КАК ЗАКОНЧИТЬ БЕСЕДУ С ЛИДЕРАМИ?
(«Жесткий вариант»)
В этом случае вам следует подвести итог беседы следующим
образом. При этом используйте «ударные» слова. Например:
• Что ж, я благодарю вас за разъяснения.
• В том, что сказал каждый из вас есть рациональное зерно.
• Вы знаете ситуацию, лучше, чем я.
• Вам удалось разобраться в ситуации.
• Ситуация серьезная и требует оперативного вмешательства с моей стороны.
• Я думаю, что необходимо собрать членов коллектива, которых эта ситуация прямо касается.
• Я хочу поручить организацию этого совещания именно вам.
• Я прошу вас совместно подготовить этот вопрос и сегодня к вечеру, устно или письменно изложить мне свои соображения по этому поводу.
• Вы можете расценивать это как личную просьбу или как мое управленческое решение. Спасибо. До свидания.
Что происходит в этом случае? Кажется, что вы своими действиями приближаете инцидент. Но на самом деле это совсем не так! На самом деле, используя «жесткий» вариант окончания беседы, вы делаете так, что лидеры оказываются в ловушке. Это «вторая ловушка для лидеров». Почему? Роль лидеров в ходе развития конфликтной ситуации есть активная роль. Как вы знаете, в ходе конфликтной ситуации лидер вербует себе сторонников. А вот в ходе инцидента роль лидера становится пассивной. Инцидент начинает не лидер, а инициатор. И не лидер, а инициатор получает обвинения в том, что он начал инцидент. Поэтому лидеры уклоняются от того, чтобы быть инициаторами инцидента. Это не соответствует их роли, лишает их преимуществ своей роли.
Так вот, используя «жесткий» вариант окончания беседы, вы фактически ставите лидеров перед необходимостью играть активную роль в инциденте, стать его инициаторами. Вы вынуждаете лидеров либо отказаться от своей роли и стать инициаторами инцидента, на что они, конечно, пойти не могут, либо оставаться в своей роли, но при этом, для утверждения своей позиции, сотрудничать друг с другом. Но ведь в этом случае конфликт разрешится.
Собрание (совещание) членов коллектива может состояться.
Но лидерам придется открыто излагать свои позиции, а поскольку они не заинтересованы в открытом столкновении, а заинтересованы в утверждении своих позиций, им становится выгодным согласовать свои позиции и обойтись без инцидента. Так что собрания не будет. Вы увидите, что сами лидеры будут говорить вам о том, что собрание нецелесообразно. Но это не важно. Важно то, что конфликт прекратится, и вы достигнете своей цели.
Итак, я рассмотрел все возможные варианты организации и проведения беседы с лидерами. Это описание может показаться излишне сложным и детализированным. Наверное, это так. Но вам не нужно все это детально запоминать. Все, что вам нужно — это точно следовать инструкции.
ИНСТРУКЦИЯ № 2
Как устранить конфликт, работая с лидерами одновременно
Внимание! Пожалуйста, строго соблюдайте инструкцию.
Порядок действий не должен нарушаться. Каждое последующее действие (шаг) нельзя делать, не пройдя всех предыдущих шагов.
Шаг 1. Убедитесь, что вы можете использовать стратегию работы с лидерами. Для этого:
1. Ответьте на вопрос: «Есть в вашем коллективе конфликтная ситуация или нет?»
2. Проверьте свой вывод, используя Шаг 3 Инструкции 1. Если конфликтной ситуации нет, то встречу с лидерами проводить нельзя. Если конфликтная ситуация есть, то 3. Проверьте, не оказались ли вы втянутыми в конфликт. Для этого воспользуйтесь проверочной инструкцией № 1 («Втянуты ли вы в конфликт?»). Если вы втянуты в конфликт, то дальнейшие действия бесполезны. Вам следует воздержаться от дальнейших действий и, дождавшись инцидента, погасить его. После этого вы можете воспользоваться либо стратегией работы с предметом, либо стратегией работы с лидерами.
Если вы не втянуты в конфликт, то вам следует перейти к Шагу 2.
