Основные характеристики сетевых организаций. Тип сети Особенности организации Сферы применения Недостатки, связанные с расширением сети Недостатки связанные с модификацией

 

Тип сети Особенности организации Сферы применения Недостатки, связанные с расширением сети Недостатки связанные с модификацией структуры
Стабильная Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориен­тированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз Добывающие отрасли требующие крупных капиталовложении Объединение собственности партнеров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов Чрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы Большие надежды возлагаемые на ко операцию могут ограничить творческий потенциал партнеров
Внутренняя Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цепи с использованием рыночных механизмов Добывающие от­расли требующие крупных капитале вложении Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделении Фирма может рас ширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» и механизмов оценки результатов деятельности Руководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции
Динамичная Независимые элементы фирмы вдоль цен­ностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров Отрасли с низким техническим уровнем с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д. Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме Могут быть разработаны действенные механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнеров Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами

 

Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются устано­вить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмеша­тельство в процесс поставки и распределения со стороны централь­ной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в резуль­тате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегри­рованную функциональную систему.

 

Внутренняя сеть

 

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует созда­ния рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены пу­тем купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее пред­шественника — матричной формы, состоит в получении конкурент­ных преимуществ путем предоставления широкой предприниматель­ской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный ре­зультат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторам и, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотно­шений между покупателями и продавцами.

Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени - из-за непра­вильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка ру­ководителей организации - это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматри­вать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуще­ствляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью кото­рого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показы­вая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмо­тря на возникающие проблемы, движение от централизованно пла­нируемых иерархичных структур к структурам «внутреннего рын­ка» набирает силу.

Динамичная сеть

 

Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независи­мых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизо­ванная оценка результатов и местная оперативная автономия сочета­ются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализо­вать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, гото­вых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем ра­зойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защи­ты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддержи­вать свою способность строить прототипы, производителю — экспе­риментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых ос­нова вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.

Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной пози­цией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестици­ями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаи­модействие с партнерами сети. Тем не менее для них существует по­стоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т. д.

Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологиче­ских новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, что­бы предоставить вновь образованным структурам конкурентные пре­имущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности эффективно распреде­лять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минималь­ными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятель­ности сети.

Связи в сетевой организации

 

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность к самообновлению, вытекает из двух отличитель­ных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компо­нентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда ком­понентами сети владеют сообща, структура организации носит рыноч­ный характер. Четко определенные, нацеленные и структурирован­ные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установлен­ных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В проти­воположность этому в иерархических организациях каждое взаимо­действие носит отпечаток административно регламентируемых огра­ничений. Поведением здесь управляет структурное звено организа­ции или ее руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются адекватно условиям функцио­нирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множест­во ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацели­вают каждого партнера на достижение определенных, точно измерен­ных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юри­дически оформленные или слишком формальные контракты. Кон­тракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и раз­деляются обязанности, создается механизм эффективных рабочих от­ношений и разрешения споров.

Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, — это отношения добровольности. Конечно, мо­жет случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отно­шений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответст­вии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потен­циальной угрозой для эффективности всей сети.

Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменени­ям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направ­лении преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Орга­низационные формы, особенно сетевые, должны противостоять про­валам в деятельности предприятии и неспособности их руководите­лей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые орга­низации всегда находятся в процессе обновления, а их основные эле­менты - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адап­тации, ориентированный на результаты, должен помочь руководите­лям углубить понимание современных способов достижения целей ор­ганизации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организа­ций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее по­нимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

Глава 34. ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ

 

В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении но­вого вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продук­ция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижени­ям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции стано­вится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном ко­личестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно, по требо­ванию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) су­ществует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компью­теров и гибких производственных линий. Другая отличительная осо­бенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на при­мерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавли­вать прочные и длительные связи с поставщиком. Всего лишь за два десятилетия создание интегральных схем прошло путь от новых про­ектов, которые разрабатывались месяцами группами специалистов, а затем выполнялись в дорогостоящих лабораториях, до виртуаль­ной продукции, создаваемой в течение нескольких часов и «строя­щейся» за несколько минут инженером, которому нет необходимос­ти покидать свой кабинет, используя настольную «фабрику».

