися відразу ж у міру їхнього виникнення. Ці зміни використовуються для наступної корекції бюджету і є основою для подальшого планування.
22. Сутність управління ризиками проекту.
Ризик (з грець. risikon — стрімчак) — небезпека втрат, непередбачуваних подій та дій розрахунку на щасливий випадок.
Ризик є об’єктивним явищем, природа якого викликана неоднозначністю, невизначеністю подій. Невизначеність — це множина станів внутрішнього та зовнішнього середовища проекту.
Проектний ризик — це небезпека небажаних відхилень від очікуваних станів проекту в майбутньому, із розрахунку яких і приймаються рішення в даний момент.
Ризик у проекті є комбінацією обмежень і невизначеності. Можна звести до мінімуму ризик в проекті шляхом або усунення обмежень (що є достатньо проблематичним), або пошуку і зниження невизначеності.
Невизначеність в проекті може бути спричинена неспроможністю:
– визначити цілі проекту;
– зрозуміти, хто є зацікавленими особами цього проекту;
– призначення кваліфікованих фахівців, які підтримуються керівником, в команду проекту;
– точно оцінити витрати;
– визначити точно кінцевих користувачів результатів проекту;
– забезпечити хороші умови роботи команді проекту;
– зв'язати всіх людей, залучених в проект, контрактами або документами про взаєморозуміння.
На рисунку ділянка, обмежена пунктирними лініями, свідчить про прийнятний рівень ризику. До цього рівня ризик може бути зменшений за рахунок скорочення невизначеності і обмежень. На практиці лише у небагатьох випадках можна зменшити обмеження, тому акцент робиться на найбільше скорочення невизначеності.
Зокрема широкого розповсюдження набула технологія зменшення стану невизначеності при оцінюванні ризику шляхом розбивки статті ризику на її складові елементи.
Ризик — це не обов’язково погано. Це загальна властивість всіх
проектів. Будь-який проект має деяку міру невизначеності через початкові обмеження і мінливе оточення, в якому вони виконуються.
Ризик має три основні атрибути: 1) випадок, що містить ризик; 2) ймовірність; 3) наслідок (дія ризику).
Характеристики дій по визначенню атрибутів ризику наведено в
табл. 3.1.
Важливість ризику (risk exposure) — показник, який може використовуватися в процесі ухвалення рішення і як механізм контролю за ризиками в проекті: VR = A * q,
де: VR — важливість ризику;
A — загроза (наслідок, дія) ризику (небажаної події);
q — ймовірність її настання.
Ймовірність ризику (risk probability) — це міра можливості того,
що наслідок (дія) ризику дійсно буде мати місце.
Загроза ризику (risk impact) — міра серйозності негативних наслідків, рівень збитків або оцінка потенційних можливостей, пов’язаних з ризиком.
Є декілька видів випадків, які містять ризик для проекту:
1. Випадки, які можуть статися.
2. Випадки, які матимуть великі наслідки, якщо вони відбудуться.
3. Випадки поза вашим контролем.
4. Випадки, про які вам відомо дуже мало.
Класифікація основних видів ризиків в проекті здійснюється за
такими критеріями:
В залежності від джерела виникнення:
– природно-кліматичні;
– технічні– виробничі;
– економічні;
– ринкові;
– фінансові;
– соціальні;
– політичні;
– інноваційні;
– регіональні;
– галузеві;
– ризики навмисних дій (вандалізм, нечесність).
В залежності від місця виникнення:
– зовнішні;
– внутрішні.
В залежності від тяжкості проявів:
– втрачена вигода;
– збитки;
– втрата;
– банкрутство.
За ступенем передбачуваності:
– передбачувані з малою ймовірністю;
– непередбачувані.
За можливістю страхування:
– ризики, що страхуються;
– ризики, що не страхуються.
Існує також класифікація, яка поєднує критерії ймовірності (Р) та наслідків (І) ризику (рис. 3.2).
За цією класифікацією ризики аналогічно до тварин поділяються
на такі категорії:
«Тигри».
Висока ймовірність, вагомі наслідки. Ці ризики є небезпечними і
повинні бути негайно нейтралізовані.
«Алігатори».
Низька ймовірність, вагомі наслідки. Це небезпечні ризики, яких
можна уникнути, якщо їх ретельно відслідковувати.
«Цуценята».
Висока ймовірність, незначні наслідки.
«Кошенята».
Низька ймовірність, незначні наслідки.