Шаг 2. Выявите лидеров конфликта. Для этого воспользуйтесь проверочной инструкцией № 2 («Как безошибочно определить лидеров?»). После этого переходите к Шагу 3.
Шаг 3. Подготовьтесь к беседе с лидерами. Для этого составьте, лучше в письменном виде, план беседы с лидерами.
Воспользуйтесь проверочной инструкцией № 4 («Как составить план беседы с лидерами»). В вашем плане должны быть следующие пункты:
а) Как, каким разговором и на какую тему вы задержите лидера, пришедшего первым до прихода второго лидера?
б) Как вы узнаете, что второй лидер пришел на беседу?
в) Какой будет первая часть вашей увертюры (напишите примерный текст с «ударными» словами).
г) Какой будет вторая часть вашей увертюры (напишите текст с «ударными» словами).
д) Определите, кому из лидеров вы дадите возможность изложить свою позицию первым и как вы это объясните (запишите текст этого объяснения).
е) Внесите в свой план «Правила середины беседы». Запишите, как вы будете обеспечивать их строгое выполнение.
ж) Спланируйте окончание беседы. Для этого запишите в свой план текст «мягкого» окончания беседы и текст «жесткого» окончания беседы с ударными словами.
После этого переходите к Шагу 4.
Шаг 4. Правильно организуйте беседу с лидерами. Для этого воспользуйтесь проверочной инструкцией 3 («Как организовать беседу с лидерами»). После этого переходите к Шагу 5.
Шаг 5. Проведите встречу с лидерами, действуя в строгом соответствии с составленным вами планом.
1. «Удержите» первого лидера до прихода второго.
2. Проведите увертюру беседы.
3. Выслушайте лидеров, не давая им возможности перебивать друг друга и оценивать позиции друг друга.
4. Если вы увидите, что их позиции не противоположны, закончите беседу, используя «мягкий» вариант. Если их позиции противоположны, закончите беседу, используя «жесткий» вариант.
Что ж, и эта инструкция может показаться слишком сложной и требующей значительного времени. Однако, пользуясь стратегией работы с лидерами, вы, в лучшем случае, сможете разрешить конфликт, а в случае неудачи, не ухудшите ситуацию.
Можно вообще ничего не делать, можно пытаться устранить конфликт, действуя наобум, можно, наконец, использовать силу.
Но если вы хотите получить результат, если вы стремитесь к разрешению конфликта наиболее эффективным способом, то и время, и усилия не будут потрачены зря. Задача управленца — управлять. Инструкции, прилагаемые в этой книге, помогут вам сделать это эффективно.
Ну, а как быть, если, несмотря на все усилия, конфликт все-таки перешел на уровень инцидента? Можно ли в этом случае что-то сделать? Можно. Об этом следующая глава.
Глава IV
ИНЦИДЕНТЫ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ: учимся гасить инцидент
1. Что такое инцидент.
2. Сценарии развития инцидента.
3. Способы прекращения инцидента.
Что мы знаем об инцидентах и их последствиях? Из предыдущих глав мы узнали, что инцидент — это второй этап развития группого конфликта. Инцидент есть острое открытое столкновение противоположных позиций. Мы знаем также и то, что на этапе инцидента конфликт становится неуправляемым. Нам известно, что любой инцидент сопровождается негативными последствиями как для членов коллектива, так и для всего коллектива в целом.
К сожалению, инциденты в коллективах время от времени происходят. А поскольку они происходят, и это бывает часто неожиданно, то возникает иллюзия, что это неизбежное зло и с этим нужно смириться. Бывает и так, что некоторые члены коллектива (группы), включая руководителей, специально и сознательно инициируют инциденты, считая это лучшим способом разрешения назревшего конфликта. Логика здесь кажется понятной: раз уж столкновение неизбежно, то пусть люди «выпустят пар». Однако на самом деле так может рассуждать лишь тот руководитель, который не знает и не умеет использовать рычаги управления в экстремальных ситуациях. А настоящий профессионализм руководителя, его управленческая квалификация как раз и определяются тем, насколько эффективно он управляет в сложных, нестандартных, экстремальных ситуациях.