Виртуальная продукция становится результатом комбинации мно­гочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксеро­графии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении. Одним из основных принципов производ­ства виртуальной продукции является интеграция производственных процессов с поставщиками, выпускающими абсолютно взаимозаме­няемую продукцию.

Большую значимость для потребителей имеет не только виртуаль­ная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназна­ченных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производствен­ные навыки. Принципы образования виртуальной организации при­водятся на рис. 34.1.

 

 
 

 


Рис. 34.1. Виртуальная организация: принципы образования

 

Виртуальная корпорация зародилась в воображении футуристов, превратилась в вероятность для теоретиков управления и теперь стала экономической необходимостью для общества. Это сообщество функ­циональных партнеров, управляющих проектированием, производст­вом и реализацией продуктов и услуге использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимы­ми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами вир­туальной организации являются:

· непостоянный характер функционирования;

· осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телеком­муникаций;

· взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтере­сованными организациями через серию соглашений, договоров и вза­имное владение собственностью;

· образование временных альянсов организаций в смежных об­ластях деятельности;

· частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

· договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собст­венностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино спе­цифические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участво­вать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Новые построения виртуального характера делают расплывчаты­ми формальные линии организаций, что часто трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление ин­формационных сверхсистем и порождает уверенность в широких воз­можностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные органи­зации все чаще заключают субконтракты с внешними структурами с тем, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество - широкую распределенность в про­странстве и во времени.

Нередко случается, что виртуальная организация благодаря ин­формационным технологиям и телекоммуникациям распространяет­ся по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масшта­бе времени, позволяет проводить совещания с использованием ком­пьютерных сетей. Системы пейджеров, радио- и телевизионных пе­реговорных средств, современная оргтехника позволяют мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте их нахождения. Вирту­альные организации обеспечивают серьезные конкурентные преиму­щества за счет существенного снижения затрат на основные и обо­ротные средства.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от не­эффективных или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям) и концентрироваться на том, что отвечает их основ­ной компетенции, например, на проектировании продукта или его про­даже. Такие конкурентные преимущества возможно использовать при комбинации способности рабочих групп, интеллектуального потенциа­ла тех или иных команд. Виртуальная корпорация подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют конкретные работы лучше, чем все остальные.

Такой подход к организации дела может быть рассмотрен на следующем примере. Компания «Найк» осуществляет продажу спортивной обуви и одеж­ды. Основная деятельность «Найк» — разработка моделей продукции, марке­тинг и торговля. На протяжении всего своего существования компания не за­нималась производством своих продуктов. Эти продукты производятся более эффективно с помощью большого числа компаний-поставщиков, располо­женных в Азии или других регионах и специализированных на определенных моделях обуви и одежды. Все компании, образующие альянс, связаны между собой договорными отношениями. Эти отношения могут включать частич­ное владение собственностью родительской компании, но они продолжают­ся только до тех пор, пока родительская компания и компании-поставщики считают это выгодным (прибыльным).

Данная система организации бизнеса сделала возможным для «Найк» со­средоточить большой объем капитала на инвестировании в производственное оборудование для других компаний и в то же время разгрузить основную ком­панию в интересах обеспечения эффективных продаж. Если какой-нибудь оп­ределенный тип продукции потеряет свой рынок, «Найк» может выйти из аль­янса с производителем. Наибольшее преимущество состоит в том, что «Найк» может концентрироваться на деятельности, которую она выполняет лучше:

проектировании, маркетинге и продаже продуктов. Благодаря этому «Найк» довела до совершенства свою деятельность по реализации продуктов.

Родительская компания может иметь временные альянсы в самых различных областях. Важнейшие черты виртуальной организации в данном случае — в ее временной природе и частичной интеграции с родительской компанией. Глобальный охват рабочих групп, неболь­ших и средних организаций позволяет варьировать возможностями, отказываться от неэффективных производственных процессов, выпол­няемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В раз­ных звеньях виртуальной корпорации происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.

Виртуальные организации требуют нового мышления руководи­телей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания де­ловитости над карьерными устремлениями, преодоления пережитков иерархического управления.