«Тигри» мають бути нейтралізовані, тобто ризики мають бути зменшені ще на ранньому етапі ЖЦ проекту. За «алігаторами» слід спостерігати і розробити план дій, щоб зупинити їхнє втручання
в проект. «Цуценята» також спостерігаються, але не так пильно і з менш терміновими планами локалізації. «Кошенята» керівником проекту можуть бути проігноровані.
23. Планування управління ризиками.
В сучасній економічній ситуації, у якій бюджет строго встановлений, ресурси лімітовані, найгостріше відчувається необхідність у формалізованому управлінні ризиками. Хоча, слід зазначити, що управління ризиками — недостатньо популярна практика в управлінні проектами.
Перш за все, управляти ризиками — це здатність вирішувати:
– що робити з їх проявами;
– коли робити це;
– чи достатньо було зроблено для їх подолання.
Управління проектними ризиками включає процеси:
1) планування управління ризиками, їх ідентифікації, аналізу, реакції на ризики;
2) моніторингу і контролю ризиків під час виконання проекту.
Управління ризиками є неперервним процесом, який відбувається на всіх фазах
ЖЦ проекту (рис. 3.3).
Ціль управління проектними ризиками — підвищення ймовірності позитивних для цілей проекту подій і зниження ймовірності несприятливих подій.
На етапі планування проекту дуже важливим є так званий проектний «вогняний трикутник», до якого належать:
1. Структурна декомпозиція робіт і план реалізації проекту.
2. План технічної підтримки проекту.
3. Підготовка контрактів і документів про взаєморозуміння, які
визначають взаємні зобов’язання.
Найсуттєвіші ризики при плануванні у «вогняному трикутнику»
визначаються за аналогією з пожежею: якщо вилучити одну з складових, які спричиняють вогонь (паливо, кисень, температуру), то вогонь згасне. Якщо ж не спланувати та не мінімізувати ризики хоча б одного з вищеперерахованих елементів трикутника, проект може припинитися (рис. 3.5).
На етапі реалізації проекту всі ризики повинні бути постійно
контрольовані відповідно до їх оцінки зробленої раніше. Дуже важливим є управління ризиками пов’язаними з контрактами. Після
реалізації проекту робиться огляд і аналіз нагромадженого досвіду в
управлінні ризиками проекту для того. щоб уникнути подібних ризиків у наступних проектах.
Планування управління ризиками.
План управління ризиками є складовою частиною плану
управління проектом.
На цьому етапі управління ризиками важливим і необхідним є:
1. Методологія. Визначення підходів, інструментів і джерел даних, які можуть використовуватися для управління ризиками в даному проекті.
2. Розподіл ролей і відповідальності. Список позицій для виконання кожного виду операцій, включених в план управління ризиками, призначення співробітників на ці позиції.
3. Розробка бюджету. Виділення ресурсів і оцінка вартості заходів, необхідних для управління ризиками.
4. Терміни. Визначення термінів і частоти виконання процесів
управління ризиками, їх включення в розклад проекту.
5. Категорії ризиків. Структура, на підставі якої проводиться
систематична і всебічна ідентифікація ризиків з потрібним ступенем деталізації.
В управлінні ризиками проекту прийняті такі категорії ризиків:
1) стратегічні/комерційні (ST/COM);
2) економічні/фінансові (EC/FIN);
3) організаційні (організація, менеджмент, людський фактор) (ORG);
4) політичні (POL);
5) навколишнього середовища (ENV);
6) технічні (TECH).
Цей перелік, звичайно, може бути доповнений з огляду на специфіку проекту.
Характеристики ризиків.
Для оцінювання ризиків прийнята шкала виміру ризиків.
Для розрахунку матриці ризиків слід визначити шкалу оцінки
ймовірності ризику. Для цього слід обрати інтервал ймовірності і
присвоїти йому числове значення. Існують трирівневі (табл. 3.2) та
семирівневі (більш деталізовані) розподіли ймовірності проектного
ризику. Окрім цього ймовірність ризику в проекті може оцінюватися
в грошових одиницях (табл. 3.3) чи за певною суб’єктивною шкалою.
24. Методи ідентифікації ризиків.
Визначення ризиків починається з аналізу проекту з метою
ідентифікації причин їхньої появи (Risk Identification). При аналізі ризиків потрібно звірятися зі статистикою попередніх проектів (Historical information). Ризики повинні бути оцінені кількісно
(Risk Quantification). Повинна бути статистична оцінка тривалості/ вартості проектів з урахуванням ризиків. Самі ризики повинні бути розділені на ті, котрі вимагають спеціальних дій по попередженню, і на ті, що не спричиняють відчутного впливу на хід виконання проекту.