В этой главе речь пойдет об инцидентах, о том, что может сделать руководитель для овладения ситуаций, для того, чтобы сделать ее управляемой. Анализируя инциденты и их возможные последствия, я опять же буду исходить из психологического механизма развития конфликта. Так же как и раньше я буду обращать внимание не на внешние формы, а на внутренние процессы, не на кажущиеся, иллюзорные, а на реальные последствия действий участников инцидентов. Я хочу сказать, что и в этой главе речь пойдет о том, что в ходе инцидента делать можно и нужно, а чего делать нельзя.
В каких случаях происходят инциденты? Для того, чтобы инцидент произошел, недостаточно только чьей-то «злой воли».
Инцидент становится возможным лишь тогда, когда конфликтная ситуация прошла все стадии своего развития, и конфликт остался неразрешенным. Иными словами, инцвдент происходит в том случае, если
а) в ходе конфликтной ситуации не предпринимались действия по разрешению конфликта, либо, если
б) в ходе развития конфликтной ситуации действия по разрешению конфликта оказались безрезультатными.
Это, конечно, разные случаи. Однако механизм развития инцидента не зависит от того, пытались вы разрешить конфликт на этапе конфликтной ситуации или нет. Механизм развития инцидента не зависит даже от того, как, в каком виде происходит инцидент. А в каком виде может происходить инцидент?
То, каким образом происходит инцидент, его, так сказать, внешний вид может быть разнообразным. Ссора в семье с участием родственников и друзей с обеих сторон — это инцидент.
Вооруженное столкновение на межнациональной основе — это тоже инцидент. Общее собрание коллектива, переходящее в скандал — это тоже инцидент. Нам важно не то, как каждый конкретный инцидент выглядит внешне, а то, каким образом действует внутренний его механизм. Во всех случаях инцидент есть острое открытое столкновение групп людей — носителей противоположных позиций. Во всех случаях, в любом групповом инциденте действует один и тот же внутренний психологический механизм. Инциденты отличаются друг от друга внешне. Но они не отличаются друг от друга по своему внутреннему механизму. Он, этот механизм, не зависит от того, в каком виде происходит инцидент. Наоборот, то, в каком виде происходит инцидент, зависит от его внутреннего механизма. В чем же состоит механизм развития инцидента?
Для возникновения инцидента необходимы три обязательных условия:
1. Конфликтная ситуация, завершившая свое развитие.
2. Повод к инциденту.
3. Достаточное количество участников.
Если какого-то одного из этих условий нет, то инцидент не может начаться. Он не может начаться, даже если кто-то будет пытаться его начать. Но если эти условия есть, то инцидент начинается автоматически. Он неизбежно происходит, даже если кто-то будет пытаться этому противостоять.
Когда конфликтная ситуация считается завершившей свое развитие? Она считается завершившей свое развитие, если:
а) имеется предмет конфликта и противоположные позиции по отношению к этому предмету;
б) имеются лидеры-носители основных позиций,
в) произошла поляризация мнений и, следовательно, имеются группы людей, поддерживающие каждую из этих противоположных позиций и
г) имеются инициаторы (инициатор), способные и готовые начать инцидент и вывести конфликт на уровень открытого столкновения позиций.
Что такое «повод к инциденту»? Поводом к инциденту может стать все, что угодно. Поводом к инциденту может стать любое, даже случайное и незначительное, действие любого члена коллектива, либо любое, даже случайное и незначительное внешнее событие или обстоятельство. Главное, чтобы это событие или действие происходило сразу же после того, когда конфликтная ситуация завершила свое развитие.
Поэтому совершенно не удивительно, что одно и то же событие иди действие в одном случае может вызвать инцидент и стать поводом к нему, а в другом случае вообще может оказаться незамеченным и не стать поводом к инциденту.
А вот что на самом деле удивительно, так это то, что повод к инциденту, как правило, не имеет ничего общего с причиной конфликта. Многие путают повод к инциденту и причину конфликта, думая, что причина конфликта — это то, с чего начался инцидент. Это весьма распространенная ошибка, которая может дорого стоить, и поэтому я хочу, чтобы вы ее не совершали.