В структурах виртуального характера важно поддерживать и спо­собствовать развитию нового элемента — управления знаниями. С его помощью решается двуединая задача: 1) приобретение знаний, под­нимающих уровень деятельности организации; 2) их хранение, рас­пределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирмен­ного пользования. Этого можно достичь с помощью тщательно раз­работанной концепции централизации, институционализации и прак­тического использования накопленных знаний. В практике компаний известны случаи введения должности штатного эксперта (так называ­емого брокера знаний), который выступает в роли координатора между сферами предложения и потребления знаний. В интересах управле­ния знаниями образуются межфункциональные проектные группы, создаются специальные компьютерные системы. Деятельность по ис­пользованию уже накопленных знаний и обеспечению поступления новой информации создает предпосылки формирования обучающей­ся организации.

В виртуальной организации служебные обязанности будут посто­янно меняться так же, как и полномочия. Даже само определение служащего по найму изменится по мере того, как потребители и по­ставщики будут проводить в компании больше времени, чем сами работники этой компании.

Рынки сложной продукции XXI века потребуют оперативного и глобального решения вопросов адресной доставки потребителям раз­нообразных вариантов продукции. Эта продукция будет различаться не только по форме и функциям, но и по предоставляемым сопутст­вующим услугам, включая возможность заказчика присутствовать при разработке дизайна продукции. Производственная компания не ста­нет изолированным участком, а скорее точкой пересечения в ком­плексной сети поставщиков, потребителей, инженеров и других функ­циональных услуг.

Единственная возможность обеспечить заказчика виртуальной продукцией, которая соответствовала бы изменяющимся потребно­стям, заключается в том, чтобы поддерживать базу интегрированных и постоянно меняющихся данных о потребителе, продукции, про­изводстве и конструктивных методологиях. Это подразумевает но­вые, более сложные формы исследования рынка и новые особенно­сти дизайна продукции, которые представляют интерес для заказ­чика. Одной из главных задач для многих компаний является разработка систем и программного обеспечения, позволяющих заказчи­ку взять на себя обязанности по дизайну, которые прежде лежали на компании-производителе.

В этой связи можно говорить о виртуальной корпорации как о модели информации и взаимоотношений. Создание виртуальной про­дукции потребует применения более развитой информационной сети, собирающей данные о рынках и запросах потребителя, сочетания ее с новейшими дизайнерскими методами и интегрированной компьюте­ризацией производственных процессов. Эта система приводится в действие с помощью интеграционной сети, которая включает не толь­ко высококвалифицированных работников компании, но также по­ставщиков, дистрибьюторов, розничных продавцов и даже потреби­телей. Вот почему назрели глубокие изменения как дистрибьюторской системы компании, так и ее внутренней организации, требующие уси­ления ориентации на потребителя. С внешней стороны сеть постав­щиков должна быть интегрирована именно с теми заказчиками, ко­торые имеют с данными поставщиками общее оборудование, проек­ты, коммерческие тайны. Очевидно, что поставщики будут в большой зависимости от заказчиков, но по этой причине заказчики будут в рав­ной степени зависимы от своих поставщиков. В конечном счете в от­личие от современных прототипов виртуальные корпорации будуще­го будут выступать не столько в роли отдельного предприятия, сколь­ко — постоянно меняющегося центра сосредоточения общих направ­лений деятельности в огромной структуре взаимоотношений.

Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться совершенства как используемой инфор­мации, так и системы взаимоотношений с партнерами. Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части кор­порации успеха не принесут. Вот почему процесс модернизации кор­порации должен быть комплексным, охватывающим одновременно исследования и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслужива­ние, распределение, информационные системы, финансы. Сущест­венно меняются требования к сотрудникам виртуальной корпорации. Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококва­лифицированных, надежных и образованных работников — людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с други­ми рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функцио­нировать успешно только в условиях совместной работы в такой ко­манде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

Глава 35. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

В современных условиях динамичного научно-технического и об­щественного развития предприятия часто подвергаются реорганиза­ции. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и вре­мя, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильнос­ти. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и иссле­дования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без пе­рестройки. Такая организация называется многомерной.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организаци­онной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а сле­довательно, и три типа организационных единиц:

1. функционально определенные структуры, продукт которых по­требляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строитель­ства, производственные отделения и цехи);

2. структуры, определенные по продукции или услугам, резуль­таты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные кор­порации);

3. рыночные структуры, определяемые по классификации внеш­них клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оп­товиков).