Призначення процесу Risk Identification & Quantification — визначення, які ризики можуть впливати на проект та документування їх характеристик.
Для цього використовуються такі методи ідентифікації ризиків:
1. Аналіз документації.
2. Досвід експертів.
3. Методи творчої генерації ідей:
– «мозковий штурм» (10–15 чол., 2 години) (декілька зборів при розділенні проекту на частини);
– метод Delphi (учасники не спілкуються, списки питань і відповідей складає і розсилає ведучий);
– метод номінальної групи (7–10 чол., анонімно і таємно формуються списки, обговорюються, анонімно і таємно ранжуються);
– картки Кроуфорда (група 7–10 чол., 10 питань, на які кожен повинен дати відповіді, що розрізняються, 10 разів задається одне і те ж саме питання).
– діаграма спорідненості.
– ТРІЗ.
Для збереження ідей, які виникли в процесі ідентифікації ризиків, варто використовувати метод ментальних карт (МindMap) (з англ., mind — розум, map — карта), який останніми роками набув
широкого розповсюдження. В основі ментальних карт (МК), вперше розроблених відомим англійським психологом Тоні Бузаном, лежить припущення, що для людського мозку природним
є: асоціативне мислення, ієрархічне мислення. А також припущення, що для структуризації, розуміння, обробки і запам’ятовування інформації краще всього підходить візуальне мислення.
25. Стратегії управління ризиками проекту.
Після виявлення ризиків та розроблення превентивних заходів по їх подоланню ризик повинен покращити свої параметри. В процесі моніторингу і управління ризиками виконуються різні методики, наприклад аналіз трендів і відхилень, для виконання яких необхідні дані по виконанню, що були зібрані в процесі виконання проекту оновлення плану управління проектом. Відповідальний за реагування на ризик повинен періодично звітувати менеджеру проекту щодо ефективності виконання плану, щодо всіх непередбачених ефектів і коригувань, які необхідні для належного управління ризиками. Моніторинг і управління ризиками також включає в себе оновлення активів організаційних процесів, включаючи бази даних накопичених знань проекту і шаблони управління ризиками, які знадобляться для майбутніх проектів.
Хоча цілком ліквідувати ризики неможливо, багато з них можна буде завчасно попередити шляхом :
– зменшення ризику;
– мінімізації ризику;
– оптимізації ризиків.
Дослідження ризиків дозволяє чітко визначити ризик, його наслідки та ймовірність, виробити стратегію його попередження. На даному етапі повинен бути вироблений план боротьби з ризиками на основі оцінки ймовірностей (табл. 3.10). Варто розробити як обов’язкові заходи, так і заходи для тих випадків, коли деякий ризик почав негативно впливати (запасний план). Необхідно передбачити часовий і ресурсний резерв з урахуванням впливу ризиків.
Ухвалення — збереження відповідальності за ризик, готовність і здатність покрити всі можливі збитки за рахунок власних коштів.
Kр= У/С,
де: Kр— коефіцієнт ризику;
У — максимально можлива сума збитку;
С — обсяг власних ресурсів з урахуванням точно відомих надходжень коштів.
Вибір методу зниження ризику здійснюється в результаті порівняння необхідних засобів на зниження ризиків з вигодами від запобігання збитку. Це співвідношення визначається за допомогою коефіцієнта ризику.
Оптимальний коефіцієнт ризику складає 0,3.
Зразковий перелік простих ризиків, які можуть порушити план реалізації проекту, наведений у табл. 3.11.
Тепер широкого поширення набирає метод перенесення ризиків шляхом передачі управління ризиком третій стороні, що безпосередньо не бере участь в проекті. Прикладами таких випадків є:
– страхування;
– найм сторонніх консультантів з великим досвідом роботи;
– купівля готової компоненти результату (продукту) проекту замість її створення власними силами;
3) не можна ризикувати великим заради малого.
Внаслідок моніторингу і контролю ризиків в план проекту вносяться зміни.
План проекту може і повинен піддаватися змінам в результаті пошуку й усунення ризиків.
Призначення процесу моніторингу і контролю ризиків — розробка варіантів і дій, які підвищували б можливості та знижували загрози
для цілей проекту.