Можем ли мы заранее знать, что именно, какое действие или событие, станет поводом к инциденту? Нет, этого мы заранее знать не можем. Можем ли мы заранее знать, что именно, какое действие, решение или событие является причиной конфликта?
Да, это мы знать можем и должны. Если мы успели проанализировать конфликтную ситуацию и попытались разрешить конфликт, то, даже если нам это и не удалось, мы, как минимум, узнаем причину конфликта. В этом случае повод к инциденту мы будем воспринимать именно как повод к инциденту.
Но если мы не смогли или не успели проанализировать конфликтную ситуацию, и инцидент стал для нас неожиданностью, то знайте: то с чего он начался, не является причиной конфликта. То есть вы можете и не знать, в чем заключается причина конфликта, но зато вы можете быть уверены, что она лежит не там, где появляется повод к инциденту.
Вторая распространенная ошибка в этом случае заключается в том, что руководитель, понимая неизбежность инцидента, старается вести себя так, чтобы не дать повода к инциденту. Желание выиграть время и оттянуть начало инцидента вполне понятно.
Но эти действия к успеху не приводят. Почему? Потому что эта линия поведения может стать... поводом к инциденту. Так что в этом случае лучший способ действий — не создавать повод к инциденту специально и сознательно, а если он возникнет — действовать на основе знания механизма его развития.
И, наконец, третье непременное условие возникновения инцидента — наличие достаточного количества его потенциальных участников. Инцидент — это столкновение позиций, проходящее в виде столкновения групп людей (членов коллектива) — сторонников этих противоположных позиций. Понятно, что инцидент возникает в тех случаях, когда в одном месте и в одно время собирается большинство членов коллектива. Это может быть собрание, производственное совещание или, даже, праздничный вечер. Для начала инцидента крайне необходимо присутствие большинства его потенциальных участников из обеих групп.
Такие ситуации можно назвать групповыми встречами.
Понятно, что не каждая групповая встреча непременно заканчивается инцидентом. Но если в коллективе назрел конфликт, то любая групповая встреча, даже не имеющая к нему отношения, может перерасти в инцидент.
Зная или догадываясь об этом, некоторые управленцы в условиях конфликта действуют таким образом, чтобы не проводить групповых встреч, пытаясь тем самым избежать инцидента. Но можно ли избежать неизбежного? Ведь в этом случае инициатива проведения групповой встречи будет исходить от членов коллектива.
Если инцидент должен произойти — он произойдет. Если есть первые два условия, необходимые для его начала, то есть завершившая свое развитие конфликтная ситуация и повод к инциденту, то третье условие — групповая встреча — не заставит
себя долго ждать.
Итак, все инциденты начинаются одинаково. Они начинаются с того, что появляется повод к инциденту и групповая встреча. Но, начинаясь одинаково, инциденты могут по-разному развиваться. Они могут проходить очень остро и не очень остро.
Они могут втягивать в себя десятки, сотни или даже тысячи людей. Они могут продолжаться долго, а могут закончиться быстро. Они могут закончиться победой одной из сторон, а могут идти с переменным успехом и закончиться компромиссом. Они могут даже сопровождаться жертвами и разрушениями, а могут ограничиться лишь моральными травмами. Казалось бы, здесь трудно найти что-то общее. Кажется, что как нет двух совершенно одинаковых людей, как нет двух совершенно одинаковых коллективов, так нет и двух одинаковых инцидентов. И это на самом деле так.
Но, вместе с тем, развитие любого инцидента, каким бы уникальным и единственным в своем роде он ни был, может быть понято и описано с помощью единой логики. Этим я хочу сказать, что как бы ни развивался конкретный инцидент, он всегда развивается по какому-то одному из двух возможных сценариев.
Действительно, существует только два сценария, по которым может развиваться инцидент. Любой инцидент всегда развивается по одному из этих двух сценариев. Зная, по какому сценарию развивается конкретный инцидент, мы можем точно предсказать, чем он закончится. И это не мистика. Это не более, чем знание объективных законов развития конфликта. Сейчас я проанализирую каждый из этих сценариев отдельно, обращая внимание на существенные, реальные внутренние процессы и результаты каждого из них.