Структура организации отражает относительную важность каж­дого из трех критериев, положенных в ее основу, — функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых ком­пании наиболее важны функциональные подразделения, для много­продуктовых компании - продуктовые подразделения, а для много­национальных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, — рыночные подразделения по странам или регионам.

Любая реорганизация предполагает изменения относительного значения каждого из трех критериев построения организации. Напри­мер, реорганизация имеет место там, где изменяется круг ответствен­ности высших функциональных должностных лиц и координация де­ятельности на различных рынках. Функционально определенные под­разделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь отчитываются перед рыночно-ориентированными подразделениями, а не исполнительными директорами или служащими. Изменение кри­териев построения организации может понадобиться в результате из­менения структурной среды, или самой организации, или ее роли и функций в общей системе, частью которой она является. С расшире­нием масштабов деятельности функционально-ориентированной ком­пании на иностранных рынках, увеличением числа ее зарубежных филиалов она может преобразоваться в рыночно-ориентированную организацию.

Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеют­ся на всех уровнях в организации. Отделения могут расширяться или изменяться, меняется их относительная значимость, перераспределя­ются ресурсы, инвестированные в развитие. При этом организацион­ная структура компании остается без изменений.

На рис. 35.1 в качестве примера многомерной организации пред­ставлена трехмерная организация. Каждый куб представляет собой пересечение трех отделений, каждое — определенной направленнос­ти. Не все отделения организации обязательно взаимодействуют. Поэтому все взаимодействия не обязательно будут реализованы в мно­гомерной организации. Трехмерная структура, представленная на рис. 35.1, не так часто встречается на практике. Более распространен­ной является другая организационная структура (рис. 35.2).

Построение многомерной организации можно представить на приме­ре вычислительных и телекоммуникационных структур компании «Кодак» (США), которые впоследствии вошли в состав ряда других компаний (рис. 35.3). Каждое подразделение выходной продукции ответственно за улучшение своей продукции и услуг. Каждое подразделение может прово­дить собственную исследовательскую деятельность или покупать такого рода услуги у групп технического планирования и исследовании.

 

Рис. 35.1. Основа многомерной организации

 

 


Рис. 35.2. Представление многомерной организации

В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщи­ками услуг и товаров. Поэтому обычно им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты. Подразделения, ориентированные на про­дукт или услуги, могут платить внутреннему или внешнему постав­щику на любой договорной основе, например договорную цену, ко­миссию, фиксированное вознаграждение или надбавку к себестоимо­сти. Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних по­ставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключитель­ную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к под­разделению организации более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.

 

 

Рис. 35.3. Многомерная организация вычислительных и телекоммуникационных структур компании «Кодак»

 

В организации с «внутренним рынком» прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководства. Налого­вые ставки должны устанавливаться заранее на определенный пери­од. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять при­быльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделения должны быть в состоя­нии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпус­каемой продукции, на разработку новой, на освоение новых рынков и т. д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитиро­ван. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность пра­вильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключе­ние составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, Продуктово-ориентированные подразделения, которые являются единственным пользователем производственного подраз­деления, которому в свою очередь в целях поддержания конкурен­тоспособности компании не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-ориентированного подразделе­ния и включается в его состав.

Что касается функциональных подразделений (т. е. тех, которые имеют четко очерченные функции), то они пред оставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям организации, одна­ко могут также работать с внешними клиентами. Когда они больше ориентированы на внешних клиентов, их следует рассматривать как Продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные под­разделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

Некоторым функциональным подразделениям нужны соответст­вующие условия и оборудование, а также персонал. Поэтому они мо­гут требовать инвестиции, а также кредитов. Как и в случае с продуктово-ориентированными подразделениями, функциональные звенья могут обращаться к подразделениям организации более высокого уров­ня за капиталом (большим, чем они могут генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т. е. они должны быть возвращены. Функциональные подразделения в много­мерных организациях с «внутренним рынком» являются центрами прибыли и, следовательно, оцениваются частично объемом прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капитал. Они также являются объектом корпоративного налога на прибыль.

Функциональные подразделения свободны в выборе поставщи­ков и потребителей своей продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи (а иногда и инвестиций) могут регулироваться вышестоящими подразделениями. Они получают доход от реализации и должны нести расходы, связан­ные со своими покупками. Если вышестоящий руководитель считает, что внешнюю реализацию функционального подразделения целесо­образно расширить, может быть создана специальная структура по производству данной продукции. Например, если внутреннее подраз­деление по обработке информации развивает значительный внешний бизнес, руководитель может принять решение о создании подразде­ления по предоставлению услуг по обработке информации. Если ог­раничения не накладываются руководителем, то старое функциональ­ное подразделение по обработке данных может обслуживать новых внешних клиентов, а также старых внутренних и внешних клиентов. Соответствующее функциональное подразделение будет создано или расширено только в том случае, если будет точно определено, что дан­ная продукция может продаваться внешним клиентам с большей вы­годой, чем внутренним. Организационная структура не должна суще­ственно меняться, если функциональные подразделения дополнитель­но включаются в структуру или расформировываются.

Состав рыночных подразделений организации определяется мас­штабами и характером тех рынков, на которые они работают. Они выполняют две функции: во-первых, продают продукцию любых дру­гих подразделений организации, которые хотят пользоваться их услу­гами, а также реализуют свои услуги внешним клиентам; во-вторых, служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только компанию на рынке, но и рынок в ком­пании.

Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и раз­работки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне ор­ганизации. Доход рыночных подразделений может быть в виде комис­сии на продажу или фиксированного вознаграждения. Указанные под­разделения могут покупать продукцию от внутренних или внешних поставщиков, а затем продавать с прибылью. Они оценивают деятель­ность других подразделений организации с точки зрения внешних пользователей, могут работать как консультанты исполнительных ди­ректоров и других руководителей подразделений. Они должны полу­чать оплату за такие услуги и свободно предоставлять эти услуги внеш­ним организациям (не конкурентам), когда это не противоречит це­лям организации.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Более того, подобные подразделения могут существо­вать, даже если отделения более высокого или низкого уровня не име­ют такого структурного состава. Например, в многонациональной корпорации национальные отделения могут быть многомерными, даже если корпорация в целом так не организована.

В организациях, занимающихся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками, программы, состоящие из двух или более проектов, были многомерными при том, что проекты были одномерными. Однако такие программы находились в подчи­нении специально назначенных управляющих. Например, подобная 1 организация, занимающаяся программными продуктами, является I частью более крупной организации. Она построена так, как показано на рис. 35.4. Эта организация разрабатывает, внедряет, управляет, об­служивает и обучает пользователей и операторов крупных компью­терных систем.

 

 
 

 


Рис. 35.4 Многомерная структура организации, занимающейся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками

 

Многомерная структура может иногда применяться на более низ­ких уровнях организации. Например, определенный отдел может вы­полнять такие функции, как покупки и выставление счетов клиентам, маркетинг услуг и т. д. Причем некоторые совершенно разные функ­ции могут быть возложены на одного работника. Если какое-либо от­деление дополнительно управляется как центр прибыли, то оно мо­жет действовать автономно.

Каждое отделение в многомерной организации может иметь та­кой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с функциональными подразделениями, особен­но производственными. Функциональные подотделы производст­венного подразделения могут осуществлять закупки, складирова­ние, контроль качества и т. д. А производственные отделения, ко­торые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних кли­ентов. Пример многомерно организованного функционального (производственного) подразделения крупной корпорации приве­ден на рис. 35.5.

В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятель­но, оно покупает у других подразделений - внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализирован­ного финансового подразделения, которое также имеет функцио­нальную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятель­ности (рис. 35.6).

Производственные и сервисные подразделения могут быть раз­делены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, раз­мерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдель­ных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снаб­женческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональ­ные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследова­ниями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних поль­зователей, он сам может вести рыночную деятельность по продви­жению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделе­ниям.

 
 


Рис. 35.5. Многомерная структура производственного подразделения

 

Рис. 35.6. Два многомерных подразделения в одном измерении


php"; ?>